[132] для New York Times. (Газета по ошибке проиллюстрировала статью об этом назначении фотографией Энн, а не Сьюзен.) В штаб-квартире YouTube Мехротра рассказал эту новость со слезами на глазах. Воджицки произнесла краткую речь и начала назначать встречи с каждой командой. Когда пришла очередь Кристоса Гудроу, куратора алгоритма и руководителя группы поддержки, он пришел подготовленным, с презентацией из 46 слайдов. На пятом слайде был показан[133] прогресс в достижении миллиарда часов ежедневной аудитории. «Кстати, мы сильно отстаем, — сказал Гудроу новому боссу. — Я напуган и надеюсь, что ты тоже хоть немного напугана». Он ненавидел пропускать голы.
В Кремниевой долине новые руководители часто меняют курс компании, чтобы оставить свой след или продемонстрировать авторитет. После прихода на YouTube Воджицки встретилась с сетевыми сотрудниками Google, и они предложили ей это сделать: их беспокоило то, какую нагрузку на серверы компании создает просмотр YouTube, и хотели ограничить планы по снижению нагрузки на пропускную способность.
Нет никаких свидетельств того, что кто-либо предупредил ее о другом напряжении, которое эти цели создали на YouTube, — о том, как приоритизация вовлеченности и максимально широкое распространение коммерческих средств проложили путь к грядущим крушениям. В тот момент Воджицки не согласилась с сетевым персоналом. «Давайте пока просто придерживаться плана», — сказала она.
Часть III
Глава 18. Вниз по трубе
Клэр Стэплтон, бард из Google, теперь была кулхантером. В некотором роде.
Она не слышала этого прозвища, но знала, что в YouTube когда-то была команда, которая занимала более активную редакторскую позицию, а потом влилась отдел маркетинга, куда Стэплтон пришла в начале 2014 года. Сотрудник отдела кадров предложил Стэплтон подать заявку на должность менеджера по стратегии курирования. Она прочитала описание работы и спросила себя: «Как это понимать буквально?» Тем не менее она примерила на себя эту роль. В первую неделю работы YouTube отправил ее в Париж на встречу с инженерами, разрабатывающими систему рекомендаций. Там программисты обсудили различные сигналы, которые вошли в алгоритм, но не ответили на основной вопрос о ее роли. Косвенно это сделал один коллега из Лондона, отправив ссылку через корпоративный чат. Стэплтон щелкнула мышкой. «О феномене дерьмовых работ», занудный текст какого-то антрополога[134]:
Это выглядит так, будто кто-то там придумывает бессмысленные задачи только ради того, чтобы заставить всех нас работать. И именно здесь кроется тайна… Ад — это совокупность индивидуумов, посвящающих большую часть своего времени попыткам выполнить задание, которое им не нравится и в котором они мало что понимают.
Стэплтон провела в Нью-Йорке неполных два года, работая в креативной лаборатории Google — подразделении, которое понемногу копировало магию Apple. Лаборатория пыталась перенять знаменитый трудоголизм Apple, убеждая подчиненных выкладываться по полной, работая допоздна и по выходным. Но они не изобретали айфоны. Они занимались ребрендингом, макетами и несколькими проектами, которые, как и многие другие в Google, ни во что не выросли. Она заметила, что люди, на которых лаборатория давила сильнее всего, были не штатными сотрудниками, как она, а подрядчиками, нанятыми на аутсорсинг без льгот и права на долю в капитале Google. Они даже носили в офисе значки другого цвета. До этого, работая в Калифорнии, в отделе коммуникаций Google, Стэплтон ощущала серьезность задач и значимость своей работы; в этом подразделении, возглавляемом женщиной, как она считала, царил матриархат. Здесь она чувствовала себя хозяйкой. Однажды, ища способы расположить к себе босса-мужчину, она попросила совета у сотрудницы. Та ответила[135]: «Он парень для парней. Ему просто очень нравится работать с таким чуваком, с которым можно выпить пива после работы, понимаешь?»
Приближаясь к тридцатилетию, Стэплтон оторвалась от пузыря Google и обосновалась в бруклинской среде с обедами «от фермы до стола», кашемировыми свитерами и престижным телевидением. Она некоторое время подумывала о том, чтобы совсем уйти из компании, но ее привлек YouTube — уж больно обаятельным был его культурный облик. К тому времени это был гигантский океан культуры с ежедневно формирующимися погодными условиями и новыми устьями рек. На сайте появлялось все больше видеороликов ASMR (с шепотом и потрескивающими звуками, которые вызывали эйфорию у некоторых слушателей). Так было и с мокпаном — кулинарным курьезом, заимствованным у корейского телевидения; на родине этого стиля телеаудитория наблюдала, как люди поглощают еду, но на YouTube это выглядело более дико и беспорядочно. Подразделение Стэплтон отслеживало эти тенденции, в основном стоя в стороне и делая заметки. Ей поручили вести страницу «В центре внимания» (youtube.com/youtube) — плейлист клипов, которые компания считала особенно примечательными.
Она углубилась в работу и составила описания для плейлистов в том же причудливом стиле, который когда-то снискал ей признание благодаря сценариям пятничных корпоративов Google.
— Продолжай, но никакой индивидуальности, — предостерег ее менеджер. — Это должно звучать так, будто копию сгенерировал компьютер.
— Все, что я делаю, рассчитано на то, чтобы иметь индивидуальность! — возразила она.
Ей сказали, что YouTube должен работать как нейтральная платформа и избегать редакторской правки, чтобы не иметь юридических проблем. Действительно, вскоре после прихода Стэплтон компания столкнулась на своем сайте с очередной тенденцией, которая заставила руководство усилить эту осторожную позицию: предыдущие юридические дрязги на фоне новых выглядели незначительными.
Начальство отвергло идеи Стэплтон, и ее это взбесило. Она запустила личную email-рассылку Down the ’Tube («Вниз по трубе») — список ссылок, отобранных для того, чтобы запечатлеть некоторые из старых волшебных моментов YouTube, маленькие свежие капельки из его океана. Она ссылалась на видео с милыми детенышами гепарда, боксом между кенгуру под музыку Чайковского, оригинальным барабанщиком в роли торговца крупным рогатым скотом. «Да пребудет с вами потоковое вещание», — гласила подпись[136]. Стэплтон показывала больше импортированных телешоу, чем клипов доморощенных звезд YouTube, но, честно говоря, компания тоже шла этим путем. Несколько руководителей подписались на ее рассылку. Последняя заметка перед Новым годом отражала давние сомнения компании:
Всем счастливых каникул!
МИНУТКА СЕРЬЕЗНОЙ ИНФОРМАЦИИ… в этом году на YouTube было просмотрено более 72 миллиардов часов видео — в основном вялых фрагментов поп-культуры — ДА, возможно, мы видим слишком много. Чем больше было видно, тем труднее было что-либо разглядеть, но чем пристальнее ты смотрел, тем больше видел — по крайней мере, так гласит народная поговорка.
Отпускаю 2014 год с надеждой, что в привычном взгляде на вещи осталось еще немного глубины. Что есть какой-то проблеск смысла, возможный в постоянном размытом движении и фрагментированных кадрах этих сверхпоглощающих времен. Но, может быть, и нет. (Осторожно отходит от компьютера.)
К 2014 году на YouTube распространилось, как мантра, корпоративное заклинание, объясняющее его место в жизненном цикле всех великих компаний: «Шутка, угроза, очевидность».
Шишир Мехротра услышал это от одного старого босса Microsoft и передал своим подчиненным. «Поначалу ты — посмешище, и никто в тебя не верит, — объяснил Мехротра. — Потом ты представляешь угрозу, и все тебя боятся. А потом ты становишься очевидностью, и никто не сомневается, что твои планы сработают». В фазе «шутки» YouTube показывал собак на скейтбордах — объект насмешек команды Google. «Угроза» приходила поэтапно — сначала от Viacom, а затем от Hulu и неуклюжих попыток старых СМИ испортить этот праздник Интернета или проигнорировать его. Как только лодка YouTube пришла в движение, появилась «очевидность»: YouTube как вещание, продиктованное массами и дешево сделанное на коленке, представлял собой будущее индустрии развлечений.
Когда модель YouTube обрела форму, вслед за ней бросились другие отрасли. Студия Стивена Спилберга DreamWorks — создательница «Шрека» и других франшиз — потратила более 100 миллионов долларов на покупку AwesomenessTV, сети YouTube для подростков. AT&T отдала еще больше за мультиканальную сеть Fullscreen. Disney тоже приготовилась открыть свою чековую книжку. Netflix и другие онлайн-вещатели начали набирать звезд YouTube. Google планировала потратить почти миллиард долларов на Twitch — популярный среди геймеров сайт прямых трансляций — и объединить его с YouTube. Но переговоры провалились: Google отказалась платить установленную цену и вводить антимонопольный контроль[137]. Тогда о покупке Twitch задумалась Amazon, а Facebook* начала возиться с видео.
Сьюзен Воджицки стала лидером YouTube на этапе «очевидности». Ей не нужно было придумывать бизнес-план с нуля. Ей следовало подлить масла в огонь; к 2013 году YouTube приносил всего три миллиарда долларов в год, что по-прежнему составляло лишь часть общего рынка телевидения. Деловая пресса упрекала[138] YouTube за то, что у него есть миллиард зрителей, но нет прибыли. Первое крупное выступление Воджицки перед сотрудниками состоялось в Мэдисон-сквер-гарден во время ежегодного мероприятия Brandcast, задуманного для демонстрации программ сайта YouTube рекламодателям, как принято у телевизионных сетей. Со сцены Воджицки анонсировала новейший сервис YouTube — Google Preferred, позволяющий рекламодателям размещать более дорогую рекламу только на самых популярных видеоматериалах, плод долгих усилий по созданию блока программ премиум-класса. Но компания выбирала эти программы не вручную, а на основе алгоритмической логики, подробности которой не разглашала. «Мы находимся на пике большой революции в области видео», — сказала новый генеральный директор своей аудитории. После этого Фаррелл Уильямс исполнил Happy.