Когда день профессиональной «битвы» окончен, наступает время для подведения его итогов. Эта практика позволяет мысленно вернуться к произошедшим событиям и оценить случившееся – что сработало, а что нет. Подобная практика напоминает ежедневное совещание с самим собой.
Я спрашиваю себя:
Какие важные озарения и извлеченные из неприятностей уроки я усвоил сегодня?
В чем сегодня смог стать лучше? Чему научился?
Мои действия приблизили меня к моему видению и целям?
Есть ли какие-то нерешенные проблемы или неосвещенные вопросы, с которыми мне нужно разобраться?
Эта стратегия помогает придерживаться важных и срочных элементов целей и общей миссии.
Система боевой коммуникации создает мощное мировоззрение, которое воплощает все ключевые принципы, рассмотренные в этой книге: храбрость, доверие, уважение, рост, развитие и стойкость. Она помогает вам и вашей команде синхронизироваться, чтобы получить наилучший результат. Как говорят в спецназе: «Твое отношение к чему-нибудь показывает, как ты делаешь все остальное».
То, как вы общаетесь, определяет, как команда создает общие ценности и намерения. От лидера требуется немалая дисциплина, чтобы преуспеть. Самоконтроль, частота коммуникаций команды, правила встреч, правила и намерения, позитивный подход и эмоциональное состояние команды, открытость и прозрачность, культура без осуждения – здесь важно все. Общаться в такой манере непросто, но оно того определенно стоит.
Центральная мысль этой книги заключается в том, что ваша команда – это ваш лучший инструмент для роста как лидера. Те, кто стремится к общему росту и работает для достижения общей цели, вместе достигают величия. Мы уже увидели, что контакт – это следствие постоянной коммуникации, обмена видением, правилами и намерениями. Этого, однако, недостаточно, чтобы сплотить команду. Лидер и команда должны с готовностью делиться опытом и сталкиваться с одинаковыми угрозами и рисками, чтобы все описанные в этой книге принципы могли расцвести.
Члены команды, включая тех, кто стоит на лидерских позициях, должны быть готовы делиться всем, чем только можно – начиная с информации, заканчивая опытом и рисками. Когда члены команды думают и чувствуют с разных перспектив, они начинают ценить то, что всех есть схожие страхи и уязвимости. Становится очевидно, что сила команды лежит в признании несовершенств, которое дает возможность заполнить пробелы и защитить друг друга от предубеждений и предвзятых решений. В высокоэффективных командах не нужно прятаться ни за стенами офиса, ни за маской. Вы должны быть готовы делиться всем без остатка.
Мэгс был готов отправляться в горячие точки и лично руководить миссиями своих команд. Он регулярно появлялся на поле боя, подвергая себя риску, чтобы убедиться, что понимает опыт стрелков и разведчиков. МакРейвен рисковал своей жизнью и репутацией, чтобы разделить опыт своих подчиненных, как и Олсон с О’Коннеллом. Они понимали: чтобы сделать свою работу хорошо, им нужно выбраться из офиса и поделиться информацией, идеями и поддержкой, а также рисковать собой плечом к плечу с командой. Это помогло им освободиться из ловушки собственной головы и действовать от сердца, а команде – узнать их с новой стороны. Кроме того, так они развили способность принимать лучшие решения в ситуации турбулентности.
Если лидер скрывает все от команды, доверие исчезает. Когда я был на одной из первых лидерских позиций в третьем отряде спецназа, меня поддерживал старший по званию. Он был классным парнем и постоянно рассказывал анекдоты и байки о том, что испытал в джунглях Вьетнама. Как оказалось, спецназовец несколько раз пережил падение вертолета и не мог справиться со своими страхами. Я заметил, что, когда команда готовилась к прыжкам с парашютом, высадкам или воздушным операциям, у него обязательно появлялось срочное дело где-то еще. Я понимал, что происходит, и сочувствовал ему, но знал, что команда это заметила и ей не нравилось, что парень не был готов разделить с другими риски и опыт. Да, он уже «бывалый», все это видел, но это было раньше, а сейчас другая ситуация. Что вы готовы сделать для своей команды сегодня?
Никогда не опирайтесь на вчерашние достижения.
В конце концов, мне пришлось поговорить с этим человеком. Я сказал, что парни видят: он не хочет разделять с ними риск полета, и это влияет на его авторитет лидера в группе. Он признался, что безумно боится нового крушения и пытается избежать «ненужной трагедии в воздухе». Я же пояснил, что с точки зрения ребят его действия выглядят иначе и что их доверие к нему падает. После этого он не пропустил ни одного вылета.
Если бы командир не был готов разделить с командой этот риск, я попросил бы его оставить свой пост. Потому что такие вещи имеют значение.
Все в команде должны действовать в режиме «все вместе все время».
Если вы, будучи лидером, не готовы делиться опытом, то сразу теряете доверие и уважение команды – те два важных принципа, наличия которых столь трудно добиться. Если вы не можете разделить общий риск, то вам стоит самому уйти с лидерской позиции еще до того, как вас попросят это сделать. То же относится и к тем, кого вы изначально набрали в команду, потому что иначе вам придется разбираться с огромным количеством проблем, которые могут помешать общему делу или замедлить достижение цели. Постройте команду, которая готова отбросить маски, и делитесь всем, чем только можете.
Должен заметить: я не имею в виду, что вы обязаны делать то, в чем у вас нет опыта. Например, в спецназе я бы не стал прыгать с парашютом вместе с командой, если бы не умел этого делать. Принимать участие в чем-то, что повлечет за собой риск для общей миссии из-за вашей неподготовленности – еще более плохая идея, чем отказаться разделить опыт с командой. Есть другие способы получить объединяющий опыт с командой и разделить риски, которые будут отличаться для каждого человека и ситуации. Я постарался бы получить необходимое обучение и поддержать команду, совершив прыжок, который соответствовал бы моему опыту и уровню обучения – возможно, понаблюдал бы за их прыжками из самолета. Разделяйте опыт, который соответствует вашему обучению, квалификации и должности. Суть в том, чтобы не прятаться за этой должностью или дверью офиса, когда начинаются сложности.
Хорошая идея – по мере ваших возможностей принимать участие в базовой рутине других отделов, с которыми вы сотрудничаете. В наши дни все работают в команде команд, и ваши усилия помочь с настоящей тяжелой работой будут оценены. Отправляйтесь в поле и поймите, что происходит с остальными отрядами. Недостаточно просто посмотреть на структуру организации на общей схеме.
Высокоэффективные команды выбираются из своих скорлупок и делятся опытом. В случае «Шелл» это означает покинуть офис и отправиться на нефтяную платформу, вышку или нефтеперерабатывающий завод. В случае спецназа это значит добраться до передовых боевых баз, где команды еженощно выполняют миссии. Вам нужно умение слиться с толпой, чтобы вы случайно не помешали другим выполнять их работу. Ваша цель – стать больше чем просто безликим именем в структуре организации, а не перекрыть весь кислород, когда прибудете на поле битвы. Высшие военные чины или политики часто оказывают именно такой эффект, когда появляются на поле боя, несмотря на все благие намерения.
Мы уже обсудили, как важно делиться информацией. Согласованность требует постоянного обмена ценностями, целями миссии, правилами. Однако иногда мы двигаемся так быстро, что нет времени делиться важной информацией. Или, что тоже возможно, эту информацию придерживают для большей власти и престижа. Я не рекомендую вам становиться ловцом информации. Особенно важно быстро делиться мыслями и уроками: о том, что работает, а что нет; о том, что мы думаем и что может случиться; о том, чему мы научились из того, что уже произошло.
Возможно ли делиться слишком многим? Вероятно. Моя привычка делиться идеями будущих продуктов и бизнес-концепций с членами команды сработала не лучшим образом. Они отвлекались или испытывали стресс, потому что воспринимали идеи как немедленный призыв к действию, в то время как я просто хотел узнать их мнение о какой-то идее. Так что стоит делиться необходимой информаций, а не той, которая не влияет на команду сейчас или в ближайшем будущем. Оставьте это для стратегических совещаний. Но помните, что в условиях турбулентности лучше больше необходимой информации, чем меньше, поэтому не придерживайте ее. Свободный поток информации поможет команде понять, где находится поле битвы, куда стоит смотреть. Это помогает создать общее понимание.
Как мы уже обсудили, сейчас нужно делиться и лидерством. Лучшие лидеры не пытаются забрать всю власть в свои руки. Продолжая выстраивать контакт, они делят ответственность, чтобы другие могли почувствовать доверие и укрепить его. Высокоэффективные лидеры признают, что у них нет всех ответов, что команда – это главный лидер и что они просто временно стоят на руководящей позиции. Они делятся возможностями лидерства, ищут способы уйти с дороги и не мешать, позволив другим делать свое дело.
С помощью этих практик команда растет и добивается коллективного успеха. Когда все видят себя лидерами, следующими в одном направлении, тогда традиционная иерархическая структура смягчается, и коллектив превращается в настоящую команду, которая всегда больше, чем сумма ее частей. Команда и лидеры каждый день опустошают свои чаши, чтобы задать вопрос: «Кому сейчас лучше стать во главе? И как мы можем поддержать его или ее?» Твой успех – мой успех. Такой подход позволяет команде решать проблемы совместно, вместо того чтобы решение всех вопросов было завязано на одного человека.
Уникальной страстью каждого члена команды тоже стоит делиться. Так увеличатся доверие и искренность, однако вы никогда не знаете, когда пригодится чье-то хобби. В командах вооруженных сил все одновременно специалисты и умеют все. Команда постоянно улучшает свои базовые навыки – например, стрельбу, перемещение и коммуникации. Однако специализированные навыки необходимо развивать из страсти человека, им обучают индивидуально. Лучшие команды делятся этим специализированным знанием и используют его, чтобы усовершенствовать свои возможности.