Тот нью-йоркский пятничный семинар организовала Клэр Стэплтон, бард из Google, автор сценариев пятничных корпоративов TGIF. Когда Пейдж обращался к своим войскам незадолго до переезда Стэплтон, во время ее последнего TGIF, она в белой блузке стояла у стены за кулисами, надеясь остаться незамеченной. Пейдж отклонился от сценария и голосом Кермита спросил со сцены: «Можем ли мы устроить овацию в честь Клэр Стэплтон и ее невероятного электронного письма?» Стэплтон густо покраснела и закрыла лицо руками от смущения.
«Кажется, она немного стесняется, — сказал Пейдж, когда аплодисменты стихли. — Ей больше нравится выражать себя с помощью компьютерных средств».
Годы спустя, после того как она перешла на YouTube, Стэплтон с нежностью вспоминала этот случай как один из последних ярких моментов ее работы в Google, после которого все пошло наперекосяк.
Радикальная трансформация YouTube при возвращении Пейджа началась достаточно невинно: с установки пластиковой горки в офисе.
Ее открыли в летний понедельник 2011 года. Ярко-красный, огромный, нелепый, промышленно изготовленный аттракцион из парка развлечений, установленный в новом офисе YouTube, вмещал одновременно трех человек — и они скользили вниз с третьего этажа. Увеличив свой штат, YouTube приобрел крупное помещение через дорогу от своего первого дома в Сан-Бруно. Трехэтажное здание, бывшая штаб-квартира Gap, приветствовало посетителей просторным атриумом и высокими окнами, которые делали его похожим на торговый центр. Горка была частью плана Камангара по созданию в YouTube более гуглообразного рабочего пространства. В других офисах Google были массажные кабинеты и частные повара — эти особые привилегии делали рабочие места уютными и желанными. В своих новых апартаментах YouTube оборудовал стену для скалолазания и гигантские телевизионные панели, которые показывали фильмы YouTube. Конференц-залы переименовали в честь вирусных хитов. В понедельник, когда торжественно открыли горку, все на YouTube — от программистов до поваров в белой униформе — столпились у перил, чтобы посмотреть, как Камангар и двое его коллег проводят инаугурацию своего нового бонуса. Втроем они взялись за руки и заскользили вниз пугающе быстро, а в конце босс неловко споткнулся.
Заместитель Камангара Шишир Мехротра терпеть не мог эту горку. Не из-за ее гугловости, а из-за того, что она разрушила его управленческие планы. Мехротра, помешанный на метриках и показателях, хотел, чтобы у рабочих столов в офисе были колеса. Каждые несколько месяцев он менял схему рассадки сотрудников YouTube, повинуясь изречению Google, что физическое перемещение персонала способствует изобретательности. Это был логистический кошмар. Мехротра полагал, что если рабочие столы можно будет катать, то перестановки пройдут с меньшими сбоями. Но в подразделении недвижимости YouTube эту идею отвергли. Все слишком боялись, что стол на колесиках случайно съедет с горки.
Столы застряли на месте, прямо как сама компания YouTube.
К концу 2011 года этот застой начал глубоко тревожить Мехротру и других лидеров. Самые яркие умы Google хотели работать на «фабрике прорывных технологий» или заниматься другими классными вещами. Но партнерский YouTube казался расфокусированным. У него были всевозможные конкурирующие друг с другом проекты и интересы — «Голова» и «Туловище», секретный новый музыкальный сервис (кодовое название Nirvana), больше незасекреченные черные операции. Старожилы чувствовали, что YouTube частично утратил свой первоначальный характер и очарование. «Мы теперь этакий Walmart в сфере видео», — вспоминал разработчик Крис Захариас, который ушел в 2010 году. Арабская весна зарядила энергией давосский контингент Google, а не рядовых сотрудников YouTube: история с каналом смерти способна утомить. Кроме того, большинство из них были озабочены вопросами менее престижными, чем геополитика. Например, размером декольте.
По мере роста YouTube росло и число подписчиков, пытающихся использовать его систему. Дэнни Даймонд — не единственный, кто наполнял сайт поддельными комментариями. Кто-то предположил, что добавление знака «…» к названию видео может увеличить количество просмотров, учитывая то, каким образом YouTube отображает превью на своей главной странице (например: «Посмотрите новый потрясающий клип Джастина Биб…» Нажимаешь — а это, оказывается, не Бибер). В 2010 году состоялась премьера Apple IPad — изящного планшета, который люди могли всячески вертеть в соответствии со своими компьютерными потребностями. Цифровые пираты узнали, что с помощью айпада можно обходить фильтры авторских прав на YouTube, размещая фильмы вверх ногами. Программистам YouTube пришлось залатать и эту дыру. Так началась бесконечная игра в прятки с хитрыми авторами, желающими покрасоваться или обойти правила. Один руководитель назвал их «велоцирапторами у порога».
Одна группа доставляла особенно много хлопот. В те годы YouTube позволял выбирать свои превью только авторам в партнерской программе, а другие ютуберы выясняли, какие кадры выбраны для изображений автоматически. Одна группа женщин прекрасно этим пользовалась. Дамы в ответ на популярные клипы публиковали видео, на которых они смотрят в камеру в одежде с глубоким вырезом; при этом они всячески старались, чтобы непристойный снимок попал в число кадров для превью. В итоге они «ехали» на хвосте у вирусных видеороликов. Летом эти «девушки-ответчицы» просто наводнили сайт. Пятнадцатилетние мальчики не могли на них не нажимать; алгоритмическая система YouTube не могла их не продвигать. Большинство зрителей, которые кликали на такое видео, сразу же его закрывали, однако YouTube засчитывал просмотр в момент первого клика. (В некотором смысле эти женщины вели себя как опытные «хакеры роста», прославившиеся по всей Кремниевой долине, но в отличие от программистов, за их настойчивость им на YouTube угрожали смертью.) YouTube написал код специально для того, чтобы загнать «ответчиц» в тупик. Тем не менее этот феномен способствовал более широкому внутреннему пониманию того, что вознаграждение видеофрагментов за собранные клики не дает ожидаемых результатов. Просмотры были плохим показателем.
А Google ненавидела плохие показатели. Ежегодно каждое подразделение Google презентовало свои бизнес-цели. Приближался 2012 год, и директора YouTube собрались писать свои цели; вооружившись ноутбуками и водой в бутылках, они расположились в конференц-зале, подальше от горки.
YouTube тогда управляла небольшая группа мужчин. Камангар, главный вождь, был самым сдержанным и чуть ли не единственным, кто мог общаться с Пейджем. Его помощники были более живыми, напористыми и склонными к спорам. В то время многие говорили, что культура YouTube опирается на показную мужественность. Усердно работай, усердно играй. Мехротра был легендарным игроком в покер; зачастую он не ложился спать до 3 или 4 утра, играя в онлайн-игры и попивая скотч, а через несколько часов как ни в чем не бывало появлялся на работе и энергично носился между столами подчиненных. Роберт Кинкл, чья карьера тогда шла вверх, подражал буйным голливудским парням. Дин Гилберт был известен как любитель бить кулаком по столу. (Во время одной шумной встречи по поводу прямой трансляции Олимпийских игр Мехротра встал, обошел стол переговоров, приблизился прямо к Гилберту, как бейсбольный судья, и рявкнул: «Я тоже умею орать!») На одном печально известном собрании в Токио веселящиеся сотрудники YouTube потеряли кошельки и ключи и чуть не подрались. Одного ограбили в баре, но он все равно остался там пить. Было мало разговоров о детях или семейной жизни. Один менеджер в ту эпоху пережил развод, но не сказал коллегам, потому что из регулярных оценок работы («калибровочных совещаний») понимал, что это будет воспринято как свидетельство слабости. «Мы были хозяевами вселенной», — вспоминал он.
Обычно в середине недели из Голливуда прилетал Кинкл, чтобы встретиться с другими руководителями и провести дебаты. Их работа состояла в том, чтобы написать для YouTube Евангелие от Google — священные «цели и ключевые результаты» (OKR). Пейдж давно внедрил в Google эту систему управления, и она пронизывала все. Проще говоря, OKR отслеживали, каким должен быть успех и как его достичь. Цели должны вдохновлять, ключевые результаты нуждались в сроках и цифрах. У всех сотрудников Google были OKR, упомянутые во внутреннем каталоге рядом с их именами. С достижением целей обретались продвижение по службе, престиж и бонусы (иногда семизначные). Когда Пейдж не был генеральным директором, он использовал эти показатели для проявлений власти, а после возвращения на должность поощрял агрессивные цели. Наиболее постоянной из них было повышение скорости выдачи поисковых результатов. Google должна «сделать Интернет таким же быстрым, как перелистывание журнала», — говорил он сотрудникам[89]. Пейдж редко посещал штаб-квартиру YouTube (кто-то, работавший там в период его гендиректорства, припомнил всего два визита), но в эти редкие моменты повторял одно и то же: «Ускоряйте загрузку видео». Сотрудники помнили, как Пейдж прерывал корпоративные мероприятия, чтобы пожаловаться на скорость буферизации YouTube, которую он, к смущению сервиса, однажды назвал самой большой проблемой во всем Google.
Итак, собравшись в Сан-Бруно, хозяева вселенной YouTube разработали OKR, которые могли бы успокоить Пейджа, решить проблему с «ответчицами» и прервать застой. Они наметили пути достижения «гиперроста», столь ценимого в Кремниевой долине.
Лидеры YouTube объединились вокруг трех сюжетов для вдохновения. Один пришел из Европы, от руководителя, который только что прочитал новую воодушевляющую книгу об олимпийской сборной Великобритании по гребле; в 2000 году сборная проложила себе путь к золоту с помощью простой тренировочной мантры: «Это ускорит движение лодки?» Каждое решение — где сидеть гребцу, какой режим тренировок использовать, что есть на завтрак — возвращали к этому вопросу. Один член команды превратил эту мантру в бестселлер для деловых людей