«Процесс Хоффмана» – это известная во всем мире программа эмоционального развития. Ее создатель, покойный Боб Хоффман, верил, что самые сильные эмоциональные тени происходят из-за детских травм: он назвал это явление «синдромом негативной любви». Хоффман считал, что недостаток или сдержанные проявления любви из-за эмоционального абьюза, эмоционального шантажа, отстраненности, зависимостей и других родительских проблем ведут к травмам беззащитных, полностью уязвимых детей. По мере взросления эти дети незаметно для себя развивают негативные установки для реакции на травму. Никто, будь то спецназовцы или самые талантливые CEO – или сам президент Соединенных Штатов – не защищен от «синдрома негативной любви». Хорошая новость в том, что с помощью осознанных усилий его можно преодолеть.
Но удается это немногим.
Чем раньше вы признаете свои ограничения и поймете свои страхи, тем проще вам будет стать цельной, искренней и свободной личностью.
Одно из следствий эмоциональной работы на этом уровне – это глубокое уважение к вашим собственным несовершенствам и понимание, что вы все-таки хороший человек. Нельзя искренне уважать других, если вы не уважаете себя. Осознанность и исцеление придут к вам вместе с медитациями, занятиями с компетентным психотерапевтом или программой эмоционального развития вроде «Процесса Хоффмана» (www.hofmaninstitute.org) или «Процесса Кью» (www.theqeffect.com). Работать с негативом прошлого можно также через методы ДПДГ-терапии, успешно помогающей ветеранам боевых действий справиться с психологическими травмами (ДПДГ – это аббревиатура метода десенсибилизации и переработки движением глаз. Отсылаю к книге «Преодолевая прошлое» доктора Фрэнсин Шапиро[25], создательницы метода ДПДГ). Я рекомендую комбинировать групповые терапевтические занятия с индивидуальной психотерапией и заботой о себе, которую можете встроить в ежедневную рутину через практики рефлексии и медитации. Эти практики помогут вам заново собрать те части личности, что были оторваны в раннем возрасте, когда еще не хватало навыков или осознанности, которыми вы владеете сейчас.
Искренность заставляет нас вести себя таким образом, что к нам проникаются уважением. Неискренний человек будет ожидать, что другие станут вести себя достойно, но сам найдет миллион поводов поступить иначе. «Слишком устал, слишком много работы, это уже было, заслуживаю лучшего, нет, этого я точно не заслужил», – выберите сами. Обратите внимание, что раздражает вас в вашей команде или начальнике. Как говорят эксперты, «нас раздражает в других то, чего мы сами в себе не замечаем». Проявление уважения невозможно без работы над улучшением эмоциональной осознанности и обретением цельности. При этом не стоит осуждать или сравнивать ваши усилия и результаты с другими. Не ругайте себя, когда что-то идет не так – эта работа требует терпения и настойчивости.
Искренность нуждается во внутреннем балансе. Тяжело сфокусироваться на эмоциональном развитии, когда вы в выгоревшем состоянии, плохой форме и постоянно чувствуете усталость. Чтобы победить страхи, вы должны позаботиться о своей физической форме, питании, хорошем восьмиили семичасовом сне каждую ночь и обязаны научиться дыхательным практикам, чтобы справляться со стрессом. Такой контроль над внутренним миром позволит вам видеть в бесконечных жизненных неурядицах позитивные стороны вместо негативных. А это поможет снять все маски и убрать их подальше в какой-нибудь чулан.
Искренность также выражается в подлинных проявлениях вашего характера.
Скажите, вы искренне заботитесь о своей команде? Что-то в капитане О’Коннелле кричало о том, что он искренен в своей заботе. Я чувствовал, что он говорит от сердца, а не забаррикадировался у себя в голове, пытаясь утаить правду всеми возможными способами. У него не было никаких скрытых мотивов, даже если требовалось сообщить всем неприятные новости. МакРейвен вел себя похоже – я на самом деле чувствовал, что он заботится обо мне, когда уволил меня за тот проступок.
О’Коннелл оставлял дверь открытой и всегда откладывал свои рутинные дела, чтобы встретить посетителя и разобраться с его делом здесь и сейчас. Звание или положение посетителя не имели никакого значения; О’Коннелл со всеми обращался одинаково уважительно. Ему было одинаково комфортно и в компании рядового новобранца спецназа, и во время отчета адмиралу. Такое отношение являлось мощным инструментом.
Искренность также означает, что вы открыты чужим идеям, что вы принимаете чужую правоту и свои заблуждения. Лидеры широких взглядов не пытаются быть правыми всегда и везде. Упертость – необходимость всегда оставлять за собой последнее слово или игнорировать чужие слова – убивает уважение. Открытость предполагает возможность рассмотреть больше идей, что приводит к хорошим перспективам и лучшему управлению командой.
И наконец, искренность не застывшее состояние. Гибкость – готовность расти, когда меняетесь вы, ваша команда и весь мир – очень важна. Настоящие лидеры ожидают изменений и не цепляются за устаревшие решения или установки.
Будьте готовы к изменениям.
Ясность критически важна для целостной коммуникации. Ее порождает тщательный анализ ваших намерений, как озвучиваемых, так и подразумеваемых. Если лидеру не хватает ясности, чтобы объяснить важные аспекты миссии, то, возможно, чего-то он добьется, но не обязательно того, чего хочет. Лидер обязан понятно и четко объяснять свои мотивы, включая то, какие результаты желательны или приемлемы. Анализируя свои мотивы, помните, что многие из них скрыты во владениях злобного волка. Я имею в виду те предубеждения, что постоянно цепляются к нашим мыслям. Как только вы с ними справитесь, то окажется, что подразумеваемые, но нечетко видимые результаты обрели понятные формулировки. Или, что тоже возможно, вы поймете, как выглядит неудача и какие ее последствия вы всеми силами станете предотвращать.
В истории, которую я рассказал, О’Коннелл четко дал понять, что одной из его миссий было желание выделить морпехам площадку для эксперимента. Это понятное послание. Однако тут просматривались и подразумеваемые желания его начальства, о которых не говорили вслух и которые никто не обсуждал. Так что он с осторожностью вытащил на поверхность некоторые из них, чтобы объяснить своим людям. Таким образом ему и его команде стала понятна истинная суть миссии, и они постарались, чтобы у морпехов было все необходимое для работы.
Капитан О’Коннелл видел скрытые мотивы начальства и сохранил уважение к себе, перехватив управление на себя.
Не менее важно быть уверенным в том, как выглядит абсолютная победа. Команде нужно понимать, какой возможен выигрыш и каковы границы, которые нельзя пересекать в борьбе за него. Это понимание будет управлять их поведением. Когда О’Коннелл сказал своим людям «сделать все возможное» в законных рамках, чтобы достать подходящий транспорт для морпехов, он установил границу. Он назвал свою проверку этих границ «тестом Нью-Йорк таймс». О’Коннелл всегда спрашивал: «Хочу ли я, чтобы завтра новость об этом оказалась на передовице “Нью-Йорк таймс”?»
Я частенько использую этот тест. Большое спасибо за мудрость, сэр.
Вам также нужно понимать, как выглядит неудача. Даже если члены вашей команды четко осознают цель, намерения и границы, они могут не понимать, в чем заключается потенциальный провал. Лидеры, поддерживающие политику ясности в своей команде, получают большее уважение, так как продумывание неудачи и ее последствий заранее требует смирения и способности посмотреть на себя со стороны.
И в конце концов, уважение требует, чтобы вы четко обозначили полномочия и ограничения вашей роли лидера. Очертили границы влияния, которое вы можете оказывать на других, осознали большую энергию, которую вызывает ваше присутствие, и учли детали, которые могли бы помешать эффективности. Я видел, как лидеры теряли уважение команды, потому что не могли справиться с властью, которую давало им их положение. Одни слишком давили, а другие были слишком слабы, позволяя подчиненным перехватывать инициативу. Этим лидерам плохо давалось понимание и умелое использование своей силы. Они не могли смотреть на вещи с чужой точки зрения.
Я познакомился с Джо Де Сена в конце 2014 года. Он пригласил меня понаблюдать за созданием нового проекта тренировочного марафона – как раз той области, в которой я разбирался.
Джо любил долгие и мучительные испытания, у него была страсть к ощущению уверенности в себе, которое приносят боль и изнеможение после изнурительных тренировок. Он решил пригласить других таких же «повернутых», как он, на свою ферму – на «Смертельную гонку». Нужно было продержаться четыре дня, то есть до последней минуты, пока не прозвучит сигнал. Джо предупредил участников: «Не советую участвовать в этой гонке – здесь можно сдохнуть».
Но никто не умер, и все хотели повтора.
Смертельная гонка превратилась в крайне успешную компанию по организации экстремального марафона в спартанских условиях, которой он руководит по сей день. Джо, сытый по горло зрелищами постановочных спортивных состязаний, изобрел новое состязание, используя свое увлечение. В попытке расширить бизнес и вывести его на новый уровень он решил создать лицензию и выдать ее нескольким тренерам, чтобы потом они могли официально работать по его программе. Чтобы организовать экзамен на лицензию, он пригласил на свою ферму в Вермонте нескольких человек, в том числе меня и еще пару экспертов, которые создавали уникальные программы тренировок, совпадающие по духу с его философией. Джо хотел, чтобы мы помогли ему подкрепить его лицензию и стали чем-то вроде его советников и экзаменаторов.
Я видел, что Джо прекрасно понимает свою задачу. Создать лицензию, чтобы помочь бизнесу – это четкая цель. Кроме этого, он прояснил многие неявные установки для наилучшего достижения общей цели. Самой важной была мысль, что качество важнее количества. У Джо не было цели дать сертификат всем крепким ребятам, принявшим его приглашение. На тот момент получить лицензию хотели двенадцать человек, и все они намеревались стать владельцами сертификата в ближайшие выходные. Но Джо дал понять: есть большая вероятность, что в итоге они уедут ни с чем.