Они непропорционально распределяются по двум категориям: наиболее эмоционально напряженный момент переживания («пик») и заключительный момент переживания («конец»). Это обусловлено эвристикой, которую Даниэль Канеман и Барбара Фредриксон называют «правилом пика – конца»[117].
Соответственно эти два типа моментов существенно влияют на то, как мы запоминаем события, опыт, работу и даже людей в нашей жизни. Понимание этого феномена дает нам представление о том, как можно формировать совместные воспоминания о культуре и эмоциях, которые наши сотрудники сохранят в памяти и после того, как тот или иной опыт пройдет.
Создание своей культуры, по словам Асаи, похоже на создание семейного фотоальбома. «Занимаясь этим, вы предпринимаете очень обдуманные шаги, чтобы выделить людей, моменты и места, где побывали; вы вставляете эти кадры в рамку и вешаете их на стену». Эти моменты, по его словам, становятся постоянным напоминанием о семейных ценностях – или, в случае организации, о ее ценностях и культуре.
При созыве всех членов организации важен каждый момент – именно поэтому Асаи так много вложил в объединение людей необычными и пронизанными юмором способами. От госпел-хора и видео с сотрудниками в роли группы Blue Man до изощренной сцены погони (с Асаи в роли жертвы) – эти моменты были тщательно продуманы, чтобы создать сенсорные пики, – те, что возродят в памяти пережитый опыт и будут «висеть на стене», продолжая напоминать о ценностях еще долго после того, как момент прошел.
Эта глава изобилует примерами компаний, которые привносят юмор в корпоративные собрания, чтобы создать пики – и вы знаете четыре архетипа людей, которые в разной степени помогут вам сделать так, чтобы «пиковые» моменты ожили.
Но что насчет концов?
Джина Амаро Рудан, начинавшая как «культурный алхимик» в Google X (секретный исследовательский и опытно-конструкторский центр компании, занимавшийся смелыми, амбициозными и, казалось, невыполнимыми задачами), знала, что команде нужен ритуал смерти – в смысле смерти рабочих проектов.
Основываясь на хорошо известных церемониях, таких как Dia de los Muertos (День мертвых), Рудан задумала Dia Х, вскоре превратившийся в ежегодный общекорпоративный праздник, во время которого сотрудники Google X строят алтари убитым прототипам, произносят панегирики закрытым бизнесам и оплакивают похороненные идеи. Юмор здесь используется, чтобы подчеркнуть организационно значимые «концы».
На первый взгляд День мертвых может показаться полной противоположностью беззаботности. Но он стал удивительно веселым способом укрепления культурных ценностей новаторства и гибкости, ключевых факторов успеха Google X. Нужно «уважать свою идею, учиться на ней, – говорит Рудан. – И мы делаем это каждый год с помощью ритуала».
Но привнесение легкомыслия в концовки не обязательно должно выливаться в высокозатратное и масштабное мероприятие, как показывает опыт одного из наших студентов. В Бостонской консалтинговой группе он и его команда трудились над проектом для особо привередливого клиента. По мере того как проект подходил к концу, команда чувствовала себя все более напряженной и эмоционально опустошенной месяцами неблагодарной работы. Руководитель проекта организовал командный ужин и провел затейливую церемонию, вручив каждому члену команды «наградную бумажную тарелку», на обратной стороне которой был увековечен какой-то забавный эпизод, произошедший за время работы.
Как вспоминал наш студент, «это был ужасный проект, но команда тем не менее вспоминала его (и друг друга) довольно тепло благодаря той церемонии. Я почти уверен, что у меня до сих пор где-то хранится эта тарелка».
Так что имейте в виду: люди помнят пики и концы. Когда ваших сотрудников спрашивают о культуре их организации, когда к ним подходят с вопросом «Как там работается?» или «Почему мне следует присоединиться к вам?», в своих ответах они будут опираться на самые острые воспоминания.
Сделайте так, чтобы эти воспоминания были добрыми.
Но не всем под силу создавать оригинальные юмористические церемонии и традиции. Мы это понимаем. И готовы помочь.
Если предложенные варианты вам не подходят, попробуйте вместо этого положиться на свою наблюдательность. Ищите естественные моменты восторга и, если почувствуете, что они соответствуют культуре, к которой вы стремитесь, либо просто отойдите в сторону, либо поддержите их и позвольте им развиваться.
В лабораториях Ford Smart Mobility Greenfield, создающих мобильные решения для высокотехнологичного транспорта будущего, один из инженеров однажды заметил, что решить некоторые проблемы «сложнее, чем надеть носки на курицу». Вдохновленная его метафорой, команда установила еженедельную традицию вручения одному из сотрудников пары носков диких расцветок или фасонов (или с цыплячьим принтом) в знак признания его отличной работы. Эта традиция настолько прижилась, что новых сотрудников и посетителей лаборатории по сей день приветствуют в компании сделанными на заказ носками куриной тематики. Носков раздают так много, что они стали отдельной статьей бюджета лаборатории.
Ритуалы – сердце культуры организации или команды. По словам исследователя Майка Нортона из Гарвардского университета, даже кажущиеся странными ритуалы могут сплотить группу[118]. Пробуждая чувство общности и доброжелательность, ритуалы стимулируют приверженность делу, старательность и производительность. Они часто закрепляются в небольшой команде, а затем распространяются по всей организации, настолько вплетаясь в ткань корпоративной культуры, что никто уже не может вспомнить то время, когда их не существовало.
Как и самые впечатляющие комики, лидеры, обладающие способностью удивлять, прежде всего являются искусными наблюдателями, остро подмечающими новые привычки или действия, которые можно включить в «официальные» организационные церемонии. Именно это и сделал Джоуи Цвиллингер, когда сотрудница подошла к нему с предложением странного пари.
Цвиллингер – CEO стабильно развивающейся обувной компании Allbirds. Однажды в августе 2016 года сотрудница маркетинговой команды заключила с ним пари, что к концу этого месяца их выручка достигнет 1,25 миллиона долларов. Это был их шестой месяц в бизнесе, и Allbirds только-только начала выходить из сезонного затишья в розничной торговле в июле, не говоря уже о нехватке запасов. Цвиллингер счел названную цифру неоправданно высокой, но подыграл дерзкой оптимистке. Когда он спросил, что на кону, она ответила: «Машина frosé[119] для офиса».
К их общему удивлению, Allbirds достигли заявленного показателя. Цвиллингер сообщил всей компании о своем проигрыше и не только купил машину frosé, но и учредил еженедельный праздник; Пятницы Frosé стали резонансным[120] мероприятием. Так одноразовая шутка превратилась в долгую симпатичную традицию.
В обоих описанных случаях новые традиции возникли органично, из счастливых случайностей. Как лидер, вы можете поощрять формирование этих спонтанных ритуалов, обращаясь к своим Зачинщикам и Носителям культуры – традиции, которые проистекают снизу, как правило, более охотно принимаются в сравнении с теми, что спускаются сверху. Ищите органичные моменты радости, поддерживайте их, а потом просто не мешайте – они сами проложат себе дорогу.
Стены могут говорить
Что говорит о вас язык вашего тела прямо сейчас?
Ваши плечи расправлены или сгорблены? Губы растягиваются в улыбке или плотно сжаты? Вы сидите в горделивой позе, с высоко поднятой головой, грудь вперед – как королевская особа? (Имеется в виду кто-то из крепких королей, а не один из этих хилых Габсбургов.)
Язык тела говорит о многом. Физическое пространство организации в этом смысле ничем не отличается.
«Физическое пространство – это язык тела организации, – говорит Брендан Бойл, директор международной дизайнерской фирмы IDEO. – Когда вербальный и физический языки расходятся – точно так же, как бывает с языком нашего тела, – физический язык господствует безраздельно».
Неслучайно технологические гиганты, такие как Google и Facebook, проводят свои собрания в конференц-залах с названиями вроде «Не мы запустили Firefox»[121], «Шарф Стивена Тайлера» и «Токсичный». Эти шутливые сигналы – неуловимые, как намек на улыбку, – говорят сотрудникам, что легкомыслие приветствуется.
Все мы наслышаны о хай-тековских офисных пространствах технологических гигантов, заполненных столами для пинг-понга, батутами и красочными горками, соединяющими конференц-залы (да, это правда).
Хотя превращение вашего офиса в игровую площадку действительно может создать благоприятную почву для легкомыслия (и для коллективных исков), это ни в коем случае не единственный способ. Исследования подтверждают, что множество факторов среды: от большей свободы сотрудников в отношении дизайна рабочего места до такой ерунды, как растения и яркие цвета, – могут способствовать вовлеченности, производительности, творчеству и благополучию. Работа Джастина Берга, организационного психолога из Стэнфордского университета, показывает, что «первичная метка» – иначе говоря, первый визуальный сигнал, который видит сотрудник, когда генерирует идеи, – закрепляет траекторию новизны и полезности. Когда первичная метка удивительна или необычна, она провоцирует творческий подход[122].
В самом деле, некоторые наиболее эффективные и глубокие изменения физического пространства, которые мы наблюдали, были наиболее простыми. Словно вездесущие подмигивания, вплетенные в канву физического пространства, они постоянно сигнализируют: «Мы здесь не только для работы, но и для игры».