Когда-то в американских организациях такое взаимодействие между CEO и рядовыми сотрудниками было бы немыслимым. Но сегодня пьедесталы исчезли, а доступность приветствуется. Согласно отчету Gallup за 2018 год о вовлеченности на рабочем месте в США, доступный менеджер может повысить отдачу со стороны сотрудников более чем на 30 %[101]. Мало того, сотрудники, которые чувствовали, что могут открыться и поговорить со своим менеджером о проблемах, не связанных с работой, были в семь раз более вовлеченными, чем те, для кого разговоры, не связанные с работой, были под запретом.
Возможно, самый простой и эффективный способ для лидеров очеловечить себя в своей команде – это здоровая доза самоиронии. В своем исследовании Колетт Хопшн, Джулиан Барлинг и Ник Тернер стремились понять влияние юмора на различия в статусе между лидерами и рядовыми сотрудниками. Они обнаружили, что руководители, которым не чужд самоуничижительный юмор, впоследствии получают более высокую оценку от своих сотрудников как по показателям надежности, так и по лидерским способностям[102].
Уоррен Баффет – классический пример лидера, чей искренний стиль самоуничижительного юмора (то, что Forbes называет «недооцененной суперсилой») создает образ скромного «парня по соседству», несмотря на то что его личный капитал соперничает с ВВП нескольких небольших стран.
На знаменитых ежегодных собраниях Баффет, как известно, вызывает общий смех своими простецкими шутками, высмеивая все, начиная со своего возраста (на вопрос, каким ему хотелось бы запомниться на собственных похоронах, он ответил: «Я хочу, чтобы все говорили: “Это самый старый труп, который я когда-либо видел”»), привычек в еде («Четверть калорий, которые я употребил за 30 лет, поступила от Coca-Cola. Это не преувеличение. Я на четверть состою из Coca-Cola. Правда, не уверен, в каком месте эта четверть») и заканчивая деловыми решениями, о которых сожалеет («Сегодня я бы предпочел подготовиться к колоноскопии, а не выпускать акции Berkshire»).
Для Дика Костоло самоуничижение не просто способ заработать очки привлекательности, это качество имеет решающее значение для успеха лидера. Он объясняет: «Моя работа как руководителя состоит не в том, чтобы предотвращать ошибки; моя работа как руководителя состоит в том, чтобы исправлять их как можно быстрее, когда они случаются. Однако, если никто не осмелится сообщать мне плохие новости, мне потребуется гораздо больше времени, чтобы исправить эти ошибки».
Пизанская башня благодарности
Наша студентка вспомнила менеджера по имени Скотт, с которым когда-то работала. Он с таким юмором выразил благодарность, что этот прием остался с ней по сей день.
Скотт был руководителем проекта в команде по созданию контента для перспективной биотехнологической компании в Калифорнии. Примерно на полпути этого годичного проекта жизнь Скотта стала немного напряженной – навалились не только другие дела на работе, но и в семье случилось пополнение, у них с женой родился первенец. Чем больше его отрывали от команды, тем острее он чувствовал, что ему все труднее проявлять себя лидером.
Он придумал оригинальный способ показать, что ценит работу своей команды. Как-то вечером Скотт задержался на работе допоздна, временно пренебрегая дедлайнами и отцовскими обязанностями, чтобы выудить сотни пустых банок из-под минералки LaCroix из мусорных баков по всему кампусу. На следующее утро команда Скотта вошла в офис и столкнулась с необычным зрелищем: все столы были сдвинуты в центр комнаты, и выстроенная на них гигантская пирамида из банок LaCroix доходила почти до потолка. На вершине пирамиды был водружен флажок с надписью: «Я вижу, что все вы достигаете больших высот».
Возможно, это сооружение и не было произведением архитектурного искусства, но символически оно было блестящим – таким беззаботным способом Скотт показал, что видит и ценит тяжелую работу, выполняемую его командой.
«Это звучит банально и кажется несколько сумбурным, – вспоминала наша бывшая студентка. – Но для поднятия морального духа нам действительно нужно было чувствовать, что нас, надрывающих свои задницы, замечают. Было что-то особенно трогательное в том, как он трудился над этим сложным и нелепым проявлением признательности, что заставило всех нас подумать: “О, круто, он понимает. И остается с нами”».
Признание тяжелой работы имеет особое значение, когда речь идет о сохранении талантов. Десятилетнее исследование, проведенное OC Tanner, в ходе которого были опрошены 200 тысяч менеджеров и сотрудников, показало, что 79 % людей, покидающих свою работу, ссылаются на «отсутствие признания» в качестве основной причины[103].
Всем нам хочется, чтобы наши победы праздновались, но, когда признание кажется неискренним, наш встроенный детектор лжи просто взрывается. Неожиданная, игривая похвала или признание зачастую бывают более значимыми, чем «официальные» благодарственные речи, потому что сигнализируют о том, что кто-то не только обращает внимание на нашу хорошую работу, но и заботится о том, чтобы отпраздновать наши успехи.
Иными словами: никто не станет бодрствовать всю ночь, строя башню из перерабатываемого мусора, если только не вкладывает в это особый смысл.
Баланс серьезности и легкомыслия
В ноябре 2000 года всемирно известный эпатажный магнат, филантроп, писатель и основатель Virgin Group Ричард Брэнсон вместе со своей командой запускал Virgin Mobile в Австралии. Его новый CEO, Джин Оэльванг, недавно перешла с гораздо более серьезного места работы, где шутки не только не поощрялись, но и считались вредными для производственного процесса. И вот теперь она стояла на берегу Сиднейской гавани, глядя в небо, где ее новый босс висел вверх ногами на веревке, привязанной к летящему вертолету. План состоял в том, чтобы спуститься на воду в гавани, где он «освободит» десятки клиентов, томящихся в больших стальных клетках. Клетки представляли метафорическое рабство, в которое загоняли клиентов их нынешние сотовые операторы.
Это был сумасшедший трюк, как и все выходки Брэнсона, о которых ходят легенды, но он все равно хотел найти способ поприветствовать своего нового CEO и задать тон их будущим рабочим отношениям. Как только смертельно опасная эскапада с вертолетом завершилась, Брэнсон подошел к Оэльванг, которая ждала его с текстом заготовленной речи. Когда она протянула ему бумаги, Брэнсон пробежал глазами первую страницу и, сбитый с толку и явно раздосадованный, перешел ко второй и третьей страницам. Что-то не так, подумала Оэльванг, как и остальные члены команды. Наконец он прервал молчание: «У меня дислексия… Строчки расположены слишком близко друг к другу. Я не могу произносить речь!»
В комнате стало нечем дышать.
И тут озорная усмешка появилась на лице Брэнсона с козлиной бородкой, и он расхохотался. Оэльванг и ее новые коллеги догадались, что он шутит, и тоже рассмеялись.
Если Оэльванг и чувствовала поначалу легкий страх, он тотчас испарился. За двадцать с лишним лет, что они проработали вместе с того памятного первого дня, Оэльванг, по ее словам, научилась ценить то, как «веселье и юмор ускоряют путь к доверию и уважению. Они создают безопасное пространство для развития отношений». На самом деле она считает, что «тот момент, когда Ричард разыграл меня прямо перед запуском Virgin Mobile, заложил основу для нашего партнерства на долгие двадцать лет»[104].
Оэльванг оказалась идеальной «инь» для «ян» Брэнсона. Ее более серьезная натура и его склонность к озорству соединились в мощной алхимии, что позволило им выковать прекрасное партнерство, наполненное юмором и смехом, «не упуская из виду важность выполняемой работы и не жертвуя качеством результата».
Через четыре года после трюка с вертолетом в Сиднейской гавани Брэнсон проводил серию встреч в своем доме на острове Неккер в Карибском море, чтобы сформировать группу The Elders («Старейшины»), основанную Нельсоном Манделой для совместной работы во имя мира во всем мире и прав человека. В первых сессиях мозгового штурма участвовали архиепископ Десмонд Туту, президент Джимми Картер, бывший генеральный секретарь ООН Кофи Аннан, музыкант и активист Питер Гэбриел и другие мировые лидеры.
Занимаясь организацией мероприятия, Оэльванг и ее команда потратили месяцы на планирование каждой детали встреч. Они подготовили подробные ежедневные расписания и составили сотни страниц тщательно проработанных презентаций с доскональным описанием насущных проблем в области прав человека, для обсуждения которых собиралась группа.
Однако у Брэнсона были другие идеи.
Как описывает Оэльванг, в ночь перед прибытием Старейшин «мы все собрались, чтобы обсудить план действий. Ричард и Питер Гэбриел мельком посмотрели представленные материалы и отправили наши презентации в мусорную корзину. Ричард и Питер сказали, что они хотят сделать это [событие] более человечным. Ричард настоял на радикальном изменении повестки, чтобы полдня играть и полдня работать».
Идея граничила с абсурдом – мировые лидеры слетались из разных уголков земного шара с намерением посвятить несколько дней продвижению миссии мира и защиты прав человека, а Брэнсон хотел, чтобы они проводили половину своего времени за игрой? Оэльванг вспоминает, как резко возразила тогда: «Мы должны целиком сосредоточиться на повестке. Люди проделывают весь этот путь сюда – они ожидают именно этого».
Но мнение Брэнсона одержало верх. Команда переработала повестку дня на выходные в соответствии с соотношением «полдня работы / полдня игры». В дополнение к структурированным сессиям собрание перемежалось игровыми мероприятиями – например, Гэбриел и Брэнсон учили архиепископа Туту плавать.
И, как оказалось, именно во время послеобеденных игр и происходила настоящая работа. Наиболее примечательно, что как раз в один из таких вечеров, когда президент Картер и архиепископ Туту сидели вместе на пляже, зарывшись ногами в песок, эти двое сформулировали то, что в итоге стало основополагающими ценностями Старейшин. Именно в тот чудный момент алхимия легкомыслия, единения и радости в сочетании с серьезностью выполняемой задачи дала глубокие результаты. Оэльванг создала прочную основу, необходимую для того, чтобы группа погрузилась в насущные проблемы, а Брэнсон предоставил своим коллегам пространство, в котором они нуждались, чтобы думать, мечтать и творить.