На лидеров (как должно) уповаем
Прежде чем перейти к нашей теме, важно понять положение дел в современном лидерстве – и почему пришла пора переосмыслить то, как мы руководим.
В былые причудливые времена (небольшая предыстория, слушаем внимательно) вдохновляющие лидеры выделялись как особая порода, обладающая уникальным сочетанием интеллекта, храбрости, харизмы, морального превосходства и хитрой решимости. Эрнест Шеклтон несколько месяцев дрейфовал во льдах, мужественно спасая свою команду, застрявшую в водах Антарктики. Генри Форд сделал революцию в транспорте, а автомобиль – доступным для среднего класса по всей стране. Марко Поло путешествовал по горам Азии и вдохновил поколения детей на рисковые заплывы в бассейнах.
Но эпоха мифического и непогрешимого лидера осталась позади[84].
На фоне грандиозных потрясений, таких как скандал с Enron в 2001 году, ипотечный кризис в США в 2008 году, авария на атомной станции Фукусима в 2011 году и недавнее разоблачение поспешной поставки на рынок недоработанной модели Boeing 737, что привело к катастрофическим последствиям, наше коллективное доверие к лидерам сильно – если не полностью – подорвано.
Деградация доверия к руководству весьма ощутима и у работников: опрос Harvard Business Review 2019 года показал, что 58 % сотрудников доверяют совершенно незнакомому человеку больше, чем своему боссу[85].
Пауза. Прочтите это предложение еще раз.
Ваши сотрудники доверяют незнакомцу больше, чем вам!
Хуже того: 45 % из них назвали отсутствие доверия к руководству самой большой проблемой, влияющей на продуктивность их работы[86].
И вы (лидеры), похоже, с этим согласны: 55 % CEO считают, что кризис доверия представляет угрозу для развития организации. И вы не зря беспокоитесь[87]. Отсутствие доверия сказывается на мотивации и эффективности работы ваших сотрудников, повышает вероятность того, что они перейдут в другую компанию. Подумайте только, сколько времени вы (и все остальные) тратите на отчаянное тушение пожаров, которых можно было бы избежать, если бы сотрудники чувствовали себя комфортно, обсуждая деликатные вопросы с вами. (А не с незнакомцем, которого встретят в автобусе.)
Сегодняшние бизнес-лидеры наравне с выборными должностными лицами наименее заслуживают доверия: согласно опросу Исследовательского центра Pew, проведенному в 2018 году, только 34 % молодых людей в возрасте от 18 до 29 лет доверяют корпоративным и политическим лидерам (и этот показатель немногим выше в возрастной группе 30–49 лет)[88]. Это меньше, чем процент американцев, имеющих собак (44 %), и выходит, что в рейтинге доверия облеченные властью люди проигрывают одомашненным волкам[89].
Это плохо, лидеры.
Если от такой удручающей статистики вам захочется выпить бутылку вина и расслабиться за просмотром сериала, осуществляя руководство «на удаленке», спешим вас заверить: есть хорошие новости, и у нас есть план. Тогда как доверие к руководителям падает, те организации, которым каким-то образом удается поддерживать атмосферу доверия, процветают.
Многочисленные исследования связывают организации, где высок уровень доверия, с инновациями и эффективностью. Так, в отчете HOW Report за 2016 год[90] сделан вывод о том, что сотрудники, работающие в среде с высоким уровнем доверия, в 32 раза чаще идут на риски, которые могут принести пользу компании, в 11 раз активнее в поиске инноваций, необходимых в конкуренции, и в 6 раз вероятнее достигают более высоких показателей по сравнению с другими в своей отрасли[91].
Так как же сегодняшние лидеры могут внушить доверие своим сотрудникам? В опросе, проведенном в 2019 году, сотрудникам задавали именно этот вопрос. Самые распространенные ответы («Мы знаем, какие препятствия преодолел лидер на пути к успеху» и «Он разговаривает как обычные люди») подтверждали одну и ту же мысль: сегодня сотрудники стремятся к лидерам, которые не так загадочны и блестящи, зато более доступны и искренни[92]. Стремление оправданное – но не без изъянов.
Короче говоря, раньше перед лидерами преклонялись – теперь они должны быть понятными.
В некотором смысле это отражает более широкую тенденцию в обществе, одержимом социальными сетями. Мы привыкли к апдейтам в режиме реального времени, мы жаждем сырого, нефильтрованного контента, мы в восторге от возможности проникнуть за кулисы частной жизни знаменитостей, спортсменов, руководителей и звезд сериала Puppy Bowl. Все, что не полностью прозрачно, посылает сигнал: «Там есть что скрывать»[93].
Лесли Блоджетт поняла это, когда опубликовала рекламное объявление. На самом деле эти уроки она усвоила (хотя и по счастливой случайности) еще в начале своей карьеры.
Задолго до того как она смогла позволить себе платный маркетинг (и уж тем более рекламу на всю страницу в The New York Times) и до того как ее бренд стал достаточно известен для традиционных каналов распространения, Лесли пришла к выводу, что самый дешевый способ привлечь потребителей – это выступить в прямом эфире «магазина на диване» телеканала QVC.
Идея казалась пугающей. Прямой эфир не позволял роскоши нескольких дублей или повторов. Но, хотела она того или нет (подсказка: не хотела), появление на QVC позволило Блоджетт продемонстрировать свою подлинную, без ретуши и фильтров, личность, включая самоиронию и слегка неортодоксальное чувство юмора.
Взять хотя бы то, как она скинула туфли по ходу эфира, потому что боль в ступнях ее доконала. Или как прерывала свой рассказ о продажах продукции, отвлекаясь на воспитание сына и обращаясь к нему с экрана («Трент, иди спать. Я знаю, что ты смотришь. Выключи телевизор и почисти зубы. Я не шучу, малыш, я подожду, пока ты выполнишь мою просьбу»). Или как она говорила в камеру, чтобы «прекратили снимать крупным планом».
В какой-то момент Блоджетт крутила хулахуп, одновременно играя на губной гармошке. Она надела бикини поверх платья, чтобы поговорить о летнем макияже. Все вживую. В прямом эфире.
А в середине передачи, когда Блоджетт поняла, что подплечник сместился куда-то к локтю, она начала так хихикать, что режиссеры приготовились вставить рекламную паузу. Ведущая поймала взгляд Блоджетт, пытаясь остановить хихиканье. Но продюсер отмахнулся от этой идеи: телефоны уже раскалились от шквала заказов.
Наблюдая за ростом продаж продуктов bareMinerals, Блоджетт осознала, что ее искренность и легкомыслие – причуды, недостатки и все остальное – задели за живое и клиентов, и сотрудников.
После эфира на QVC Блоджетт никогда не оглядывалась назад. «Я поняла, что люди ценят настоящее во всем, – сказала она нам. – Когда у людей есть выбор – выбирают они работу или продукты, – они хотят знать вас и доверять вам как личности. В центре всего этого – чувство юмора. Трудно доверять человеку или компании, которые относятся к себе слишком серьезно».
Каждый хочет работать под началом более приятного, более уважаемого руководителя, и отсутствие этих качеств у наших лидеров способствует текучке кадров: исследование Gallup 2018 года показало, что почти 50 % американцев поменяли место работы в какой-то момент своей карьеры, чтобы «уйти от своего руководителя»[94].
В последнее десятилетие, когда текучесть кадров увеличилась на 88 %, что обошлось компаниям в миллиарды долларов, юмор как инструмент влияния на настроение сотрудников и их удержание может стать спасением от молчаливого кризиса, затрагивающего лидеров и организации по всему миру[95].
«Кроме того, – добавляет Блоджетт, – кто же не хочет работать там, где ценят юмор, смех и желание быть самим собой?»
Юмор в дипломатии
Многие самые яркие, запоминающиеся забавные истории, собранные в нашем исследовании о лидерах, эффективно применяющих юмор, имели место в ходе важных бесед и переговоров, критических моментов, когда напряженность (и уровень кортизола) зашкаливает, а традиционные подходы себя не оправдывают.
Шел 1998 год. Государственный секретарь Соединенных Штатов Мадлен Олбрайт готовилась к саммиту АСЕАН на Филиппинах – встрече, проводимой раз в два года членами Ассоциации государств Юго-Восточной Азии, где собирались выдающиеся мировые лидеры для решения глобальных проблем и укрепления сотрудничества между странами.
Госсекретарь Олбрайт без особого энтузиазма отправлялась на саммит – не только потому, что АСЕАН недавно приняла в свои ряды Мьянму (Соединенные Штаты решительно выступили против такой инициативы из-за жестоких репрессий со стороны военного правительства Мьянмы), но еще и потому, что одной из дипломатических обязанностей, которую ее попросили выполнить, была… пародия.
Да, госсекретарю предстояло разыграть комическую сценку.
Как объяснил коллега госсекретаря Олбрайт из Госдепартамента, по традиции во время торжественного ужина в последний вечер саммита каждая делегация представляет какое-то развлечение, обычно в форме пародии. В прошедшие годы особенно запомнились выступления министра иностранных дел Южной Кореи (а впоследствии генерального секретаря ООН) Пан Ги Муна, исполнявшего песни ABBA в зеленом пиджаке, расшитом блестками, и министра иностранных дел России Сергея Лаврова в роли Дарта Вейдера, злодея из «Звездных войн». Cерьезные ребята эти делегаты.
И, как объяснил коллега госсекретаря: «Соединенные Штаты всегда выступают очень плохо». Затем (клянемся, так и было) он передал Мадлен Олбрайт текст песни «У Мэри был ягненок»