Похожая динамика наблюдается в скетчах субботнего ночного шоу SNL, где актеры «ломают» характер и смеются над собой. Это работает, потому что мы видим в актерах обычных людей в ситуации, которую они проживают вместе с нами, что порой даже смешнее, чем задуманный ими скетч. Актер больше не опережает зрителей. Передавая инициативу Андервуд и реагируя на ее шутки в режиме реального времени, Костоло позволяет всем остальным находиться в моменте вместе с ним.
Эту технику основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин – вместе с Эриком Шмидтом, который позже присоединился к ним в качестве CEO, – применяли с самого начала.
Вскоре после основания Google Пейдж и Брин завели традицию проводить в конце каждой рабочей недели часовую общекорпоративную тусовку TGIF (Thank Goodness It’s Friday – «Слава богу, пятница»)[109]. В течение первых тридцати минут команда просматривала новости и информацию о запусках продуктов за неделю, представляла демоверсии неизданных продуктов и отмечала недавние победы. Последние тридцать минут состояли из сеанса вопросов и ответов, в ходе которого любой сотрудник Google мог отправить какой угодно запрос[110] руководству компании.
Гуглерам понравилась как тематика, так и стиль, в котором проводились эти встречи. Им нравилось и то, что не существовало запретных тем и можно было обсуждать все – от функций мобильных телефонов до результатов выборов. Но остроумная перепалка между Пейджем и Брином (а позже и Шмидтом) зачастую была настоящей изюминкой, особенно когда в полной мере проявлялось фарсовое чувство юмора Брина.
TGIF в Google часто напоминала комедийное шоу. Шмидт вспоминал, что «юмор сочился совершенно естественно», когда они вдвоем были на сцене. Они могли подыгрывать друг другу, демонстрируя беззаботное подшучивание, чем обычно баловались за закрытыми дверями.
Цель лидеров была ясной и недвусмысленной: стимулировать непринужденную форму лидерства. Как размышлял Шмидт, «вы получаете то лидерство, на которое вдохновляете. Если руководство компании демонстрирует непринужденность, чувство юмора и веселье, сотрудники негласно получают разрешение вести себя точно так же – конечно, в рамках разумного».
Лидеры задали культурный тон, который остается неизменным на протяжении более двадцати лет: Google – компания, где людям дозволено шутить и быть самими собой.
Конечно, не всем лидерам удобно демонстрировать свое чувство юмора[111]. Но можно по-разному насаждать культуру легкости, показывая, что юмор ценится в вашей организации, и при этом не делать себя центром внимания.
Одно из первых правил импровизационной комедии называется «Да, и…» – когда ваш партнер по сцене делает предложение (явное или подразумеваемое), вы всегда соглашаетесь с предпосылкой и добавляете в нее что-то новое. В своей книге Bossypants («Командирша») Тина Фей объясняет:
Если я начну сценку фразой «Не могу поверить, здесь так жарко», а вы в ответ просто: «Да…» – мы как бы зайдем в тупик.
Но если я скажу: «Не могу поверить, здесь так жарко», а вы ответите: «А чего ты ожидала? Мы же в аду». Или я: «Не могу поверить, здесь так жарко», а вы: «Да, это не слишком подходит восковым фигурам». Или я говорю: «Не могу поверить, здесь так жарко», а вы: «Я же говорила тебе, что нам не следовало лезть в пасть к этой собаке». Вот теперь мы уже кое-чего достигли.
Подход «Да, и…» дополняет картину, помогает развитию юмора и устанавливает доверие между партнерами по сцене.
Самый верный путь к поощрению культуры легкости лежит через «Да, и…», когда юмор естественным образом рождается среди коллег и команд, утверждает Келли Леонард, автор книги… пауза… «Да, и»[112].
Эффект еще более значимый (и ощущается острее), когда вы сами становитесь источником массового веселья. Аарон Истерли, CEO Rover, популярной платформы, связывающей владельцев домашних питомцев с опытными выгульщиками собак и пет-ситтерами в районе их проживания, регулярно поощряет своих сотрудников придумывать всякие шутки и розыгрыши, даже если их объектом становится он сам.
Показательный пример: утром в день восьмой годовщины компании команда Истерли решила отметить событие пончиками и игрой «Две правды и одна ложь: насколько хорошо вы знаете Аарона Истерли?». Тест включал всего десять вопросов, в каждом из которых были указаны три факта об Истерли. Как вы, вероятно, догадались (вы же сообразительные), два факта были правдой, а один – ложью; задача состояла в том, чтобы распознать ложь.
И вот какую правду об Истерли раскрыла игра:
• однажды он купил джип с механической коробкой передач, забыв, что не умеет водить «механику»;
• он пришел на ужин совета директоров и не мог смотреть на еду, потому что по дороге наелся мороженого;
• однажды во время выступления он несколько раз ошибочно назвал аудиторию из руководителей MSN представителями AOL.
«В общем, в игре увековечили все глупости, которые я наделал за двадцать лет», – вспоминает Истерли. Вместо того чтобы переживать о том, что его самые неловкие ошибки были тщательно задокументированы для развлечения коллег, он присоединился к веселью, подыграл и подробно изложил истории по настоятельным просьбам своих сотрудников.
Бывший председатель правления Google Эрик Шмидт кое-что знает о том, как не мешать юмору на свой счет. Еще в бытность главой отдела разработки продуктов в Sun Microsystems Шмидт пришел на работу и обнаружил посреди своего офиса самый настоящий Volkswagen Beetle. Казалось, несколько шутников следующего уровня купили автомобиль, разобрали его, привезли ночью в офис и собрали заново до прихода босса[113]. Шмидт знал, насколько важна его реакция на этот хитроумный трюк (и чудо инженерной мысли). Он вспоминал: «Я сказал себе: “Ну что ж. Мой график сбился, пожалуй, стоит им подыграть”».
Вместо того чтобы отстраниться от происходящего, он вписался (или, точнее, вошел) в настроение своей команды, проводя совещания в кабине Beetle в течение следующих нескольких дней.
Раскройте объятия андеграунду
В Pixar Эд Кэтмелл рассматривал сумасбродства, наполнявшие коридоры студии смехом, восторгом и милыми пушистыми монстрами, как истинную соединительную ткань компании. Но он никогда не считал, что задача лидера в том, чтобы пытаться диктовать условия культуры с высоты своего статуса. Как он говорит: «Веселье – это не то, что спускается сверху вниз».
Напротив, культура легкости может – и должна – исходить со всех уровней. И если посмотреть, можно найти потенциальную энергию повсюду. В ходе наших интервью мы обнаружили, что источники этого потенциала – сотрудники, которые помогают создать культуру легкости, – обычно подпадали под описание одного из трех архетипов: Зачинщики, Носители культуры и Скрытые жемчужины.
Носители культуры – прирожденные лидеры и восходящие звезды организации, для которых юмор представляет естественную силу. Скрытые жемчужины – это прилежные, но незаметные высококлассные исполнители, которые предоставляют неожиданные возможности для легкомыслия. А Зачинщики – подстрекатели к беспорядкам[114] и нарушители правил, которые все делают по-своему и по природе скорее нонконформисты.
Как выгодно использовать каждый архетип и степень их влияния на организацию, зависит от сложившейся корпоративной культуры и текущих целей. Запустите Зачинщика в Pixar – и, возможно, он там приживется. Однако если бросить Зачинщика в клубную раздевалку Yankees, он может устроить там настоящую встряску. Или, вернее, это уже произошло.
Зачинщики
Мало найдется организаций с более высокими ставками или более высоким прессингом, чем в Главной лиге бейсбола. И все же, как рассказывает Алекс Родригес, легенда New York Yankees, культура легкости была ключевой движущей силой команды в Мировой серии игр 2009 года. Но всего несколькими годами ранее в клубе царила совсем иная атмосфера.
Даже если вы не отличаете бант от балка[115], о New York Yankees – самой популярной бейсбольной команде – слышали наверняка. Но с таким багажом истории и традиций приходит определенное отвращение к раскачиванию лодки. Давний владелец Yankees Джордж Стейнбреннер, который руководил командой в течение 37 лет, даже, как известно, ввел строгую политику в отношении волос: никаких «хвостов» на затылке и никакой растительности на лице, кроме усов. «Мы были Goldman Sachs в бейсболе», – пошутил Родригес.
Но когда команда собралась на весеннюю тренировку в 2006 году, возникло много шума – и не только здорового – вокруг одного из новых игроков команды: центрального филдера Джонни Деймона, который был приобретен у соперника, Red Sox, в межсезонье.
Деймон был, мало сказать, колоритным персонажем. Он упивался всеобщим вниманием. Ездил на черном «феррари». Назвал свою автобиографию «Идиот». Однажды он для забавы сбросил тыкву со своего балкона на 34-м этаже. Как мог такой парень – классический Зачинщик – вписаться в формальную культуру клуба Yankees?
Он и не вписался. И вот почему это сработало. В первый день, рассказывает Родригес, Деймон вошел в клубную раздевалку «в шесть утра, со своим бумбоксом, врубив Kid Rock на полную громкость» (честно говоря, было бы странно, если бы Kid Rock звучал приглушенно). «Это был момент», – вспоминает Родригес.
Вместо того чтобы создавать нежелательные волны, беззаботная энергия, которую Деймон принес в команду, наэлектризовала группу. «У многих открылось чувство юмора», – сказал Родригес. И не только: «Это заставило нас играть лучше. Заставило нас расслабиться, и наша результативность возросла». Вскоре и другие игроки втянулись в орбиту беззаботности. Питчер Эй Джей Бернетт завел новую традицию: каждый раз, когда товарищ по команде совершал хоум-ран или получал удар в конце игры, Бернетт размазывал ему по лицу пирог.