Так что, когда вы начнете свои практики медитации – и сами, и в команде – постарайтесь не забывать о том, что вид практик так же важен, как и их качество. Сначала поймите, что именно вы хотите сделать: например, прокачать себя, стать искренним или овладеть своими эмоциями, и какие инструменты вам нужны для этого. Используйте медитацию для повышения осознанности и саморазвития, для развития смирения и спокойствия, а не для того чтобы иметь больше денег или стать сфокусированным придурком. Квадратное дыхание – отличное начало, а другие практики вы сможете найти на странице тренинга непобедимого разума (www.unbeatablemind.com).
Мне выпала уникальная возможность побеседовать с врачами департамента нейрохирургии Гарвардской медицинской школы[21] благодаря моему ученику, доктору медицинских наук Родольфо Альседо Гуардиа.
Доктор Альседо Гуардиа узнал о моем тренинге несколько лет назад и в 2016 году посетил событие SEALFIT под названием 20X. Название произошло от нашего убеждения, что с помощью тренировок можно добиться в двадцать раз большего, чем вы думаете. Само мероприятие – это двенадцать часов непрерывных физических, ментальных и эмоциональных тренировок для улучшения командного взаимодействия. Идея заключается в том, чтобы заставить команды раскрыть свои сердца и построить большее доверие и храбрость.
В мае 2017 года он пригласил меня в Гарвард, чтобы встретиться с хирургами и профессорами департамента нейрохирургии. Пока я там был, мне разрешили понаблюдать за их еженедельным собранием, во время которого разбирались самые сложные истории болезни. Это было не вылизанное обсуждение, а прямой разговор обо всем хорошем, плохом и ужасном, что произошло в обсуждаемом случае. Докладчика выбирали из тех, кто недавно провел не только сложную, но и потребовавшую непростых решений операцию. Другими словами, во время подобной операции врач вполне мог не справиться с задачей.
Мне было очевидно: коллектив не был уверен, что врач, за докладом которой я наблюдал, приняла верное решение для будущего здоровья пациента. Докладчица была в нелегком положении, и остальные все время на нее давили, но она не воспринимала это на свой счет. Мне сразу же вспомнились наши доклады в спецназе, когда происходило то же самое. Все мероприятие очень впечатляло, определенно, это была прекрасно сбитая команда в действии.
Передо мной сидели лучшие в своем деле специалисты, посвятившие жизнь спасению других людей, но поддерживающие полную прозрачность в своих действиях, несмотря на высокий риск для карьеры. Смирение было знакомо им всем, и они ничего не прятали друг от друга, по крайней мере, насколько я мог видеть.
Ничто другое не имело бы здесь смысла. Риски были слишком велики и с точки зрения здоровья пациентов, и из-за груза ответственности, и по причине финансовых обязательств. Врачи должны были выдавать кристально честную обратную связь, чтобы все члены команды могли научиться и вырасти как профессионалы. Стиль их взаимодействия тоже был важен. Никто не пытался любой ценой оправдать свое решение. Доклады были четкими и понятными, и у докладчика была возможность ответить на любые вопросы, что определяло атмосферу обучения и развития.
Такая прозрачность поддерживала уже существовавшее в коллективе доверие.
Что касается смирения, то доктор Альседо Гуардиа – его живой пример. Он был и остается энтузиастом саморазвития. На 20Х его привела возможность победить свои страхи. Он всего себя отдает на благое дело, и в последний раз, когда я общался с ним, он работал в Пуэрто-Рико, обеспечивая местным медицинскую помощь, когда доктора здешних больниц уехали после урагана. Раньше Альседо Гуардиа проводил там около двадцати процентов своего рабочего времени, остальное время работая в Гарварде, а теперь распределил время наоборот. Он всегда готов помочь людям, которые в нем нуждаются.
Другим врачом, с которым я познакомился в Гарварде, был глава департамента, доктор Мохаммед Али Азиз-Султан. Этот джентльмен провел несколько часов со мной в плотно забитое время рабочего дня. Доктор Азиз-Султан – один из самых интересных и скромных людей, которых я встречал за свою жизнь. И я понял, что смирение начинается с самых верхов Гарварда.
Доктор Азиз-Султан – афганский эмигрант, который бежал из страны, когда произошел моджахедский переворот. Он оказался в Европе без гроша, потом переехал в Канаду, а после перебрался в США. Азиз-Султан смог найти средства, чтобы оплатить обучение в колледже и медицинском университете, а в 2013-м его пригласили работать в Гарварде. Во время нашей встречи он сказал мне: «Марк, здесь мы достигли всего, о чем могли мечтать. Мы зарабатываем много денег и пользуемся невероятным уважением. Но мы все равно выжимаем из себя все и работаем с полной отдачей».
Нейрохирурги часто выполняют десятидвенадцатичасовые операции, требующие невероятной собранности. Они могут работать по двенадцать-четырнадцать часов неделями. В их команде предполагается, что они обязаны научиться справляться с негативными последствиями недостатка сна и постоянного стресса. Доктор Азиз-Султан скромно спросил меня, как им найти лучший баланс и пополнить запасы энергии, чтобы работать еще эффективней. Как и в SpaceX, доктор Азиз-Султан и его сотрудники верили, что всегда могут узнать что-то новое, и не боялись просить о помощи. Они не считали, что если смогли стать лучшими в своем деле, то им больше нечему учиться.
Последовательность в их действиях была на уровне идеальной команды, а внимание к деталям поражало воображение. Сами хирургические операции, подготовка к ним и последующая забота о пациенте – все это требует действий, в точности соответствующих словам, потому что на кону стоят жизни людей.
Гарвардские хирурги справляются со страхами как команда, борются с негативными установками, которые могли бы помешать им или привести к несчастному случаю. Они демонстрируют огромное доверие друг к другу, к самим себе и к своим навыкам – и не из-за эгоистичного ощущения, что они лучше, чем другие, но из-за смирения, прозрачности и последовательности, которым они следуют изо дня в день.
Когда я наконец ушел из Пивной Компании Коронадо, то провел пару лет, пытаясь создать несколько различных стартапов – и каждый раз выходил намного лучше предыдущего. В одном случае меня наняли в качестве временного исполнительного директора. Все шло хорошо, пока венчурные инвесторы, спонсировавшие компанию, не привлекли «более опытного» исполнительного директора, который вскоре полностью эту компанию разорил. После этого я основал индивидуальную консультационную контору, чтобы давать советы другим стартаперам. В это же время меня наняли приглашенным преподавателем по лидерству в университет Сан-Диего, пока я там же работал над моей диссертацией. Было очевидно, что я искал свое призвание, пытаясь найти область для развития после активной службы в спецназе. Но уже мой следующий опыт подкинул моему злобному волку сочный кусок мяса, показав, насколько хрупким бывает доверие.
Двое сослуживцев из спецназа основали тренировочный клуб, назвав его «Арена Адвенчерс», и попросили меня стать его исполнительным директором. Арена хотели создать экспериментальный командный тренинг для больших компаний, увязав его с темой приключений на природе. Я помог им организовать несколько мероприятий, чтобы понять, в чем заключалась бизнес-идея, а потом решил присоединиться.
Прошло три месяца, и наступил момент, когда мы были готовы расширить команду, чтобы начать нашу миссию. Мы нашли двух экспертов в приключенческих лидерских мастер-классах с довольно редкими навыками, которые нам были очень нужны. Мы решили пригласить их в команду на правах равных партнеров. Я надеялся, что их приход сделает команду более сбалансированной и опытной.
Примерно месяц спустя после прихода в компанию новички попросили меня о личной встрече и сказали, что им не нравится подход одного из наших сооснователей. Собственно, шла речь о том, «или он, или мы», и они хотели, чтобы этот сооснователь ушел из команды. Так как исполнительным директором был я, то избавиться от неугодного было, по их мнению, моей задачей. У меня в голове крутился вопрос: «А почему бы вам не поговорить об этом с ним лично?», но мой злобный волк уцепился за нежелание раскачивать лодку и подтолкнул меня к неохотному согласию. Я чувствовал крайнюю неловкость во время этой встречи, к тому же не хотел никого отпускать.
Поэтому я ничего не сделал.
Я не развил достаточную эмоциональную смелость, о которой столько говорю на этих страницах. Так что игнорировал элемент прозрачности в принципе доверия, а потом стало слишком поздно. Такие вещи как шило в мешке – не утаишь, и тайное всегда становится явным. Постепенно до сооснователя дошел слух, что мы втроем встречались, чтобы обсудить его уход. Как и ожидалось, разразился скандал.
Необходимость в прозрачности тогда еще не была мне кристально ясной.
Не то, что сейчас.
Пытаясь сгладить ситуацию, я сказал сооснователю, что это была моя ошибка и что я должен был прийти к нему сразу. Итогом стало то, что я ушел со своего поста. Сейчас я понимаю, что тогда у меня сразу создалось ощущение, что ситуация неправильная и что мне нужно что-то с ней сделать, но я не смог. Отказ от прозрачности сделал все только хуже. Я должен был достать скелет из шкафа и справиться с моим эго, чтобы разрешить конфликт. То, что я этого не сделал, уничтожило доверие команды ко мне и друг к другу. В тот момент уход был правильным решением. После этого бизнес так и не смог запуститься, и все соучредители отправились навстречу своим собственным приключениям.
Три месяца спустя после моего понижения МакРейвен дал мне второй шанс. Он предложил стать командиром другого взвода, пройти курсы арабского языка и получить назначение на Ближний Восток. Он также изъявил желание помочь с записями о проблемах на службе, чтобы меня могли повысить до звания старшего лейтенанта (это предложение я принял, чтобы потом, пятнадцать лет спустя, уйти в отставку в звании старшего офицера). МакРейвен признал, что теперь, зная все факты, понимает, что его оценка ситуации была неверной и что он слишком бурно отреагировал. Он хотел все исправить, но я уже принял новое назначение в дивизию морской пехоты на Гавайях – и моя будущая жена Сэнди с нетерпением ждала отъезда. Так что я отказался от этого предложения, хотя высоко оценил его жест.