Брэнсон твердо убежден в том, что несерьезность нужнее всего именно в серьезные моменты – такие, как эта случающаяся раз в жизни встреча величайших лидеров поколения для обсуждения самых трудноразрешимых глобальных проблем современности. В тот раз блистательная и довольно разномастная группа мировых лидеров не только чудесно провела время, заложив фундамент прочного партнерства из озорства и веселья, но и сделала много хорошего для человечества. Аминь.
И, как напоминают нам Брэнсон и Оэльванг, баланс между серьезностью и легкомыслием не только мощная стратегия для решения важных проблем, но и действенный рецепт для команды победителей.
В каждой из этих историй фигурируют разные лидеры из разных сфер и разных уголков мира, но их объединяет общая идея: высокоуважаемый лидер с солидным послужным списком успеха (и, возможно, сопутствующим эго) привносит юмор и легкость в ситуацию, наполненную серьезностью, что обеспечивает наилучший результат.
Академические данные подтверждают то, что рассказывают эти забавные истории: юмор работает даже (и особенно) в самых драматических обстоятельствах.
Так что же делать? Давайте завершим эту главу небольшим упражнением. Если бы вы были Лесли Блоджетт и вам пришлось написать объявление на всю страницу в The New York Times, чтобы помочь вашему увядающему бизнесу, о чем бы вы написали? Если бы вы были госсекретарем Мадлен Олбрайт и вам предстояло петь дуэтом с вашим самым серьезным противником, что бы вы спели? (Только не забывайте, что у противника есть ядерное оружие.) Какой была бы ваша пирамида из банок LaCroix? Как бы вы вытащили Картера и Туту на пляж?
Юмор – это суперсила, и все мы тайно ею обладаем[105], хотя нам не дано стать невидимками, суперменами и обладателями лазерного зрения.
Глава 6. Создание культуры легкости
Просто поразительно, как смех объединяет людей. Почти невозможно держать дистанцию или помнить о социальной иерархии, когда вы стонете от смеха.
* * *
«История игрушек» был одним из самых креативных, амбициозных, прибыльных и новаторских фильмов поколения. Первый в мире полнометражный компьютерный анимационный фильм рассказывал сказку о приключениях разношерстной компании милых игрушек, которые оживают, когда поблизости нет людей.
Во многих отношениях работа над фильмом отражала сам сюжет. По ночам оживала – совсем как Вуди и Базз – эклектичная группа инженеров и аниматоров студии Pixar.
Культура Pixar была проникнута заразительным, бодрящим духом беззаботности и игры. Частенько по ночам это выливалось в турниры по мини-гольфу и гонки на скутерах по тесным коридорам лос-анджелесской студии. (Эти регулярные соревнования носили настолько состязательный характер, что однажды старшего продюсера Тома Портера разбудили среди ночи, чтобы он вернулся в студию и отстоял свой «долгоиграющий» рекорд.) Стажеры устраивали затейливые «вольные пятницы», появляясь в одинаковых костюмах джедаев или скаутов. Компания организовала фестиваль Pixarpalooza, на котором два десятка рок-групп из сотрудников Pixar исполняли каверы на любимые песни.
Но эти традиции вовсе не вредили продуктивности. На самом деле многие считают команды Pixar одними из наиболее трудолюбивых и эффективных в киноиндустрии.
Все это нельзя назвать счастливой случайностью. Эд Кэтмелл, бывший президент Pixar and Walt Disney Animation Studios, полагал, что легкость и игра являются основой для создания продуктивных творческих команд. Эта теория подтверждена наукой: в ходе исследования с участием 352 сотрудников из 54 команд Нейл Леманн-Вилленброк и Джозеф Аллен записали на видео часовые командные совещания, а затем проанализировали оценки, вынесенные супервайзерами. Команды, в которых присутствовал дух юмора, демонстрировали более функциональное общение и более рациональное поведение в решении проблем и лучше работали сообща как на совещании, так и в дальнейшем[106]. Именно такая игровая культура способствовала процветанию команд в Pixar.
Под руководством Кэтмелла Pixar запустила такие блокбастеры, как «Приключения Флика», «Корпорация монстров», «В поисках Немо», и разработала передовую компьютерную технологию, которая произвела революцию в анимационном кино (и заставила взрослых проливать слезы, сопереживая жукам, рыбам и мохнатым голубым монстрам). По мнению Кэтмелла, этот успех был во многом обусловлен духом товарищества и жизнестойкостью среди работников Pixar, что само по себе было порождением смехокультуры, которую они взращивали. По словам Кэтмелла, «много юмора и легкости в хорошие времена укрепляют отношения и облегчают человеческое общение в трудную минуту».
Короче говоря, все сводится к культуре.
Кажется очевидным, что культура, в которой сотрудники могут выполнять свою работу максимально эффективно, при этом получая удовольствие, востребована всеми. Так почему же вокруг так много организаций, где царит атмосфера, будто перекочевавшая из «Офисного пространства»?[107]
Если вы работаете в одном из таких мест, эта глава для вас. На последующих страницах мы предложим истории, конструкции и советы, которые помогут вам развить культуру юмора и легкости в вашей организации.
Но, прежде чем погрузиться в тему, мы хотим подчеркнуть, что эти методы не универсальны. Возможно, вам удобнее находиться в центре внимания, привлекая к себе культуру вашей компании, или же вы предпочитаете влиять на культуру косвенно, возвышая харизматичного сотрудника или изменяя физическое пространство вашего офиса. Нет единого способа создания культуры.
Ваша задача, если вы решитесь взяться за нее, состоит в том, чтобы преломить каждый принцип и каждую тактику через призму собственного стиля лидерства и уникальности вашей организации, а затем принять те, что наиболее вам близки. В процессе вы укрепите отношения и дадите своим командам возможность трудиться с максимальной отдачей, создавая при этом среду, в которой люди хотят работать.
Задавайте тон сверху
Неудивительно, что лидеры огромным образом влияют на организационную культуру[108]. Среди наиболее эффективных способов, с помощью которых, как мы видели, лидеры создают культуру легкости – публичное воплощение и поощрение юмора, отчетливые сигналы о том, что легкость и игра желательны и приветствуются.
Мы изучили множество историй о лидерах, открыто проявляющих чувство юмора: как реклама Лесли Блоджетт в The New York Times всколыхнула сотрудников; как зажигательная пародия Стефа Карри на Стива Балмера расслабила команду его партнеров и позволила им чувствовать себя более комфортно; как смелый трюк Ричарда Брэнсона с вертолетом дополнила его дерзкая выходка после приземления, дающая понять, что в Virgin ценят и поощряют игру. Эти истории, как и те, что вы прочтете далее, объединяет одно: лидеры своим поведением посылают сигнал о том, что они не из тех, кто относится к себе слишком серьезно. Эти публичные проявления легкомыслия задают тон культуре организации и дают молчаливое разрешение другим сотрудникам следовать примеру руководителя.
Спонтанный юмор – самый распространенный инструмент, используемый руководителями, которые умеют задать несерьезный тон. Почему он работает так эффективно? Сюрприз! (Нет, на самом деле ничего удивительного. Ответ – «сюрприз».) Когда юмор выглядит спланированным, теряется важнейший элемент неожиданности. Кульминация должна быть сродни удару. Если ваша аудитория настроена на удар, ее труднее сразить. (И слушатели чувствуют себя некомфортно в ожидании, пока вы раскочегаритесь.) Вот почему один из первых советов, которые большинство комиков дают простым смертным, – никогда не начинать историю с фразы «Хочу рассказать вам кое-что смешное…». Когда люди понимают, что вы пытаетесь хохмить, внезапно вам приходится что-то доказывать.
Органичный юмор имеет гораздо более низкую планку. Когда вы просто реагируете на мгновенную ситуацию («здесь и сейчас» из надежной главы 3), все – даже слегка удивительное или несерьезное, малейший жест игры – может вызвать смех. Короче: если юмор спланированный, лучше, чтобы он был убойным. Если вы на сцене и случайно что-то роняете – это комедийное золото.
Легко сказать: «Фонтанируйте спонтанным юмором!» – но сделать это на практике гораздо сложнее. Вот почему мы предлагаем сосредоточиться на создании благоприятных условий для спонтанного юмора, который не кажется натужным. И проще всего демонстрировать юмор там, где он уже существует, – в ваших естественно игривых, веселых рабочих отношениях.
Дик Костоло не новичок в этой стратегии – еще в пору работы в Twitter у него на примете было несколько сотрудников, которым он доверял эту роль. Среди них – Эйприл Андервуд, давняя коллега и старший директор по продукту, которую Костоло периодически приглашал на сцену для корпоративных презентаций.
Эти двое хорошо знали друг друга по совместной работе в Google, и их давнее игривое взаимопонимание помогло Костоло показать себя живым человеком с чувством юмора. Приглашая Андервуд на сцену, Костоло негласно утверждал ее в качестве доверенного лица всех остальных сотрудников. Наблюдая за тем, как она играет и подкалывает босса, сотрудники получали опосредованный сигнал, что им позволено делать то же самое. Как размышляет Андервуд, «ничто не может заменить момент, когда происходит что-то неожиданное, и люди на сцене реагируют на это с юмором. От того, что это не запланировано, происходит здесь и сейчас, становится еще смешнее. И это безопасный способ, потому что мы могли играть друг с другом совершенно естественно и весело».