Я считаю, что сегодня в спецназе этому заслуженному военному так и не отдали должное за его вклад в сообщество и безукоризненную службу своей стране. Но само по себе его наследие ценится очень высоко.
Бывший шестой отряд спецназа показывал невероятные результаты даже после расформирования, включая организацию сложнейших операций вроде спасения капитана Ричарда Филлипса[41] и захват Усамы Бен Ладена[42]. Программа, которую создал Демо Дик, построенная на любопытстве, инновациях и простоте, стала только сильнее после такого несчастливого начала. Команда стремится к совершенству каждый божий день. Давайте обсудим, как они это делают.
Как мы уже увидели на примере Демо Дика, совершенствование произрастает из глубокого любопытства, которое ведет к постоянному стремлению нарушить статус-кво. Лидеры, стремящиеся к развитию, – полные противоположности тех, кто ментально настроен защищать или получать преимущества от сохранения статус-кво.
Как и в случае с шестым отрядом спецназа, между охранителями и любопытствующими всегда есть конфликт. Я не говорю, что охранители всегда плохи. В конце концов, любопытство может разжечь огромный пожар, если его не сдерживают дисциплина и грамотное управление рисками. Такой пожар, если им не управлять, может поглотить все на своем пути.
В подобной ситуации начинают процветать беззаконие и произвол. Именно грань между инновациями и безрассудством вызвала беспокойство МакРейвена, когда он стал командующим. Жар, появляющийся от взаимодействия этих двух типов личности, и формирует развитие как контролируемое пламя, которое зажгли с целью обновить старый лес. Здесь тоже необходим баланс.
Креативность нужно продвигать, но, как в случае с починкой самолета в воздухе, необходимо продолжать движение, пока самые любопытные разбираются с поломкой.
Любопытным, как правило, мало того что они знают, и они всегда будут задавать четыре ключевых вопроса:
Почему мы делаем это так, а не иначе?
Чтонужносделать вместо этого?
Как мы можем сделать это лучше?
Кто сможет лучше всех выполнить это задание?
«Почему» – это намерение, «что» – стратегия, «как» – примененные тактики, а «кто» – исполнители. Быть любопытным – значит постоянно задавать эти четыре вопроса обо всем, что кажется важным или что требует исправления.
Более чем вероятно, особенно если прошло много времени, что когда возникает вопрос «Почему мы делаем это?», люди уже забыли причину. Она может оказаться давно неактуальной. Что с этим делать? Иногда ничего. А иногда нужно менять все. Частенько бывает так: то, что делается, построено на старой причине, но не это требуется в новых обстоятельствах. Многие команды сбиваются с пути, когда ответ на вопрос «Почему?» изменяется, но исполнители и тактики остаются прежними.
Любопытных людей не интересуют вчерашние достижения или победы. Они редко расслабляются во время выполнения задачи – развитие требует постоянных инноваций. Лучшие команды не почивают на лаврах по случаю большой победы. Они устроят короткое празднование, извлекут уроки, а потом перейдут к следующей миссии.
Моя любимая надпись на нашей тренировочной площадке (прозванной кофемолкой, потому что именно здесь перемалывается и закаляется характер) такова: ЛЕГКО ВСЕ БЫЛО ТОЛЬКО ВЧЕРА.
Вчера было невероятным? Здорово! А теперь иди и займись делом.
Двигайтесь дальше, потому что сегодня – это уже другой день. Чаще всего люди празднуют победы без конца и не хотят возвращаться к серьезной работе. Они считают, что не может же все стать еще лучше? В эту победу было вложено столько сил, теперь мы можем чуть-чуть расслабиться. Развитие означает, что всегда, всегда надо двигаться к следующей большой цели – расти и совершенствоваться.
Любопытные изучают прошлое, ищут в нем эхо утраченных уроков. Это мощный метод для получения новых знаний. Марсинко отчетливо понимал: то, что было успешным во Вьетнаме, не будет таким же эффективным в борьбе против терроризма. Но он не выбросил полностью на помойку старые тактики. Вместо этого постарался улучшить их с помощью новых технологий и боевого состава.
Здесь хорошо подойдет афоризм, часто приписываемый Марку Твену[43]: «История никогда не повторяется, но часто рифмуется». Любопытные понимают, что здесь имеется в виду. Не нужно притворяться, что у вас есть ответы на все вопросы. Но можно посмотреть в прошлое, понять, как люди поступали раньше, а потом применить эти знания в современном контексте – с современными инструментами и современным мышлением – и посмотреть, что из этого выйдет.
Не нужно всякий раз изобретать колесо. Иногда легче добавить или убрать что-то, чтобы изменить его дизайн.
В начале прошлого века компания моего прапрадедушки создавала колеса с брезентовыми подушками – это металлические колеса, оббитые брезентом по внешнему краю. Из-за этого они громко гремели, но эффект был достаточным, чтобы смягчить соприкосновения. Простое металлическое колесо рано или поздно ломается, но с брезентовой подушкой может служить десятилетиями. Генри Форд был клиентом моего прапрадедушки, использовал колеса, созданные специально для ухабистых дорог.
Ученые компании «Дюпон»[44] вооружились любопытством и попробовали заменить брезент на резину. Когда Форд начал покупать шины у «Дюпона», это принесло большую пользу автомобилистам, но привело к сплошным убыткам «Дивайн Бразерс». Однако, несмотря на это, брезентовые колеса Дивайнов все еще используются в некоторых лифтах компании «Отис»[45]. Есть вещи, которые сделаны на века.
Любопытство ведет к изучению нового и расширению перспектив, а инновации означают, что вы используете эту новую перспективу, чтобы совершить решительное действие, создать нечто новое. Это значит, что вам нужно расширить свое понимание возможного и привлечь храбрость, чтобы сделать что-то с этим знанием. Таким образом, инновации становятся мировоззрением – стремлением всегда с радостью ждать изменений и совершенствоваться. Не предполагать, что вы все уже выяснили, и не ждать, что ваши техники, инструменты или процедуры будут работать всегда.
Инновации естественным образом происходят с теми, кто не может не изобретать что-то новое. Новатор думает: «Возможно, мне придется это сломать, а потом вновь собрать и усовершенствовать». Они объединяют старое с новым через искусство подражания, добавляя новое и уничтожая ненужное.
Например, в спецназе подражают древним спартанцам, но некоторые элементы их образа жизни модифицированы. Нет смысла использовать металлические доспехи, мечи и копья, когда ваши враги вооружены винтовками. Но спецназ использует спартанские методы тренировок и философию – например, применяет единоборства, чтобы взращивать мужество и бороться со страхом; обучает дыхательным упражнениям, чтобы справляться с резким повышением уровня стресса (возможностью бежать на скорость восемьсот метров в полном боевом облачении, набрав в рот воды); учат преодолевать долгие дистанции с тяжелым грузом, чтобы развить выносливость. Все это изобрели не в спецназе – там лишь адаптировали техники древних воинов.
Спецназовцы также используют идеи гражданских индустрий, которые могут улучшить взаимодействие с врагом. Например, применяются технологии ночного видения для операций в темное время суток и мощные лампы, чтобы ослепить врага, когда он попадает в темные места. Спецназовцы учились техникам скалолазания у альпинистов-первопроходцев вроде Марка Твайта[46]. А еще – адаптировали техники дайвинга у легенд вроде Жака Кусто[47]. Были взяты и другие классные идеи: прыжки в костюме-крыле, подводные аппараты с удаленным управлением, гидроциклы и машины для сафари. Когда спецназовцы не могут что-то купить, они арендуют оборудование или строят его сами. Целая индустрия тактических рюкзаков была основана моим сослуживцем по третьему отряду спецназа Майком Ноэлем. Майк был парашютистом, который сам создавал свои рюкзаки; другие ребята начали просить сделать такие и для них. Вскоре он основал компанию «Блэкхоук», которая получила большой успех и признание на рынке гражданского снаряжения для походов и путешествий.
Инновации требуют того, чтобы вы все время пытались увидеть вещи с разных сторон. Возьмите проблему и выверните ее наизнанку, рассмотрите ее внимательнее или воспроизведите заново. Оцените вызов с точки зрения того, кто его уже выполнил, и двигайтесь в обратном порядке, или начните с середины и продвигайтесь в двух направлениях сразу. Проверьте, можете ли вы перевернуть проблему вверх ногами или последовать примеру МакРейвена и разбить ее на мельчайшие шаги, а потом скрупулезно проработать каждый элемент.
Всегда спрашивайте себя: как можно решить эту проблему по-другому?
Важно помнить, что инновации могут быть полной переделкой всего или лишь маленькой ее части, например, десяти процентов от всего проекта. Часто вам придется сталкиваться и с тем, и с другим. Вы станете стремиться к масштабному изменению, но поймете, что достаточно исправить только десять процентов. В другой раз вы будете думать, что нужны только поверхностные изменения, но увидите, что этого мало и нужно переделывать все.
Организационная структура вашей компании будет сильно влиять на то, приживется ли в ней культура инноваций. Централизованная, бюрократическая организация не способна меняться так же быстро, как децентрализованная, гибкая структура. Когда вы работаете в компании с централизованной структурой и стремитесь ввести что-то новое, вы почти всегда будете стремиться к подходу десяти процентов, потому что гораздо сложнее полностью изменить большую организацию с устоявшимся мировоззрением и огромными бюджетами. Однако все зависит от природы организации и типа инноваций, которые вы хотите ввести. Большим организациям удается вводить инновации, создавая закрытую инновационную культуру внутри разных экспериментальных подразделений. Японский гигант электроники «Фудзицу» поступил именно так, создав «Отдел открытых инноваций», который мы обсудим п