[96].
В тот год и русские разыгрывали пародию, но, по словам госсекретаря Олбрайт, «их номер тоже был не особенно хорош». Ее коллегой в российском правительстве (которое исторически больше поддерживало Мьянму, что усугубляло напряженность в отношениях между двумя делегациями) был Евгений Примаков. Всего за несколько месяцев до этого, во время их первой встречи, Примаков попытался припугнуть Олбрайт, напомнив ей о своей прежней роли высокопоставленного сотрудника КГБ. «Учитывая мое прошлое, – сказал он, – вы наверняка знаете, что мне известно о вас все?» Не самое теплое начало.
Поскольку обе стороны нуждались в театральной разрядке, Олбрайт, Примаков и их помощники решили – в разгар этих критически важных встреч – сделать нечто беспрецедентное.
Они договорились спеть дуэтом.
«Вечером накануне прощального ужина, – вспоминает Олбрайт, – мы все пошли в номер генерала Макартура, русские принесли много водки, и мы репетировали». До поздней ночи. Пока наконец не сложился дуэт.
Следующий день был долгим и полным трудных встреч. «У наших делегаций был полный аврал, – вспоминает Олбрайт. – А потом вышла я с песней». Буквально. Олбрайт, высокопоставленный сановник, порадовала государственных деятелей своим исполнением арии Марии из «Вестсайдской истории». Это был блестящий дуэт в сценке из мюзикла, который они назвали «Ист-Вестсайдская история». Несколько мгновений спустя к ней присоединился Примаков и запел: «Мадлен Олбрайт, Мадлен Олбрайт, я встретил девушку по имени Мадлен Олбрайт».
И «то, что должно было стать катастрофой», по выражению Олбрайт, «оказалось очень весело».
Конечно, дело было не только в веселье (или водке). Госсекретарь Олбрайт использовала юмор как мостик между влиятельными заинтересованными сторонами. «На переговоры вы приходите с твердым намерением решать серьезные проблемы. В этом нет никаких сомнений, – говорит Олбрайт. – Но нужно каким-то образом установить человеческий контакт и поближе узнать того, кто сидит напротив».
По словам Олбрайт, этот опыт с Примаковым – ночная репетиция и глупое представление – все изменил. Они хорошо узнали друг друга, а позже даже обедали в грузинских ресторанах, где Примаков познакомил Олбрайт с кухней своей родины. «Мы стали добрыми друзьями».
У них все равно бывали трудные встречи, «на которых мы критиковали друг друга или политику наших стран, – объяснила она, – но в конечном счете те неформальные отношения действительно изменили ситуацию к лучшему».
Для госсекретаря Олбрайт использование легкомыслия в разгар серьезных переговоров стало важным дипломатическим приемом. На самом деле она оттачивала его на протяжении десятилетий своей карьеры, решая деликатные и судьбоносные вопросы на мировой арене.
Еще раньше, после первой войны в Персидском заливе, когда Олбрайт была постоянным представителем США в Организации Объединенных Наций, она считала одним из политических приоритетов сохранение санкций против Ирака и после прекращения боевых действий. Она открыто говорила о зверствах, совершенных при правлении Саддама Хусейна, ясно давая понять: пока он остается у власти, политика Соединенных Штатов в отношении Ирака, включая экономические санкции, не изменится.
Негативная реакция региона на позицию Олбрайт проявлялась во многих формах, в том числе в стихах, опубликованных в местных новостных изданиях, в которых ее называли «непревзойденной змеей». Какова же ее реакция на это яркое сравнение? «У меня случайно оказалась брошь в виде змейки, и я решила надевать ее всякий раз, когда мы говорили об Ираке». Олбрайт вспоминает, как однажды во время интервью для прессы «камера внезапно нацелилась на меня, и журналист спросил: “Так почему же вы носите эту брошку со змеей?”», на что она ответила как ни в чем не бывало: «Потому что Саддам сравнил меня со змеей».
«Я ношу брошки, чтобы привнести юмор в рабочие будни, – рассказала она нам. – В хорошие дни я носила бабочек и воздушные шары, а в тяжелые времена выбирала всяких хищников и пауков». Когда другие послы спрашивали, как у нее дела в тот или иной день, она отвечала: «Читайте по моим брошкам».
Годы спустя, обнаружив, что русские прослушивали Госдепартамент, госсекретарь Олбрайт надела огромную брошь с жучком на свою встречу с министром иностранных дел России. Он сразу понял, что танцы закончились, и это привело к более открытому и продуктивному разговору.
Броши Олбрайт, хотя и легкомысленные, передавали весомые послания и подкрепляли авторитет, имеющий решающее значение для международной дипломатии. Так что и подобные жесты, и ночные театральные представления помогали Олбрайт последовательно использовать юмор, чтобы разрядить напряженность, наладить личные связи и заложить основу для важных переговоров, где ставки высоки.
Вызывая конфликт на бой
Ни для кого не секрет, что компании должны быть проворными, чтобы процветать в стремительно меняющемся мире. В то время, когда эксперты прогнозируют, в индексе S&P 500 в течение следующего десятилетия сменится почти половина компаний (для тех, кто плохо разбирается в математике: это около 250 компаний), гибкость и скорость имеют решающее значение для любого лидера, который хочет выйти победителем[97].
Вспомним неоднозначный и дорогостоящий спор об авторских правах между руководителями Southwest Airlines и мелкой выскочкой под названием Stevens Aviation. Зимой 1992 года Southwest Airlines начала использовать лозунг «Просто самолет умный». Однако они не знали, что этот слоган уже использовался (и на законном основании) компанией Stevens Aviation, возглавляемой CEO Куртом Хервальдом. Команда Хервальда призвала его привлечь соперника к суду.
Но идея подавать в суд казалась неправильной.
Вместо этого Хервальд выбрал менее… традиционный, скажем так, подход к разрешению спора: он вызвал Southwest Херба Келлехера на поединок по армрестлингу. Победитель получил бы права на слоган, и обоим лидерам не пришлось бы выписывать чеки на внушительные суммы своим дорогущим корпоративным адвокатам.
Келлехер, еще в 1968 году задумавший создать «самую необычную авиакомпанию в мире», был двумя руками «за». И так двое мужчин приготовились помериться силой перед сорока пятью сотнями ликующих зрителей на переполненном стадионе Далласа. Это странное и беспрецедентное событие быстро стало известно как «Злоба в Далласе».
Для сотрудников Stevens веселье началось несколькими неделями ранее, когда их бесстрашный лидер стал публиковать во внутренней сети компании серию юмористических видеороликов, документирующих «изнурительный» режим его тренировок – с обильным потоотделением в процессе скручиваний, становой тяги со штангой, жима лежа, и все это как будто с невероятной нагрузкой.
И вот настало время шоу. Толпа пришла в неистовство, когда 33-летний Хервальд выбежал на ринг в красном шелковом халате и торжествующе вскинул в воздух кулаки. Радостные возгласы только усилились, когда Келлехер, почти на 30 лет старше Хервальда, сделал еще более грандиозный выход, ворвавшись на стадион в сопровождении дюжины чирлидерш с помпонами и коллеги в форме «тренера» под оглушительную мелодию из фильма «Рокки».
Когда звон колокола эхом разнесся по техасской арене, толпа взревела, и двое мужчин сцепили кулаки в битве за физическое превосходство. Или, по крайней мере, они выдерживали этот образ в течение примерно тридцати пяти секунд, пока Хервальд не был признан бесспорным победителем.
Отпраздновав победу, Хервальд предложил поделиться лозунгом с Southwest в знак уважения, спортивной честности – и мастерского рекламного хода.
Этот дурацкий и совершенно беспрецедентный трюк не только избавил обе компании от финансовых и репутационных издержек, связанных с судебными разбирательствами, но и расположил к ним клиентов и укрепил оба бренда – что отразилось на финансовых результатах. По оценкам, Southwest заработала 6 млн долларов только на позитивной рекламе этого события. Между тем в течение следующих четырех лет у Stevens наблюдался рост на 25 % выше прогнозируемого, и доходы компании взлетели более чем до 100 млн долларов. Эту тенденцию Хервальд связывает с признанием, которое Stevens Aviation получила от матча. «[Мои сотрудники] так гордились компанией и радовались видимому результату их работы, и этому поспособствовала “Злоба в Далласе”, – сказал он репортеру. – В течение нескольких месяцев и лет после этого события изменения в корпоративной культуре были ощутимыми. Сотрудники еще больше привязались друг к другу и к своей работе».
Эти два руководителя оказались достаточно сноровистыми (во всяком случае, в разруливании конфликта; об армрестлинге умолчим), чтобы придумать творческое и игровое решение, удачное и для них как лидеров, и для брендов, которые они стремились создать.
Право на ошибку
Для лидера (или того, кто стремится быть лидером) бывает заманчиво пытаться выглядеть так, будто он всегда в лучшей форме, держит руку на пульсе, хладнокровен, и у него все под контролем. Но, как мы уже выяснили, показать свою уязвимость – это зачастую еще более смелый поступок. И особенно действенный подход заключается в том, чтобы не просто высветить свои ошибки, но и высмеять их. Как говорит эксперт по лидерству Дана Билки Ашер, «смех помогает лидерам не вопреки, а благодаря уязвимости, которую он обнажает. Отсюда прямой путь к доверию в команде»[98].
Отчасти поэтому Сара Блейкли, основатель и CEO Spanx (помните, она отправила в Neiman Marcus туфлю на шпильке?), старается по возможности открыто обсуждать свои ошибки. Например, во время регулярных общих собраний «Упс!» Блейкли отмечает свою недавнюю ошибку, а затем (к немалому удивлению новичков, которые еще не в курсе) начинает танцевать. Каждый раз она выбирает песню, созвучную своему промаху, и приглашает сотрудников танцевать вместе с ней. Однажды, когда она хотела подчеркнуть стратегическую ошибку, которую совершила, пытаясь конкурировать в категории продукта дольше нужного, такой песней стала «Мистер Робото». Как выразилась Сара: «Это потрясающая песня, но она длится слишком долго»