и разговаривала со всеми свысока и злилась, когда ее критиковали за пропущенные сроки. В течение нескольких месяцев Томас проводил с Джеки разъяснительные беседы. Но когда стало ясно, что она не желает исправляться, Томас принял трудное решение уволить ее.
«Все чувствовали, что рано или поздно это должно произойти, но все равно решение далось нелегко. Команда у нас небольшая, поэтому все хорошо знакомы и заботятся друг о друге». Увольнение Джеки хотя и принесло коллективный вздох облегчения, вызвало также некоторую печаль – и даже стресс. Команду беспокоило то, что теперь они унаследуют рабочую нагрузку Джеки (ближайших планов по ее замене не было). Более того, хотя все знали о причинах увольнения Джеки, как это бывает в любой небольшой компании, это вызвало некоторую тревогу – ведь под угрозой мог оказаться любой из них.
Первое большое совещание команды касалось темы, которую обычно готовила Джеки, и ее отсутствие было ощутимым. Пытаясь снять напряжение, Томас открыл собрание шуткой: «Убери это, Джеки!». И тут же пожалел, что сам не может убраться подальше… от той ужасной атмосферы, которую только что создал.
После редких нервных смешков в комнате воцарилась тишина. Затем один смельчак встал и сказал: «Я не думаю, что это смешно».
Томас взорвал мощную юмористическую бомбу. И сразу же понял свою ошибку.
«Это был поучительный момент для меня», – позже размышлял Томас, сознавая, что более продуктивной реакцией на напряженность в коллективе был бы открытый разговор о том, что произошло, какие чувства испытывает каждый. Надо было попытаться успокоить команду, развеять их тревоги. Но теперь было уже слишком поздно для всего этого.
Томас быстро и решительно взялся исправить несвоевременную шутку. Он собрался с мыслями и заявил: «Вы абсолютно правы. Я прошу прощения». Томас признал, что его шутка была вызвана желанием снять напряжение, но выбрал для этого не тот момент – или не тот способ. Его извинения были искренними и немедленными.
Как же отреагировали его сотрудники? Один тотчас ответил: «Все в порядке. Можешь начать заново, если хочешь». Остальные кивнули в знак согласия.
И он так и сделал. С самого начала.
На этот раз он открыл совещание искренним признанием факта ухода Джеки, упомянув о том, как это повлияет на людей с точки зрения рабочей нагрузки и как он благодарен всем в команде. Он пригласил сотрудников поделиться их опасениями, к которым отнесся с подлинной эмпатией. И, когда обстановка разрядилась, перешел к запланированной повестке дня.
Восстановление после сбоя юмора – процесс трехэтапный. Во-первых, надо просто признать, что это случилось. Далее нужно диагностировать, что пошло не так, и, наконец, исправить ошибку. Давайте посмотрим, как это обернулось для Томаса.
Томас, по общему мнению, блестящий, успешный руководитель; он не из тех, кто склонен совершать оплошности на публике. И все же, несмотря на благие намерения, он оказался виновен в вопиющей осечке с юмором. Почему так много умных, опытных и благонамеренных людей неправильно понимают такие сигналы?
Можно выделить три основные причины, по которым распознавать уместность юмора становится все труднее по мере роста статуса.
1. Границы уместности постоянно меняются.
Уместность – движущаяся цель как для каждого из нас по мере восхождения по карьерной лестнице, так и для всех нас вместе как членов постоянно развивающегося общества.
На социальном уровне юмор подобен лакмусовой бумажке для выявления культурных границ приличия, зачастую путем их нарушения. Эти границы сильно отличаются от тех, что существовали двадцать или тридцать лет назад, да даже десять или пять лет. Посмотрите эпизод «Друзей» или «Уилла и Грейс» (или вашего любимого более старого сериала), чтобы убедиться в этом воочию: то, что мы помним как веселый, невинный и игривый юмор, теперь может отдавать бесчувственностью, стереотипами о расовых и гендерных различиях, о сексуальности и культуре, и это лишь некоторые примеры.
На личном уровне очевидно, что не все шутки, которые вы произносите за обеденным столом, годятся для офиса – и мы, как существа разумные, хорошо чувствуем контекст и умеем переключаться. Что менее очевидно, так это то, как уместность меняется с обретением власти, – иначе говоря, шутки, которые вы отпускали в качестве менеджера среднего звена, могут не сработать, когда вы станете CEO. В многочисленных интервью мы наблюдаем, как лидеры мучительно балансируют между юмором и статусом.
Почему это настолько опасная ловушка и почему туда чаще всего угождают лидеры?
2. По мере повышения вашего статуса некоторые мишени юмора становятся запретными.
Нанося панчап – в смысле подкалывая человека более высокого статуса, – вы можете казаться смелым и уверенным в себе. Но попробуйте панчдаун – подшутите над кем-то с более низким статусом – и рискуете прослыть придурком или хулиганом.
«В Google и Twitter я почти всегда подтрунивала над вышестоящими, – говорит Эйприл Андервуд, которая после стажировок в этих компаниях стала директором по продуктам Slack. В начале карьеры ее юмор мог быть непочтительным, порой тонко указывая на какие-то вещи, которые больше никто не замечал, вспоминает она. Выпады в адрес старших членов команды вселяли в нее уверенность и на самом деле очень помогли ей поднять статус. «Поскольку чаще всего я оказывалась младшей в команде, чувство юмора позволяло мне спорить с коллегами таким образом, чтобы придать ситуации легкость, очеловечить начальников и дать понять, что у меня есть их “разрешение” говорить правду так, чтобы это шло на пользу».
Но в Slack, где Андервуд подчинялась непосредственно CEO и руководила командой из 100 человек, ей почти некуда было направлять свои панчапы. «Я быстро поняла, что такой юмор не укрепит доверие и может даже напугать сотрудников, и без того робевших передо мной или моей должностью, – признается она. – Я чувствовала, что лишилась важного инструмента, который в свое время привел меня сюда. Нужно было разобраться, какой юмор уместен для меня как босса. Я все еще работаю над тем, чтобы это выяснить».
Зачастую «юмор сверху» принимает форму самоуничижения. Это потому, что чем выше вы поднимаетесь, тем больше вероятность того, что подшучивание над другими будет расцениваться как панчдаун.
В то же время для лидеров самоуничижение – это способ показать, что они достаточно уверены в себе, чтобы высмеивать свои недостатки. Так что самоуничижение не только проецирует скромность лидера, представляя его «своим» и доступным, но также может укрепить его статус и власть[130].
(Примечание: и наоборот, когда люди с более низким статусом прибегают к самоуничижению[131], это может значительно понизить восприятие их статуса, потому что другие с большей вероятностью интерпретируют их реплики как неуверенность. Отсюда «золотое правило»: карабкаясь вверх по тотемному столбу карьеры, меньше высмеивайте других и охотнее смейтесь над собой.)
3. Чем больше статуса и власти, тем труднее себя оценивать.
Мы привыкли рассматривать смех других людей как барометр успеха (и уместности) нашего юмора. Но по мере того как мы набираем силу и авторитет, этот барометр теряет свою точность. А все потому, что смех и социальная иерархия неразрывно связаны.
Проиллюстрируем это на примере шутки:
В духовке пекутся два кекса. Один из них кричит: «Вау, ну и жара здесь!» На что другой отвечает: «Мать честная! Говорящий кекс!»
Социальные психологи Тайлер Стиллман, Рой Баумейстер и Натан Деволл из Университета штата Флорида преподнесли эту «бородатую» шутку для первоклашек двум группам ничего не подозревающих участников, предварительно подготовив их так, что одна группа чувствовала свое превосходство над рассказчиком, а другая пребывала в положении подчиненных. В ходе исследования обнаружилось, что шутка с гораздо большей вероятностью вызывала смех в группе «подчиненных»[132].
Конечно, потакание боссу представляется стратегическим шагом (и тактикой выживания для наших предков). Но, как социальные существа, мы смеемся не просто из сознательного желания снискать чье-то расположение – тут задействованы более сложные механизмы. Мы заявляем это ответственно, потому что исследователи провели тот же эксперимент с новым набором несчастных подопытных, только на этот раз участникам транслировали шутку через предварительно записанное видео, поэтому они знали, что рассказчик не сможет видеть или слышать их реакцию[133]. И опять же, те, кто считал, что рассказчик имеет высокий статус, были гораздо более склонны рассмеяться, хотя рассказчик не мог знать, кто смеялся, а кто нет.
Короче, когда вы шутите с высоты своего положения, смех часто представляет собой реакцию не столько на саму шутку, сколько на статус и иерархию. Может, вы и впрямь остроумны, а может быть, вы просто босс[134]. Как выразился Стив Рирдон: «Должность CEO открыла мне глаза на то, что люди будут смеяться над любой несусветной глупостью, которую вы скажете». Это может значительно затруднить для лидеров точную калибровку воздействия их юмора.
В случае Томаса гробовая тишина была первым явным сигналом его осечки с юмором (второй сигнал исходил от того, кто сказал ему это в лицо). Томасу повезло, что его организация была небольшой и относительно неиерархической – поэтому, хотя шутка поначалу была встречена редкими нервными смешками, группа быстро преодолела барьер статуса и продемонстрировала искреннюю реакцию.
К сожалению, мы не всегда получаем такие четкие сигналы. И точно так же, как мы с трудом можем осознать собственную неосведомленность, без внешнего источника данных мы можем совершенно не замечать, что наш юмор перешел черту. Если вы не получаете точной обратной связи, как можно ожидать от вас корректировки?