Компания, сконцентрированная на работе
Центральная идея
Многие компании отличаются пафосными миссиями, охватывающими самые разнообразные намерения, от мотивирования сотрудников до обсуждения стратегий и привлечения инвесторов. Но практически все компании очень стараются приложить свое программное заявление к повседневной деятельности. Однако когда работа в компании выведена на передний план, отдельные трудовые потоки наделяются смыслом, а сотрудники понимают, почему их труд имеет большое значение. Четко сформулированная работа раскрывает в своем роде «замысел командира», снимая необходимость в мелочном менеджменте, поскольку мотивацией для сотрудников на всех уровнях становится осознание того, как выполняемые ими обязанности укладываются в общий процесс, помогающий клиентам выполнять нужную работу.
Не так давно основатель Intuit Скотт Кук организовал мозговой штурм с целью усовершенствовать один из ведущих продуктов компании – TurboTax. Годами команда задумывалась лишь о том, как улучшить встроенный в TurboTax «опросник», где клиенты отвечали на вопросы и подставляли нужные данные при заполнении налоговой декларации. Каждый год команда спорила о возможностях усовершенствования этого инструмента, шлифуя, оттачивая и добавляя специфические элементы, что привело к максимально возможным точным результатам.
Руководствуясь самыми благими намерениями дать клиентам желаемое, вспоминает Кук, команда Intuit по развитию продуктов проводила масштабные опросы клиентов, выясняя, какие новые функции те хотели бы видеть в продуктах компании. И клиенты могли многое рассказать. Они накатали огромный список пожеланий. «Они затребовали 150 функций», – говорит Кук. И компания набросилась на предоставленные отзывы. Команды по разработке неделями спорили, какие характеристики из списка следовало включить в обязательном порядке. Все, отмечает Кук, руководствовались тем, что, по их мнению, было правильным для клиента. Но в действительности проку от этих мнений особого не было. «Мы устроили охоту на функции. Слишком часто шли на поводу у пользователей, исполняя их просьбы». Однако отсутствие четкого понимания того, на какую работу клиенты нанимают их продукт, «категорически мешало разграничивать, какие же функции нужны. Все равно что плыть по морю без компаса».
Тогда Intuit поставила на должность генерального директора TurboTax нового руководителя, Сасана Гударзи. Он-то и задумался о том, что TurboTax, вероятно, не улавливает сути. Клиенты нанимали TurboTax не ради обладания более качественным инструментом опросника. «Сасан подвел компанию к более глубокому пониманию того, – рассказывает далее Кук, – какую проблему пользователи в действительности хотели видеть решенной». Многие годы компания бросала все силы на хорошую цель, но не на ту, что больше всего была нужна покупателям. Те вообще не хотели работать с опросником. Они не хотели вводить данные. Они нанимали TurboTax для заполнения налоговой декларации. Точка.
Переход от оптимизирования опросника до полного отказа от него представлял собой поистине кардинальное преображение. Но весьма воодушевляющее. Осознание работы, признается Кук, послужило толчком к взрыву креативности в компании. Как только команда сосредоточилась на необходимой для выполнения работе, стало понятно, над решением какой задачи следует работать TurboTax: заполнение налоговых деклараций без необходимости отвечать на какие-либо вопросы и вносить данные.
Как такое возможно? Гударзи и его команда до сих пор трудятся над решением этой проблемы, но прогресс уже налицо. Например, если клиент разрешает TurboTax получить данные формы W-2 у компании, осуществляющей расчет и выплату заработной платы, вроде ADP, базовую информацию можно сразу же загрузить в налоговую декларацию клиента. Чтобы создать настоящий TurboTax без опросника, может потребоваться около десяти лет, говорит Кук, но даже маленькие шажки, предпринятые в направлении к поставленной цели, уже успели многое изменить в восприятии клиентов. В 2015 году Intuit экспериментировала с предварительно загруженными данными, вроде сведений о выплаченных заработных платах, всего в одной главе (в зависимости от ситуации налогоплательщика насчитывается от четырех до сорока глав) опросника TurboTax. Всего с одной заранее заполненной главой произошло заметное повышение числа клиентов, заполнявших опросник TurboTax, даже если им приходилось вручную править те или иные сведения, подставляемые автоматически.
В случае с TurboTax команда, занимавшаяся постоянным усовершенствованием опросника, работала с дефектным аналитическим материалом. Но именно так поступает большинство компаний, следуя неверным инновационным принципам. Как может лидер неустанно сплачивать команду вокруг такой непростой цели и помогать ей придерживаться выбранного курса? «Думаю, это вопрос на $64 миллиарда», – говорит Кук. Постоянный фокус на работе подстегивает сотрудников выбирать новые и более эффективные методы работы. Глубокое понимание необходимых для выполнения работ должно служить толчком для лавины вопросов об организации компании, объектах оценки и вознаграждении, приоритетах и совместном разрешении проблем. Как выразился Кук, у нас пока еще нет всех ответов на эти вопросы, но руководители, у которых мы брали интервью для данной книги, рассказали нам, что теория работ – это действенное средство для фокусирования и управления компанией. По словам Кука, в случае Intuit компания настолько сосредоточена на работах пользователей, что имеет возможность функционировать как «сеть стартапов», где маленькие команды запускают новые пилотные продукты при минимальном одобрении высшего руководства, поскольку эти продукты явственно синхронизированы с работами. Когда каждый участник команды понимает, что цель – это «заполнение декларации», все они движутся в одном направлении.
Генеральные директора, у которых мы брали интервью для настоящей книги, поведали нам, что ориентирование компании на работу обеспечивает четыре очевидных преимущества:
• Позволяет распределять принятие решений с четкой целью – сотрудники компании наделены правом принимать решения, синхронизированные с работой, и проявлять самостоятельность и креативность.
• Направляет ресурсы на самое важное – и высвобождать ресурсы из того, что важным не является.
• Вдохновляет людей и унифицирует культуру ради того, что имеет для них наибольшее значение.
• Оценивает самое важное – прогресс клиентов, вклад сотрудников и стимулы.
Фокус на необходимой для выполнения работе порождает не только единичную идею касательно инновации, но зажигает вечную Полярную звезду инноваций. Он помогает соединить то, на что рассчитывает высшее руководство, и то, что инстинктивно делают рядовые сотрудники. Результат одновременно и вдохновляет, и открывает перспективы.
Большинство компаний руководствуется той или иной миссией, и если им повезет, сотрудникам удается запомнить ее слово в слово. Однако подобные программные заявления формулируются на столь высоком уровне и в столь обобщенном виде, что сотрудникам довольно трудно использовать их как руководство к действию, принятию решений и инновациям. Рассмотрим, к примеру, приведенные ниже программные заявления нескольких компаний из списка Fortune 500.
Помочь людям вести здоровую жизнь. (Becton, Dickinson and Company)
Разрабатывать и производить инновационные лекарственные препараты, помогающие пациентам бороться с тяжелыми недугами. (Bristol-Myers Squibb)
Наша мечта – реализовать колоссальный потенциал железной дороги «Берлингтон Нозерн и Санта-Фе» за счет оказания транспортных услуг, стабильно отвечающих ожиданиям наших клиентов. (BNSF [Burlington Northern and Santa Fe])
В основе Chevron Way лежит наше стремление стать международной энергетической компанией, которой восхищаются из-за ее сотрудников, партнерских отношений и качества работы. (Chevron)
Мы стремимся стать самой уважаемой в мире фирмой, оказывающей финансовые услуги, обслуживая компании и физические лица более чем в ста странах. (J.P. Morgan)
Это лишь случайная выборка, но она отражает типичные корпоративные формулировки миссий. В них нет ничего плохого. Они словно темы нашей жизни, о которых я упоминал ранее, – я хочу быть хорошим отцом. Я хочу быть хорошим мужем. Я хочу вносить вклад в свое сообщество. Но одних только их недостаточно, чтобы служить руководством к ежедневному принятию решений.
А вот четких характеристик работы достаточно. В отличие от примера с желтыми жирами, компании Unilever за последние годы удалось превратить самый старый в мире бренд «здорового» мыла Lifebuoy в один из самых быстрорастущих брендов, включив работу в свою миссию – помогать детям в развивающихся странах доживать до пяти лет. Нельзя привязывать инновации к общей цели помогать детям жить, но можно выстраивать их на основании конкретных обстоятельств таких проблем. По утверждениям специалистов, чтобы уничтожить болезнетворные микробы, необходимо тщательно мыть руки с мылом под горячей водой не менее тридцати секунд. Однако в обстоятельствах, в которых Unilever реализовывала свою инновацию, подобное вряд ли имело место. Большинство людей моет руки примерно семь и редко дольше пятнадцати секунд. Дети, как правило, управляются куда быстрее. На развивающихся рынках ситуация складывалась еще более пугающая. В Индии, к примеру, в год от желудочно-кишечных заболеваний умирает почти 400 000 детей младше пяти лет, в среднем это составляет более 1000 смертей в день. Тем не менее матери и дети во многих частях Индии и других развивающихся странах не имеют сформировавшейся привычки мыть руки.
Поэтому Unilever разработала серию продуктов, которые помогали покупателям осуществить изменение к лучшему, – в своих специфических обстоятельствах. Меняющее цвет мыло увлекало детей, побуждая их достаточно долго тереть руки, чтобы убить микробов. Мыло меняло цвет по прошествии десяти секунд – все, что требовалось для уничтожения микробов благодаря специальной формуле Unilever (и развлекало детей достаточно долго, чтобы те мыли руки как положено). Миссия по спасению детских жизней производила мощный эффект, но только вкупе со спецификой работы, которую пытались выполнять потребители, Unilever смогла вдохнуть жизнь в самый старый бренд мыла. Чем лучше вы понимаете суть работы, тем качественнее налаживаете внутренние с ней связи.
Интуитивный сценарий
В процессе принятия каждодневных решений руководителю приходится полагаться на сотрудников всех рангов. Эти решения определяют реальную стратегию компании. Как мы уже обсуждали, основа корпоративной культуры – это совместное воплощение сотрудниками одних и тех же целей. Если они трудятся сообща с прицелом на необходимую для выполнения работу, зарождается культура, поддерживающая эту работу и глубокую связь с ней. Если эта культура формируется вокруг работы, люди самостоятельно делают все, что нужно, для достижения успеха.
Но подобное чутье не появляется за одну ночь. Это, скорее, результат совместного обучения сотрудников, которые сообща работают над решением проблемы и выявляют эффективные методы. Пока выбранный ими подход дает нужные результаты, культура продолжает укрепляться и превращаться во внутренний свод правил и принципов, на которые сотрудники опираются при принятии решений. Благодаря этому компания становится самоуправляемой. Руководителям не приходится насаждать правила. Они понимают «командирский замысел» – военный термин, объясняющий, почему солдаты любого ранга знают, как принимать верные решения без конкретного приказа. Они четко представляют себе цели и приоритеты командира.
Задача бизнес-лидеров – добиться того, чтобы сотрудники каждый день принимали правильные решения без неусыпного контроля. В этом нет ничего нового: еще в Древнем Риме императоры посылали своих наместников управлять завоеванными территориями за многие тысячи километров. Провожая колесницу и понимая, что наместника он не увидит еще несколько лет, император хотел быть уверенным в том, что приоритеты его дублера не идут вразрез с его собственными и что тот будет использовать привычные методы разрешения проблем.
Четко сформулированные характеристики работы, доступные для понимания каждого сотрудника, служат той же цели – точка фокуса для принятия надлежащих решений без постоянных указаний. Даже при отсутствии специальных инструкций сотрудники знают, как сбалансировать компромиссы, неизбежно возникающие с любой новой инициативой. Что самое важное? На какие компромиссы нельзя пойти? Какова конечная цель? Какова моя роль в ее достижении? Теория работ дает вам подходящий взгляд для принятия каждодневных решений, связанных с работами, которые вы выполняете в жизни клиентов. Она же обучает языку интеграции, с помощью которого маркетологи, инженеры, торговые агенты и сотрудники службы поддержки могут взаимодействовать друг с другом, а не просто передавать информацию один одному.
В представлении Жака Гуле из Mercer концепция необходимой для выполнения работы идеально служит своей цели «благодаря простоте. Простейшая формулировка – всего несколько слов. Необходимая. Для. Выполнения. Работа. Ничего мудреного и излишне сложного. Но какая она мощная в своей простоте – и помогает сфокусироваться».
Не так-то просто правильно сформулировать цели, увязав их с работами. Как мы уже говорили, работы отличаются сложностью и требуют глубокого понимания изменений к лучшему, которые пытаются произвести клиенты. Но если вам это удастся, продуктивность компании получит мощнейший толчок, ведь полученная ясность обеспечивает задействование намного большей части человеческого капитала при правильном балансе самостоятельности и синхронизации. Поскольку нам известно, что стратегия выводится из повседневных решений, принимаемых сотрудниками касательно ресурсов, процессов и приоритетов, ясность в отношении работ, на которые вас нанимают клиенты, снабжает вас своего рода интуитивным сценарием.
Двусторонний компас
Как только команда OnStar компании GM выяснила, что покупатели нанимали сервис для душевного спокойствия во время езды за рулем, обретенная ясность сместила фокус внимания с клевых новых примочек на целевые функции для клиентов, увязанные с необходимой для выполнения работой. Этот фокус проявился не только в том, что и как команда включила в сервис OnStar, но и в каждодневных решениях, принимаемых сотрудниками на всех уровнях компании. В таких организациях, как GM, имеются практически безграничные возможности для разработки сервисов, подобных OnStar. Но следует ли это делать? Ясное представление о необходимой для выполнения работе значительно упростило вопрос включения и исключения определенных функций и услуг. Что реализовывать, а что нет? Какие технические приоритеты были наиболее важны? Какие не способствовали повышению ценности? Как мы общаемся с нашими клиентами? Как нам убедиться, что дилеры не служат препятствием для выполнения работ, на которые нас нанимают клиенты? «Настоящая проблема в том, как заставить этот сгусток энергии – свою команду – ориентироваться на будущий план действий, часть из которых пока еще не видна. Теория работ в этом помогает, – говорит Чет Хубер, генеральный директор OnStar. – Невероятно мощная штука, если правильно ею пользоваться».
До тех пор, пока Хубер с командой не переключились на необходимую для выполнения работу, они перебирали все возможные крутые примамбасы, которые только мог предложить OnStar в техническом плане. Оптимизация вокруг необходимой для выполнения работы, по словам Хубера, казалось бы, сузила и ограничила взгляд команды, но в действительности обеспечила полезную ясность. На анализ вариантов уходило гораздо меньше времени и сил. «Возможность сфокусироваться здорово все упрощает».
Ураганы «Катрина» и «Рита», обрушившиеся на побережье Мексиканского залива в 2005 году с разницей в месяц, породили целую серию новых впечатлений и процессов, необходимых для выполнения обещания о душевном спокойствии. Когда пришел ураган «Катрина», OnStar был достаточно нов и еще не эксплуатировался в условиях природной катастрофы. Когда на информационно-справочную службу обрушился шквал звонков, тут же вскрылись самые различные проблемы, не учитывавшиеся ранее. Звонок мог поступить от находящегося в состоянии паники клиента за рулем, которому сообщали, что его план OnStar не подразумевал инструкции в режиме реального времени. Изначально OnStar требовал, чтобы клиенты приобретали модернизированную версию с доступом к плану, который предоставлял инструкции.
К моменту приближения «Риты» OnStar осознал сложившуюся ситуацию: эти проблемы касались не только отдельных пользователей, но приобрели масштаб регионального кризиса. И хотя нельзя представить более мощного стимула к покупке апгрейда, чем возможность быть застигнутым ураганом, людям, предоставляющим данную услугу, такая позиция казалась неправильной – она не согласовывалась с работой, на которую их нанимали. Поэтому сотрудник, отвечавший за эту часть сервиса OnStar, принял решение незамедлительно предоставлять звонившим из зоны бедствия все функции, предлагаемые OnStar, не требуя апгрейда текущего плана. Вне всяких сомнений, это было правильное решение, говорит Хубер, «разговор занял всего пятнадцать секунд в моем офисе. Не думаю, что найдется много компаний, где подобное было бы возможным».
Не в самую последнюю очередь потому, что принять решение и выполнить его – два совершенно разных действия. Уровень разработки OnStar на тот момент технически не позволял сотруднику просто объявить, что все находившиеся в опасных зонах автоматически получат доступ ко всем услугам OnStar. Сервису пришлось ввести несовершенные обходные варианты – «нам предстояло быстро соорудить нечто из клейкой ленты и застежек-липучек», как вспоминал впоследствии сам Хубер. Например, OnStar нужно было разработать систему, которая бы отслеживала звонки из зоны бедствия и перенаправляла их в специальную справочную службу, имеющую доступ к полезной информации в реальном времени, в частности оптимальным путям эвакуации или актуальным прогнозам погоды. Реализовать все это на практике представлялось делом непростым. Однако сложности осуществления никогда не затеняли ясность поставленной цели. Команда была сориентирована с точностью лазера. По мнению Хубера, необходимая для выполнения работа служила компасом.
Как и Кук из Intuit, Хубер обнаружил, что сила фокусирования на необходимой для выполнения работе простирается намного дальше, нежели понимание того, какие свойства и функции нужны больше всего. Ясность необходимой для выполнения работы мотивировала сотрудников выкладываться на сто процентов, поскольку они отчетливо понимали, почему это так важно. Когда стрелка на «двустороннем компасе» явственно указывает на глубокое понимание работы, должен сдвигаться и второй ее конец, настраиваясь на более подробные характеристики работы.
«Стоило возникнуть чему-то, о чем мы никогда не задумывались, но очевидно связанному с нашим компасным направлением движения, как люди просто делали что надо. Просто принимались за работу, – говорит Хубер. – Мы не видели типичной реакции "Не вешайте на меня еще и эту обязанность"». Вместо этого, утверждает Хубер, повторяя слова Кука из Intuit, команда нередко черпала силы в этом фокусе.
Приведем пример двустороннего компаса в действии. После того, как в ходе обсуждений с врачами из пунктов скорой помощи выяснилось, что передача спасателям службы 911 заблаговременной информации о тяжести автомобильной аварии может спасать жизни, команда Хубера с готовностью сплотилась вокруг цели с новыми процессами. Им предстояло решить исключительно трудную техническую проблему – какая информация помогала установить серьезность автокатастрофы? Возникла потребность в сложном алгоритме и возможность автоматического определения релевантной информации. Изменение скорости. Использование ремней безопасности. Направление силы удара. Сколько машин участвовало в аварии? И так далее. «Помню обсуждение с инженерами, – вспоминает Хубер. – Я немного нервничал. Определенно, дело было нужное, но очень уж непростое и дорогостоящее. Но через относительно короткий промежуток времени они вернулись и ответили: „Мы, скорее всего, с этим справимся“. И не потому, что я заставлял их вкалывать по ночам и выходным. Просто они знали, что поставлено на карту, и это идеально соотносилось с работой, на которую нас нанимали. Мы ведь не над тем трудились, как встроить в сервис OnStar купоны на латте в Starbucks. Мы жизни могли спасать».
Как обнаружил Хубер, четко сформулированная работа, необходимая для выполнения, может послужить фундаментом для формирования корпоративной культуры: мы решаем проблемы таким образом, поскольку знаем, что имеет значение и почему.
Пол Леблан из университета Южного Нью-Хэмпшира верит, что четкое представление его учебного заведения о работе стимулирует сотрудников устранять любые препятствия, возникающие перед студентами. «Наша культура позволяет сотрудникам претворять данный подход в жизнь», – говорит он. Например, один из консультантов поддерживал студентку, которая пожаловалась на отсутствие финансовых средств. Она была матерью-одиночкой без какой-либо помощи со стороны родни. Этот консультант по собственной инициативе решил купить подарочную карту на $200 в местном продовольственном магазине и отправил студентке. В другой раз сотрудник службы техподдержки и консультант, работавшие с очень больной студенткой, которой до выпуска не хватало всего нескольких зачетов, передали ее дело декану, убедив его в том, что студентка проделала достаточную работу, чтобы получить степень. Получив разрешение, они лично привезли ей диплом в больницу. «Подобные поступки совершаются без всяких подсказок, – поясняет Леблан. – Но они в точности соответствуют необходимой для выполнения работе. Я пристально слежу за тем, чтобы мы продолжали формировать структуры и культуру, в которых люди совершают подобный выбор без посторонних указаний». В своем лучшем проявлении теория работ способствует «бережливым» операциям: убытки, издержки и временные затраты систематически минимизируются, так как при синхронизации с работой, по словам Леблана, потери времени, сил и ресурсов сводятся к минимуму.
«Когда я управляла American Girl, у нас в ходу было одно высказывание, – сообщает основательница компании Плезант Роуленд. – "American Girl – это история, а не вещь". Мы постоянно использовали эту короткую фразу, чтобы быть честными. Подойди вы к любому сотруднику компании, и он подтвердил бы мои слова. Мы все были фанатиками и думали, что сможем изменить мир и оттянуть взросление хотя бы на несколько лет». Фокус на работе, подчеркивает Роуленд, постоянно наделял все новыми полномочиями сотрудников любых рангов. «Всем, кто работал со мной, необходимая для выполнения работа пришлась по душе – сделать детство более ярким для девочек и их матерей».
Оценивать то, что имеет значение
«Что измеряется, то осуществляется». Обычно это правило используется в позитивном ключе для стимулирования руководителей оценивать критерии эффективности и усовершенствований. Однако данные, используемые нами для оценки эффективности, допускают двойное толкование. Да, они обеспечивают оценку и управление, однако также создают модель окружающего мира. Менеджеры в компании – в особенности высшего звена – редко знакомы с клиентами напрямую. Они знают тех только на основании данных – моделей и таблиц, которые раскладывают на составные части, а потом преобразуют реальных людей в «сегменты» согласно приписываемым качествам. Когда компании организуются в коммерческие единицы, ответственные за продукты с определенными характеристиками, или единицы, ответственные за определенные группы потребителей, данные проходят соответствующие фильтры, выводя модели, которые редко отражают работы клиентов.
«В современном мире мы с легкостью можем столько всего оценить: электронные страницы, трафик, коэффициент эффективности, частотность… Нам столько всего нужно было оценивать, что наши люди погрязли в измерениях всех показателей, удобных для оценки, поскольку наши серверы были переполнены», – говорит основатель Intuit Скотт Кук. Но, несмотря на объем данных, получаемых Intuit с каждым кликом клиента, отсутствовало нечто чрезвычайно важное. «Мы не оценивали то, что имело для клиентов наибольшую значимость. Поскольку это трудно измерить. Однако оно имеет колоссальное значение. Мы не оценивали, изменяем ли к лучшему жизни клиентов».
«Изменение к лучшему жизни клиентов» не выражалось в каком-то одном фрагменте данных, имевшихся в наличии у компании. Но можно было оценить, обеспечивала ли Intuit впечатления от покупки и использования, на которые рассчитывали клиенты, нанимая ее программное обеспечение. Компания, к примеру, знает, что бухгалтеры, нанимающие ее программное обеспечение, пытаются сэкономить время на заполнение клиентских налоговых деклараций. Благодаря этому у них появляется возможность взять больше клиентов (и, следовательно, зарабатывать больше денег) или просто остается больше свободного времени для собственных дел. Помогали ли программы Intuit достичь этой цели?
Кук, долгое время входивший в совет директоров компании Amazon, приводит этого гиганта онлайновой розничной торговли как пример оценки самого важного для работ клиента, не упуская при этом из виду и повышение эффективности. Как мы обсуждали ранее, основатель Amazon Джефф Безос с момента создания компании предельно четко сознавал важность в розничном бизнесе трех факторов: широкого выбора, низких цен и быстрой доставки. Известный сегодня инновационный процесс Amazon «от клиента к компании» ежеминутно отслеживает упомянутые три критерия. Безос рассматривает задержки доставки не как случайности или неудовлетворительное качество работы, а как обязательные для искоренения «дефекты». Чтобы оставаться верной изначальному принципу «низких цен», Amazon разработала робота для покупок, автоматизированную поисковую систему, которая дважды в день вылавливала цены сотен контрольных продуктов. Если обнаруживалась более низкая цена, цена на Amazon автоматически опускалась ниже конкурентной. Вот почему вы иногда видите неожиданное снижение цены, пока товар лежит у вас в корзине. Если более низкая цена падает ниже определенного порога валовой прибыли, к анализу подключается человек. Все в системе разработано для повышения эффективности, но в ее фокусе – эффективное выполнение работы, на которую покупатели нанимают Amazon. Каждые несколько месяцев Безос лично вручает награду «Просто сделай это» – старую кроссовку Nike – сотруднику, отступившему от своих непосредственных обязанностей, чтобы сделать нечто на благо компании. Подобный фокус постоянно напоминает сотрудникам, что важнее всего для клиентов Amazon.
Университет Южного Нью-Хэмпшира отличается аналогичным фокусом. «Наш успех определяется успехами клиентов», – говорит президент Пол Леблан. Хотя университет отслеживает огромные объемы данных на микроуровне, Леблан и его команда руководителей держат на прицеле один решающий статистический показатель: пришли бы выпускники университета снова сюда учиться, если бы им выпал шанс? В сущности, верное ли решение они наняли для выполнения своей работы? На начало 2016 года 95 % опрошенных ответили утвердительно. По словам самого Леблана: «Мы можем оценивать массу вещей. Но то, что вы оцениваете, имеет значение».
Работы меняют все…
В день взрывов во время Бостонского марафона 15 апреля 2013 года Кларк Гилберт не отрывал взгляд от экрана телевизора и компьютерного монитора в гостиничном номере, пока мир пытался осознать творившийся хаос после террористической атаки. Гилберт просидел почти всю ночь, следя за новостями. Он пытался разобраться в шокирующей трагедии. Но его повышенный интерес к новостным обзорам объяснялся не только позицией сознательного гражданина: на тот момент Гилберт занимал должность генерального директора Deseret News Publishing Company[48], компании, выпускающей старейшую ежедневную газету Юты Deseret News. На следующее утро, проходя по коридорам гостиницы к лифту и пересекая вестибюль, он не смог удержаться от критического взгляда на стопки газет за порогами номеров и в вестибюле. В них ни словом не упоминались последние события, поскольку газета вышла из печати еще до появления важных подробностей. В течение ночи час за часом раскрывались все новые детали, появлялись видео со взрывами, публиковались десятки фотографий, корректировалась первоначальная ошибочная информация, постепенно назывались имена жертв и героев. За этот промежуток времени успел пройти целый новостной цикл.
Заголовки газетных статей в холле гостиницы служили немым укором: работы, на которые люди нанимали традиционные печатные газеты, более чем прекрасно выполняли другие источники. В вестибюле не нашлось ни одной газеты – включая его собственную, – которая бы оказалась наилучшим решением для тех, кто хотел следить за актуальным развитием событий. Их обошли круглосуточные телевизионные новости, блоги на крупных новостных сайтах и даже Twitter. Если вы еще не знали о бостонских взрывах, вы, должно быть, жили в пещере.
Подобная мысль посещала Гилберта, конечно же, не впервые. Индустрия печатных СМИ десятилетиями вела безнадежную борьбу за наем на работу сенсационных новостей. Сам же Гилберт вот уже несколько лет руководил реорганизацией в Deseret News, стремясь развивать цифровые возможности компании, чтобы конкурировать в мире моментальных новостей. Однако освещение взрывов на Бостонском марафоне натолкнуло его на мысль о том, что, сосредоточившись на цифровом потенциале, он не решит главный вопрос: на какую работу нас нанимают читатели?
Исторически складывалось так, что газеты нанимались на четыре или пять четко различимых работ. Предположим, тематические объявления были нацелены на такие работы, как «помоги мне трудоустроиться» или «помоги найти дешевую вещь, которую я могу купить на выходных». Колонки обозревателей могли быть нацелены на работу «найти того, кто разделяет мою точку зрения или кто поможет мне сформировать свою точку зрения». А до революции в скоростной коммуникации, вызванной появлением интернета, печатные СМИ были тем средством, к которому люди обращались за актуальными новостями, или, по словам Гилберта, работой «расскажи мне, что прямо сейчас происходит в моем сообществе».
Однако смешав в кучу все эти работы и не выполняя толком ни одну из них, газеты никак не могли осознать, какую работу люди действительно хотели выполнять, будь то посредством печатного СМИ или онлайн-публикации. Осмысление ситуации позволило бы им удвоить усилия и подобрать для этих работ еще более конкретное решение, перестав впустую расходовать ресурсы, цепляясь за работы, для которых они уже совсем не подходят.
Если имелось множество лучших решений для работы «расскажи мне, что прямо сейчас происходит в моем сообществе», могла ли найтись необходимая для выполнения работа для Deseret News – и могла ли она привлекать внимание?
В поисках ответа на этот вопрос Гилберт и его команда обратились к теории работ.
По признанию Гилберта, то, что начиналось как демографическая сегментация, на деле привело к сегментации по работам. «Мы обнаружили один сегмент в стране в попытках решить весьма распространенную работу: я хочу быть в курсе событий, быть более уверенным в своих знаниях и при этом сохранять верность собственным убеждениям с тем, чтобы что-то изменить и дома, и в обществе». Целевая аудитория состояла из нескольких подгрупп: толерантные верующие (люди, придерживающиеся веры и семейных ценностей, но не относящиеся к какой-то конкретной конфессии), страстные верующие (люди с однозначными религиозными убеждениями) и борющиеся (люди, которые хотели бы присоединиться к одной из двух категорий, но жизнь с которыми обошлась более сурово). Собранные вместе, эти три подгруппы получили общее название «единомыслящие верующие». Они высоко ценили семью, в своих поступках в целом руководствовались верой, беспокоились из-за падения нравственных ценностей, много внимания уделяли обучению детей и хотели приносить пользу обществу.
Примечательно, что в исследовании Deseret News единомыслящие верующие составляли почти 56 % американских потребителей новостей, но при этом оставались несправедливо обойденными. Частично их игнорирование традиционными СМИ объяснялось невозможностью определить их по стандартным демографическим или психографическим показателям. Среди них не преобладали ни бедные, ни богатые, ни демократы, ни республиканцы, ни городские, ни сельские жители. Этих потребителей новостей отличала совершенно иная необходимая для выполнения работа, и никто в СМИ ее не выполнял. Главные средства массовой информации зачастую предлагали новости об ужасной стороне жизни. Эти же потребители новостей жаждали содержательных новостей и анализа без полемики из надежных источников. Но при этом они также хотели, чтобы новости отражали насущные для них вопросы, включая их семьи, их взгляды на веру и желание понимать происходящее. Гилберт описал неудовлетворенные новостные привычки единомыслящих верующих такими словами: «Они читали The New York Times и смотрели Шона Ханнити и ненавидели их обоих. Они восхищались строгостью и глубиной The New York Times, но ощущали разобщение с ключевыми ценностями и даже пренебрежение ими. Какие-то ценности пропагандировались Шоном Ханнити, но его речи казались злыми и спорными». Заняв эту свободную нишу, Deseret News принялась выполнять работу, нужда в которой всегда присутствовала у американских читателей, оставаясь при этом невыявленной и неудовлетворенной.
Deseret News связана с Церковью Иисуса Христа Святых последних дней, но исторически была более-менее традиционной газетой. Она конкурировала с другими местными и национальными газетами за статус главного источника новостей в регионе. Анализируя работы с точки зрения функционального, эмоционального и социального аспектов, команда Deseret выявила значительные расхождения между тем, что предлагали традиционные СМИ (включая и изначальную версию Deseret News), и тем, что хотели многие потребители. «Мы нашли работу: „Быть в курсе событий с помощью новостей, отражающих мои ценности“, – говорит Гилберт. – Люди нуждаются в подобной информации с тем, чтобы увереннее жить в соответствии со своими убеждениями и что-то изменить в своем доме и сообществе». Они не искали новостей в стиле «шок и ужас». «Мы знали, что, если сумеем затронуть эмоциональный аспект работы, люди станут читать нас все больше и больше».
Гилберт использовал свое новое знание, чтобы сформулировать задачу перед руководителями: найти работу, для которой печатные газеты все еще подходят, и направить все усилия на ее выполнение. «Я постоянно говорил своим людям: "Вам придется делать вид, будто читатели уже знают историю, о которой вы пишете. Новости устарели. Это контекст для потребления всего, что мы выпускаем из печати"».
К счастью для команды Deseret News, подобный подход позволил быстро найти весьма привлекательную работу, связанную с углубленным осмыслением и анализом уже случившихся новостных событий. Для описания работы они заимствовали акроним у издателей Dallas Morning News, PICA: «Perspective, Insight, Context, and Analysis» (перспектива, осмысление, контекст и анализ). Читатели нуждались во всем перечисленном после того, как событие уже имело место и попало в новости. Другими словами, имелась работа, направленная на помощь читателям в понимании смысла и релевантности новостного события после того, как оно стало известно широкой общественности. Но это была лишь функциональная часть работы. Эмоциональный аспект работы для Deseret News превалировал над функциональным и помогал читателям увязывать происходившие события с их сокровенными интересами, сосредоточенными на семье и вере. «Мы хотим стать для американской семьи тем же, чем The Washington Post стала для политики федерального округа Колумбия», – говорит Гилберт.
Описание Гилберта идеально подчеркивало важность обстоятельств в формулировании работы: «Мы осознали, что в функциональном плане у газеты все еще оставалась роль, даже если та плелась в хвосте. Это обстоятельство „завтрашнего утра“, обстоятельство, которое имеет место уже после того, как история прошла в новостях и люди узнали основные факты. Люди не могут вечно слушать, как CNN повторяет одно и то же. На следующий день всем нам нужен более глубокий анализ сути происходящего».
Ясное представление работ, которые Deseret News могла в явной форме выполнять, снабдило ее не только компасом, помогающим формировать решения и конкурировать с другими новостными ресурсами, но и фильтром для того, чего делать не следует. Возьмите, к примеру, освещение сессии законодательного собрания в конгрессе. Традиционные новостные ресурсы сказали бы: «Мы освещаем законодательное собрание» и предоставили бы подробное описание всех законопроектов и дебатов во время сессии. Однако взгляд с точки зрения работ привел к иному подходу: «На одну страницу формата A1 с обзором законодательного собрания могло приходиться тридцать законопроектов. Но мы предпочитали сосредоточиться на пяти моментах, которые были способны затронуть вашу семью. Как только мы установили работу, связанную с верой и семьей, она начала полностью влиять на то, как мы искали, отбирали и подавали новости. Все сводилось к пониманию работы читателей – умению встать на их место».
К тому же у такого подхода имелось и еще одно преимущество: ясность в подборе подходящих сотрудников для выполнения необходимой работы для читателей. «Мы не Sacramento Bee» – этот девиз был призван четко донести отличие. «Этим я пытался сказать, что мы не традиционная газета. Мы не типичные представители. Мы использовали эту фразу, чтобы подчеркнуть то, что мы не станем делать, поскольку это идет вразрез с нашей необходимой для выполнения работой, – поясняет Гилберт. – Всем было прекрасно известно: худшее оскорбление – статья или страница наподобие Sacramento Bee. Это последнее, что бы вы хотели услышать о своей работе в компании».
Гилберт признавался, что не все в компании приняли новый подход. И кого-то из сотрудников пришлось переобучить или уволить. Но другой стороной перемен оказалась культура, сфокусированная на общих для всех целях: «Отчасти наш успех можно объяснить возможностью нанимать и развивать талантливых людей, искренне верящих в существующий пробел в освещении новостей, связанных с верой и семейными ценностями».
«Переориентация всей организации на необходимую для выполнения работу действительно изменила абсолютно все», – признается сейчас Гилберт. Deseret News может похвастаться поразительным увеличением тиража по сравнению со своими традиционными печатными конкурентами. Плюс к этому у нее увеличился и онлайн-трафик. Она также осознала, что задействовала и важный социальный аспект работы – объединять читателей-единомышленников. «Как только мы объединили в социальном плане нашу аудиторию, между ними нашлись огромные связи. Это было так волнительно: мы свели вместе социальные сообщества в интернете, связанные общими интересами в вопросах веры и семьи».
Но вместо того, чтобы выстраивать социальные сообщества вокруг привычных публикаций, команда Deseret News принялась выстраивать сообщества на фундаменте эмоциональной пользы самой работы, создавая группы в Facebook на темы, связанные с верой и семейными ценностями. Благодаря этому новости могли охватить куда бóльшую аудиторию. Число последователей в социальных медиа выросло с нескольких миллионов до 100 миллионов (посредством различных социальных каналов, созданных FamilyShare Network, принадлежащей Deseret). Такое число шокировало людей, никогда ранее не слышавших о Deseret News. И это, как утверждают Гилберт и его коллеги, тесно связано с необходимой для выполнения работой. «Мы наладили прочный контакт с людьми, которые могли никогда к нам не прийти. Когда мы выстраивали свою стратегию вокруг необходимой для выполнения работы в противовес газетному продукту, то открыли свой рынок более широкой аудитории, чем могли бы мечтать».
Не выпадая из контекста
Любая успешная компания добивается первоначального успеха, сознательно или бессознательно выполняя полезную работу для группы потребителей. Поначалу мало что стоит на пути процессов или правил, называемых нами «приоритеты», вроде того как компании оценивают перспективы, платят руководителям и определяют успех. Успешный стартап обычно строится вокруг работы, благодаря которой все выглядит как маленькая группа людей, каждый участник которой исполняет множество ролей, но разделяет общее понимание того, что позволяет клиенту совершать изменение к лучшему.
Со временем многое меняется: развитие требует дополнительных уровней менеджмента и усиленной коммуникации. Четкие индивидуальные обязанности и конкретные процессы – простая необходимость в качестве лекарства от хаоса. Неформальная, зачастую бессознательная манера, в которой компании на начальном этапе организуются вокруг необходимой для выполнения работы – ибо именно так обеспечивается ценность и генерируется прибыль, – по мере роста становится несостоятельной и неконтролируемой. Организационная единица неизбежно смещается в сторону фокуса на клиентах, продуктах, конкурентах и инвесторах, вследствие чего фокус на работе становится все более расплывчатым. Усиленный контроль и эффективность сопряжены с определенным риском. Риск состоит в том, что менеджеры видят своей задачей оптимально функционирующие внутренние процессы, а не действенное выполнение необходимых работ клиентов. И чем дальше менеджеры удаляются от потребительского контекста, тем проще им переключиться на тщательно отредактированный образ внешнего мира.
Со временем компания все меньше и меньше синхронизируется с работой, на которую ее нанимают клиенты, и беспечно оптимизирует свои возможности, опираясь на внутреннюю оценку «компетенций». Но Intuit, университет Южного Нью-Хэмпшира, American Girl, OnStar, Deseret News и многие другие успешные компании, с которыми мы познакомились, демонстрируют совершенно иную ориентацию: фокус на ключевую работу клиентов как определяющий организационный принцип компании.
Функциональный контроль и эффективность – требования конкурентного рынка. Однако эффективность дает ценность лишь тогда, когда она обеспечивается процессом, что приносит потребительскую ценность за счет выполнения высокоприоритетной работы. Успешные компании стремятся к операционной эффективности, не подвергая риску необходимую для выполнения работу.
«Вы можете расходиться во мнении касательно таблиц или маркетинговых кампаний», – замечает Хари Наир, руководитель группы Strategy Innovation Office в составе малайзийского конгломерата Sime Darby. Наир многие годы пользуется теорией работ в своих инновационных проектах, включая предыдущие должности в Innosight, Procter & Gamble и Kimberly-Clark. Он говорит: «Но внутри компании никто не должен дискутировать о необходимой для выполнения работе. В моем представлении это объединяющая сила компании. На нас обрушиваются тонны информации, зачастую противоречивой. Но ситуация упрощается, если сказать: "Давайте вернемся к необходимой для выполнения работе. Для чего нас нанимают клиенты?" Мы не спорим по этому поводу».
• Понимание наиболее важных работ, которые компания выполняет для клиентов, можно преобразовать в девиз, объединяющий всех сотрудников ради общей цели и функций и служащий путеводной звездой инноваций.
• В противоположность обычно слишком общему характеру миссии многих компаний тщательно продуманная формулировка работ, выполняемых компанией, может быть как вдохновляющей, так и практичной.
• Компания, в очевидной форме сфокусированная на четко сформулированной работе, получает четыре основных преимущества:
• Распределенное принятие решений: сотрудники компании наделены правом принимать качественные решения, синхронизированные с работой, и проявлять самостоятельность и креативность.
• Оптимизация ресурсов: сосредоточенность на работах проливает свет на то, какие ресурсы синхронизированы с самым важным, а какие нет, и позволяет соответствующим образом их перебалансировать.
• Вдохновение: выполнение работы клиента по своей природе служит источником вдохновения для сотрудников компании, поскольку показывает, как их усилия помогают реальным людям осуществлять изменения к лучшему.
• Более тщательные оценки: сконцентрировавшись на работе, люди естественным образом переключаются на оценку и контроль показателей, в большей степени ориентированных на клиентов.
• Подобрать правильные слова для описания работы, которую призвана выполнять ваша компания, – и глубоко ее укоренить в корпоративной культуре – дело непростое, требующее значительных усилий, но оно того стоит.
• Каковы самые важные работы – или самая важная работа, – для решения которых существует ваша компания?
• Насколько широко эти работы понимаются в вашей компании? Отражены ли они в миссии или других важных сообщениях компании?
• Регулярно ли руководители рассказывают о важности этих работ?
• Как вы могли бы внедрить работы в общение руководителей, корпоративную коммуникацию и корпоративную культуру?