Компании тратят значительные ресурсы на тренировку общих рабочих навыков, но часто полностью отказывают сотрудникам в средствах и времени на уникальные навыки, выросшие из их увлечений. В мире турбулентности вас удивит, какие знания часто приводят к прорывам. Люди, обладающие уникальными навыками, могут стать частью вашей брейнсторм-команды, чтобы предложить иные, отличающиеся от стандартных идеи.
Делитесь лучшим в себе с командой, чтобы узнать лучшее в ваших товарищах. Когда усилия умов в такой команде объединяются, то вы и команда меняетесь к лучшему. В то же самое время вы не теряете себя – наоборот, лучше понимаете ваши силы, слабости, увлечения и влияние на других. И так как ваша сила значительно увеличивается благодаря эффекту общих усилий, которыми ваша команда помогает вашему успеху, вы чувствуете большую мотивацию увидеть источник своей внутренней силы. Вы поймете, что у вас прибавилось сил, целеустремленности, способности устанавливать глубокий контакт со всеми, с кем вы общаетесь, включая вашу семью.
Таким образом, команда становится мощным лидерским отрядом – гораздо более сильной и сплоченной, чем группа отдельных людей, которые работают вместе, и гораздо более эффективной, чем та группа, в которой лидер забирает всю ответственность на себя.
Способность сосредоточиться на цели – это еще одно свойство высокоэффективной команды. В спецназе нас тренировали искать самое маленькое действие, которое приведет к наибольшим результатам. Затем мы сосредоточивались на выполнении этих действий и повторяли процесс, пока не становились лучшими. Способность направить множество умов к разрешению одной цели с точностью лазера приводит к невероятным результатам. Так команда МакРейвена обезвредила Бен Ладена и множество других лидеров террористических группировок.
Хороший способ тренировать внутреннюю концентрацию – это каждый день задавать себе и команде список вопросов. Отвечая на эти вопросы регулярно, вы будете постоянно менять свой план в ходе миссии. Вот мои вопросы:
Что сегодня приблизит меня к воплощению моего личного видения и миссии? К видению и миссии команды?
На чем мне сегодня стоит сконцентрироваться сильнее всего и какие действия я могу сделать сейчас, чтобы двинуться дальше?
То, что я собираюсь сделать, соответствует моему собственному моральному компасу, компасу команды и нашим ценностям?
Как мне сегодня укрепить согласованность с командой и привнести в нее большую ясность?
Включает ли мой план на сегодня общий опыт, риски, вызовы?
Как и когда я сегодня буду общаться с командой?
Может ли что-то в моих планах – или вне планов – увести меня в сторону от общего пути?
На что я потенциально могу больше всего отвлечься?
Есть ли что-то, что я могу сделать, чтобы команда оставалась сосредоточенной и готовой к бою?
Ответы на эти вопросы позволяют мне увидеть, как сделать что-то немного иначе – может быть, чуть лучше, чем планировал. Так формируется отбор задач по принципу Парето (20/80)[62], когда вы убираете ненужные задачи, добавляете нужные или меняете оставшиеся. Когда начнется турбулентность, вы будете сосредоточены на нужных идеях по правильным причинам и быстро сможете переключиться, чтобы справиться с неожиданной ситуацией.
Война в Ираке и последовавшие восстания создали новый тип войны, который заставил спецназ учиться действовать в совершенно иной обстановке.
До этой войны тренировки спецназа были гораздо более статичными. Нам давали цель, мы планировали атаку, а потом шли в бой, чтобы захватить цель. Затем можно было ехать домой. И мы мало взаимодействовали с другими отрядами – определенно не мышление «команды команд».
Но ситуация в Ираке потребовала совершенно нового образа мышления и методов тренировок.
Спецназ перевел тренировки своего состава с жестких целей вроде атаки шахты запуска ракет на более мягкие – вроде защиты нового правительства Ирака, спасение похищенных и охоту за особо опасными террористами. Такие миссии требуют регулярного поступления разведданных и постоянного присутствия на поле боя. И хотя наши прежние тренировки подготовили нас к ситуационной турбулентности, которая возникала из-за наших же действий, нам нужно было научиться действовать в обстановке постоянно меняющейся угрозы.
При ситуационной турбулентности вы контролируете все большую часть времени, у вас есть план на случай, если все полетит к чертям, а этот случай обычно происходит в том месте и времени, который выбираете вы сами. Для нас это был момент удара по цели: мы всегда были готовы к хаосу, пока проблема не будет решена. А на этой новой войне мы обнаружили себя в ситуации, когда ничто, помимо наших реакций на случившееся, не было в зоне нашего контроля.
Возможно, всем стоит привыкнуть к тому, что контролировать можно только свои реакции и свой подход.
Спецназовцы быстро сообразили, что старый подход здесь не сработает, и им пришлось начать думать в стиле Марсинко, чтобы вернуть эффективность. Поэтому команды были перегруппированы для этой цели. Стало понятно, что нужно действовать вместе с другими отрядами ВМС, которые находились там в то время, например, с техническими специалистами команды саперов, связующими, воздушными силами, так что они пригласили других тренироваться вместе с ними.
Спецназ нанял меня в 2005 году, когда я вышел в отставку, чтобы помогать вести предвоенную подготовку – ту самую, которую я помогал создавать и которой я управлял, когда меня попросил вернуться к активной службе капитан О’Коннелл.
Моя команда провела отряды через суровую, специально продуманную и опирающуюся на разведданные тренировку-имитацию миссии с множеством целей. Основной задачей было создать имитацию, максимально похожую на те боевые действия, с которыми военные столкнутся в будущем. У них были ежедневные обсуждения с командирами, а у руководящих командиров – свои собственные встречи. Как руководитель всей программы, я установил систему боевой коммуникации и ритм боя. Команды получали изначальную цель миссии; затем мы запускали в сценарий несколько «вбросов» разведки. Эти сообщения требовали конкретных действий: встретиться с информатором, разузнать возможные запасы оружия и так далее. Команды предпринимали действия и узнавали новые данные, которые заставляли их корректировать планы.
Приходилось постоянно менять планы на лету, что поначалу крайне мешало. Мы постоянно переделывали сценарий и заставляли команды думать наперед, а не просто реагировать на происходящее. Они научились быстро составлять блестящие планы и включились в стремительный ритм работы. Нужно было действовать на опережение вымышленного противника, иначе ситуация повернулась бы не в их пользу. Несмотря на то что война была гораздо сложнее самых сложных и продуманных симуляций, эти тренировки помогли понять, на что будет похожа настоящая битва.
Командам приходилось вместе справляться со своими страхами и учиться контролировать поведение в тех условиях, чтобы не провалиться в бою. Помните принцип «чем больше потеешь в мирное время, тем меньше крови прольешь в военное»? Те военные начали относиться друг к другу с огромным доверием и уважением. Они научились видеть своих боевых товарищей простыми людьми с невероятным желанием победить врага. Постоянная боевая коммуникация создала единство и тот самый тип коллективного сознания, а также крайнюю сосредоточенность на миссии. Все принципы, которые мы обсуждали в этой книге, стали видимыми последствиями этого.
И команды впоследствии были лучшими на поле боя.
Это был очень важный момент для меня, предпринимателя и офицера спецназа: помочь моей военной команде развить это крайне важное тренировочное решение. Позднее, в 2006 году, мою компанию наняли, чтобы создать и запустить менторскую программу спецназа (о чем я уже рассказывал) по всей стране, и, даже когда пишу эти слова, я все еще горд тем, что смог помочь моим товарищам овладеть ментальной стойкостью.
Возможно, что вся моя жизнь – все тяготы, вызовы, неудачи, проблемы в моей собственной семье – была создана именно для того, чтобы подготовить к этой важнейшей работе. Не кажется ли вам, что все, что случается в вашей жизни, даже плохое, происходит по какой-то причине? Замечаете ли вы направление, в котором движется ваша жизнь? Чувствуете ли вы, что, если бы вам только удалось выбраться из плена, вы тут же бы расцвели? Я – да… И в результате я научился слушать голос своего сердца. Он меня никогда не подводил.
Мы все хотим быть настоящими лидерами и выполнять наши миссии вместе с высокоэффективными командами перед лицом постоянной турбулентности. Но страх и наши скрытые проблемы сдерживают нас, даже когда мы не понимаем, что они у нас есть. Никто не идеален; все несут с собой груз прошлого в свой стиль лидерства. Вопрос, над которым я хочу, чтобы вы задумались, заключается в следующем:
Какой страх вам нужно победить в первую очередь?
Можете ли вы бросить все силы, чтобы победить его и раскрыть свой потенциал? Я уверен, что да, и предлагаю вам начать с упражнений, которыми я сопровождал описание всех семи принципов. Но прежде чем вы двинетесь на тренировочную площадку или вернетесь к своей команде, чтобы дать ей новое задание, у меня есть еще один принцип, о котором я хочу вам рассказать.
1. СОЗДАЙТЕ СИСТЕМУ БОЕВОЙ КОММУНИКАЦИИ. Подумайте о том, в каком состоянии находится система боевой коммуникации вашей команды. Видите ли вы контакт и общее мировоззрение? Действуете ли вы в ритме вашей текущей миссии? Что можно сделать лучше относительно частоты ваших совещаний, того, как они проходят, как и когда вы делитесь своими взглядами и стандартами? И наконец, используете ли вы прием мысленной победы до того, как вы окажетесь на поле боя?