Работы в реальной жизни
Центральная идея
Теория работ – это не просто очередная концепция или маркетинговый подход, но мощная призма, приводящая в действие прорывные инновации и трансформационный рост в самых успешных организациях мира в самых различных сферах. Теория работ меняет определение бизнеса, в котором вы заняты, размер и форму рынка, где вы конкурируете, тип ваших конкурентов. Это позволяет найти клиентов там, где их никогда не было, идеи для решений там, где были одни проблемы, и возможности тогда, когда вы меньше всего их ожидали. И вот как это можно сделать.
Стоя перед выпускной группой в Университете Южного Нью-Хэмпшира в 2015 году, президент Пол Леблан решил сказать несколько слов экспромтом. Это была третья церемония вручения дипломов в тот день – выпускников и родственников оказалось слишком много, и все никак не умещались в зале за раз, даже на стадионе Verizon Wireless Arena с 12 000 мест, поэтому руководству пришлось организовать три отдельные церемонии. Вместо того чтобы отделаться банальными шутками на тему окончания учебы, Леблан широко улыбнулся, глядя на студентов в шапочках и мантиях. «Встаньте, пожалуйста, те, кто служил или сейчас служит в армии и выпускается сегодня», – попросил он. Встала почти половина выпускников. «Если вы, как и я, принадлежите к первому поколению в семье, получившему высшее образование, встаньте тоже». Почти половина сидящих поднялась на ноги. «Если сегодня вы получаете диплом и у вас есть дети, встаньте, пожалуйста». К этому моменту почти весь выпуск стоял на ногах. Обычно блестящий и спокойный оратор, Леблан умолк на мгновение, в то время как толпа взревела. Получение диплома, невзирая на серьезные препятствия, было колоссальным достижением для людей в шапочках и мантиях. «Они осознали, что совершили, – вспоминал позднее Леблан. – Никому из этого выпуска ничего не приносили на блюдечке с золотой каемочкой. Так много всего, что могло всему этому помешать: финансы, хлопоты и заботы, отсутствие академической подготовки, ощущение, что ты здесь чужой. Они заслужили этот момент».
Присутствующие в тот день в зале представляли собой лишь вершину айсберга. По большому счету, подавляющее большинство студентов университета Южного Нью-Хэмпшира никогда не бывали в скромном кампусе в Манчестере. Но это не помешало им идти к поставленной цели. Надо отметить, что университет Южного Нью-Хэмпшира выбрало столько людей, что к концу 2016 налогового года университет получал $535 миллионов прибыли – 34 % от совокупных годовых темпов прироста за последние шесть лет. Регулярно превозносимый журналом U. S. News & World Report (и прочими изданиями) как одно из самых инновационных учебных заведений страны, этот университет славится еще и тем, что считается одним из лучших мест для работы, согласно рейтингу Chronicle of Higher Education. В 2012 году журнал Fast Company назвал университет Южного Нью-Хэмпшира одной из самых новаторских организаций в мире, поставив его впереди LinkedIn, Starbucks и даже Национальной футбольной лиги.
Еще десять лет назад ни о чем подобном и помыслить никто не мог – ни студенты, ни сам Леблан. В 2003 году, когда он занял должность президента университета[18], об основанном семьдесят один год назад второсортном учебном заведении практически никто не знал. Изначально основанный как бухгалтерская и секретарская школа, со временем он превратился в мешанину самых разных специальностей: кулинарное искусство, бизнес и юриспруденция. Но студентов при этом насчитывалось всего несколько тысяч.
Подобные учебные заведения по всей стране переживали серьезные финансовые трудности, закрываясь или объединяясь друг с другом, чтобы остаться на плаву. Экономический кризис, грянувший пять лет спустя, еще больше усугубил ситуацию. Количество абитуриентов стало падать, и учебным заведениям требовались огромные вливания, только чтобы сводить концы с концами.
Примерно в то самое время Леблан вошел в рабочую группу в Гарвардской школе бизнеса, которую я организовывал ежегодно с целью помочь лидирующим на рынке компаниям избежать дилеммы новатора. В течение дня мы обсуждали пример с молочным коктейлем и теорию необходимых для выполнения работ, которые нашли самый горячий отклик в душе Леблана.
Подобно большинству высших учебных заведений университет Южного Нью-Хэмпшира работал со всеми студентами одинаково. Традиционная стратегия привлечения денежных средств была рассчитана на типичного студента: восемнадцать лет, только что окончил среднюю школу и продолжает идти по традиционной учебной стезе. Иными словами, «Приходите в наш живописный кампус в Нью-Хэмпшире – и вы получите качественное образование по разумной цене». Маркетинг и реклама не отличались индивидуальным подходом, вне зависимости от обстоятельств, а политика и методы подачи информации, используемые университетом, были разработаны для обращения к «типичному» студенту, фигуре в действительности не существующей. Такой уравнительный подход напоминал дилемму с молочным коктейлем – только на этот раз университет пытался разработать унифицированное образование для «типичного» студента.
На какую работу студенты обычно нанимали университет Южного Нью-Хэмпшира? Один этот вопрос, говорит Леблан, натолкнул на важные мысли. И ответов на него нашлось не один, а целых два.
За предшествующие десятилетия в подходе университета к привлечению выпускников средних школ ничего не менялось. Он сводился к традиционному маркетингу и устной рекламе, призывающих абитуриентов посетить кампус, где их ждали пламенные речи о преподавателях, финансовой помощи и будущих карьерных перспективах. Но с помощью теории работ, признается Леблан, университет осознал, что абитуриенты, наводнявшие кампус, задавали очень мало вопросов касательно всего перечисленного. Возможно, такие вопросы задавали родители абитуриентов, а вот самих будущих студентов интересовало нечто совсем другое. Их вопросы концентрировались на впечатлениях, которые, как они надеялись, они здесь получат. Впечатления, предвкушаемые годами. «У вас есть спортивная команда, за которую я мог бы болеть? А скалодромы? У меня будет возможность вести долгие беседы о смысле жизни с преподавателем?» Будущие студенты – в обстоятельствах окончания средней школы и первой долгой разлуки с домом – делали упор не на функциональных аспектах образования. Они нанимали университет ради впечатлений совершеннолетия. И у этого университета имелось предостаточно конкурентов в борьбе почти за три тысячи совершеннолетних абитуриентов, каждый год поступающих в высшие учебные заведения. Такие общеизвестные местные колледжи, как Университет Нью-Хэмпшира или Университет имени Франклина Пирса, каждый год сражаются за более-менее одинаковую группу абитуриентов. В этой конкурентной борьбе университет Южного Нью-Хэмпшира в точности знал, как у него будут обстоять дела: кого-то заманит, кого-то упустит, кого-то перетянет. И это соотношение не менялось годами. Трудно было увидеть какой-либо потенциал для роста.
Однако у него, в отличие от других, действовала онлайновая академическая программа, известная как дистанционное обучение. Леблан описывает ее как «эксперимент в спящем режиме где-то в дальних закоулках главного кампуса», зато благодаря ей университет мог похвастаться стабильным потоком студентов, желавших возобновить прерванное ранее обучение. Онлайновая программа была запущена десятилетием ранее, но воспринималась как второстепенный проект, и университет практически не вкладывал в нее средства.
На бумаге все студенты, возможно, выглядели одинаково, попадая в одну категорию на основании прослушанных курсов. Тридцатипятилетний и восемнадцатилетний студенты, планирующие получить бухгалтерскую степень, должны посещать одни и те же курсы, ведь правильно? Разве они оба не нуждаются в качественном образовании по приемлемым ценам?
Конкуренция ни с чем
Но с помощью взгляда с точки зрения необходимой для выполнения работы Леблан и его команда осознали, что работа, для выполнения которой нетипичные студенты нанимали университет Южного Нью-Хэмпшира, не имела ничего общего с работой студентов, едва вступивших в совершеннолетие, и что она вытекала из совершенно иных обстоятельств. Возраст среднестатистического онлайнового студента – тридцать лет, он пытается сочетать работу и семью, да еще впихнуть между ними образование. У многих из них имеются кредиты на обучение, которое они приостановили по сотне различных причин. Зачастую у них остаются долги после незаконченной попытки. Но жизнь убедила их, что пришло время продолжить обучение; они понимают необходимость дипломов, улучшающих карьерные возможности, а следовательно, и благополучие семьи. Они уже насладились всеми радостями совершеннолетия, которые могли себе позволить. Высшее образование им необходимо для обеспечения всего четырех вещей: удобства, работы с клиентами, аттестатов и ускоренного темпа учебы. Леблан с командой увидели в них огромную возможность.
Онлайн-программа университета Южного Нью-Хэмпшира никоим образом не конкурировала с местными учебными заведениями. Она соперничала с другими национальными онлайн-программами, включая как традиционные колледжи, так и некоторые коммерческие специализированные программы вроде Kaplan, Университета Финикса, Технического института ITT и других, проводимых с целью обучения студентов и выдачи дипломов, которые помогут им получить лучшую работу. Но что еще важнее, университет конкурировал ни с чем: с отсутствием потребления. Люди предпочитали ничего не делать для продолжения обучения на данном жизненном этапе. Такой подход резко превращал на первый взгляд ограниченный и бесполезный рынок в рынок с гигантским неиспользованным потенциалом. Кто бы отказался конкурировать ни с чем?
Но Леблан и команда быстро пришли к выводу, что существующая политика, структуры и процедуры университета не приспособлены для осуществления фактической работы обучающихся дистанционно. Программа каким-то образом приносила немалые $32 миллиона прибыли, но тот факт, что так много студентов вообще нашли университет Южного Нью-Хэмпшира и остались в нем до окончания обучения, можно считать настоящим чудом.
Рассмотрим, к примеру, как университет Южного Нью-Хэмпшира (и многие другие учебные заведения) обычно обсуждал финансовую помощь с будущими студентами. Для типичного выпускника средней школы беседа начиналась еще во время учебы в школе, и в ходе этого обсуждения университет предоставлял базовую информацию касательно финансовой помощи. Ни студент, ни университет не рассчитывали на какую-либо конкретику еще как минимум год, после подачи официального заявления и представления финансовой информации от родителей абитуриента, когда колледж направлял предложение о приеме. Процесс оказания финансовой помощи в университете Южного Нью-Хэмпшира строился вокруг возможности вести неторопливый диалог с потенциальными студентами. Даже ответы на запросы порой занимали недели.
Если абитуриент отправлял запрос через сайт университета, то в течение двадцати четырех часов получал шаблонный ответ: «Уважаемый Клейтон, спасибо за проявленный интерес…» Затем, примерно через неделю или больше, по почте присылали пакет брошюр – одинаковый для всех запрашивающих. После этого университет просто ждал, когда потенциальный студент перезвонит или иным образом проявит заинтересованность. И многих абитуриентов – выпускников средней школы, в частности только что достигших совершеннолетия, – такая система более чем устраивала. Поскольку, как они прекрасно понимали, решение о стипендиях имело значение для родителей, но не играло решающей роли в вопросе того, для чего сами студенты нанимали университет.
Для взрослых учащихся по онлайн-программе финансовые соображения стояли на первом месте. Работа, на которую они нанимали университет, состояла в получении дипломов, позволяющих улучшить карьерные перспективы. Когда руководство университета Южного Нью-Хэмпшира задумалось об этих студентах, стало очевидно, насколько сильно вредит шаблонный ответ. Взрослый человек, собирающий в интернете информацию о действующих образовательных программах, уже в этот момент готов принять решение о дальнейших действиях. Вполне возможно, он уже давно раздумывал о получении дополнительного образования, и для него отправить запрос фактически означало определиться с выбором. Университет понимал, что его студенты – это зачастую матери или отцы, сидящие у компьютера поздно ночью, когда дети уже уложены спать, и выкроившие немного времени на сбор информации. У них не было возможности сидеть в ожидании ответа, удовлетворяющего их потребности в подобных обстоятельствах. Для университета Южного Нью-Хэмпшира отправка шаблонного ответа в течение суток и неспешное предоставление студентам любой конкретной информации касательно вариантов финансовой помощи были равнозначны отсутствию ответа. Участники онлайн-программ нуждались совершенно в другом, нежели обычные студенты, только что окончившие среднюю школу. Тем не менее университет всем без разбору предлагал одно-единственное «усредненное» решение.
Для Леблана и команды это был момент настоящего озарения. Секрет крылся в правильно сформулированном вопросе, который подводил их к верным ответам.
«Нас угнетала и мучала неспособность расти, – говорит он сегодня. – А руководствование необходимыми для выполнения работами оказалось простым и очевидным решением».
Что же в результате изменилось в этом университете? «Да практически все», – вспоминает Леблан. Изменилось по двум отдельным направлениям, соответствующим двум разным работам.
Вместо статуса второстепенного проекта, которым она была наделена с момента своей реализации, онлайн-программа удостоилась самого пристального внимания Леблана и руководящей команды. Они переместили маленькую рекрутингово-административную команду онлайн-программы за три километра в новый офис в здании бывшего заводского склада в Манчестере – классическая «подрывная» позиция, позволяющая онлайн-команде развиваться, не будучи стесненной физическими и структурными ограничениями традиционных университетских политик и процедур. Затем Леблан с командой организовали совещание примерно с двадцатью ведущими преподавателями и администраторами онлайн-программы и полностью расписали весь процесс приема – от первого запроса до первого занятия – на доске. «Походило на схему атомной подводной лодки!» – смеется он. Команда обозначила все затруднения, помочь в разрешении которых университет был не в состоянии, сосредоточив все внимание на уникальной работе онлайн-учащихся, их уникальных обстоятельствах, а также важных для них функциональных, эмоциональных и социальных аспектах этой работы. А затем они принялись одно за другим устранять эти затруднения, заменяя их впечатлениями, которые бы в полной мере выполняли нужную работу. Благодаря новому фокусу на работах на свет появились десятки и десятки решений. Ниже сквозь призму работ мы рассмотрим некоторые из них.
1. В каких впечатлениях нуждаются клиенты ради изменения к лучшему?Больше никаких затянутых ответов на запросы по стипендиям. Двадцатичетырехчасовое шаблонное электронное письмо превратилось в телефонный звонок из университета в течение максимум десяти минут после отправления запроса. В мире жесткой конкуренции онлайнового образования учебное заведение, которое первым вступит в реальный диалог с потенциальным студентом, с наибольшей степенью вероятности с ним и договорится. Поэтому настоящий телефонный звонок вместо механического письма, говорит Леблан, рассматривался как прекрасная возможность убрать барьеры для потенциальных студентов. «Вы можете вскрыть и вытащить на поверхность массу тревожащих нюансов, – говорит он, – поэтому такие звонки делает прекрасно подготовленный консультант, имеющий под рукой всю необходимую информацию [чтобы помочь студенту преодолеть любые возможные препятствия]. Телефонный разговор может длиться час или полтора. В конце беседы вы уже привязаны к нам. И мы знаем, что вы, скорее всего, запишетесь именно к нам».
2. Какие препятствия следует устранить?Решения касательно финансовой помощи и учета прежних курсов колледжа принимались в течение нескольких дней, а не недель или тем более месяцев.
3. Каковы социальные, эмоциональные и функциональные аспекты?Акцент в университетской рекламе онлайн-программы был полностью переориентирован на выполнение работы для взрослых учащихся. По задумке реклама должна была затрагивать не только функциональные аспекты работы (например, получение образования, необходимого для карьерного продвижения), но также эмоциональные и социальные (в частности, гордость от осознания достижения цели или выполнение обещания, данного любимому человеку). В одной рекламе был показан огромный автобус университета, развозивший по стране традиционно оформленные дипломы учащимся по онлайн-программе, которые не смогли приехать на выпускной. «Для кого вы получали этот диплом?» – спрашивает голос за кадром, пока камера выхватывает сияющих выпускников в домашней обстановке. «Я получила его для себя», – сообщает одна женщина, радостно сжимая диплом. «Я сделал это для матери», – во весь рот улыбается мужчина тридцати с небольшим. «Я сделал это для тебя, дружок», – едва сдерживая слезы, признается отец, а его маленький сынишка пищит: «Поздравляю, папочка!»
Но что, вероятно, самое важное, как осознал университет Южного Нью-Хэмпшира, это следующее: записать абитуриентов на первый курс – лишь начало выполнения для них работы. Чтобы выполнить до конца именно ту работу, на которую они нанимали завершение обучения, университету необходимо было сделать так, чтобы студенты достигли поставленных целей. Университет прикреплял к каждому новому студенту онлайн-программы персонального консультанта, находящегося с ним в постоянном контакте и замечающего тревожные сигналы даже раньше самого учащегося. Консультанты помогали студентам производить изменения к лучшему, о которых те мечтали. Не сдал еженедельное задание до среды или четверга? Консультант отправит его вместе с тобой. Завалил промежуточный тест? Консультант обязательно позвонит, чтобы узнать не только то, что происходит на занятиях, но и то, что происходит в твоей жизни. Проблемы с ноутом? Консультант может прислать новый.
Невероятный успех университета свидетельствует о глубоком понимании Лебланом с командой необходимых для выполнения работ студентов. Сегодня на бывшем заводском складе в Манчестере работает 1200 сотрудников Колледжа дистанционного и дальнейшего образования, а число обучающихся насчитывает свыше 75 000 человек в 36 штатах и странах по всему миру. «Были моменты, когда у нас летели все системы, так как мы слишком сильно их переросли», – вспоминает Леблан. Когда расширение шло чересчур стремительными темпами, университет сбавлял обороты в плане привлечения новых студентов до тех пор, пока не доводил до нужного уровня службы внутренней поддержки и системы. Леблан знает: если университет не будет справляться с работой, студенты, не колеблясь, уволят его и найдут того, кто выполнит эту работу лучше.
Сегодня университет Южного Нью-Хэмпшира стабильно генерирует разумные 10 % избыточного дохода, что, в свою очередь, позволило вложить существенные средства в инфраструктуру, обеспечить отмеченные наградами условия труда для сотрудников и брать низкую плату за обучение (надо отметить, за последние четыре года стоимость обучения ни разу не повышалась). Более того, благодаря этому университет инвестирует в современные инновации, например программу формирования профессиональной компетентности стоимостью $2500 в год, при участии в которой студенты получают диплом, продемонстрировав компетентность в различных предметах, а не в результате многочасового просиживания на занятиях или посещения требуемого числа курсов. В своей речи в 2013 году в Университете Буффало президент Барак Обама выделил университет Южного Нью-Хэмпшира за внедрение программ, предлагающих студентам приемлемые варианты получения высшего образования.
Смогли бы Леблан и его команда придумать лучший способ усовершенствовать онлайн-программу, не задавая вопросы о необходимых для выполнения работах? Леблан так не думает. «Они помогли нам освоить язык, позволяющий обсуждать их не только в нашей команде, но и во всем кампусе, – признается он. – Эвристический прием, по-настоящему полезный, чтобы взглянуть на все, что нам нужно было сделать».
Диапазон применимости
За последние десять лет мы тесно сотрудничали со многими компаниями, которые послужили полезными примерами того, как теория необходимых для выполнения работ помогла трансформировать инновации. Поскольку теория работ объясняет, почему потребители совершают тот или иной выбор, она пригодится в самых различных сферах и организациях – от простейших потребительских товаров до сложных решений по схеме «бизнес для бизнеса». В любом случае, выяснив, почему покупатели отдают предпочтение тому или иному продукту, компании получают возможность разрабатывать более качественные решения, которые будут наняты. Мы решили сделать акцент всего на нескольких из них, а затем, на последующих страницах, прояснить диапазон применимости необходимых для выполнения работ.
Например, нет ничего менее инновационного, нежели производитель, выпускающий на рынок еще один вид сыра. Однако компания Sargento получила $50 миллионов чистой прибыли благодаря расфасованным ультратонким ломтикам, добившись колоссального роста в этой категории и получив более $150 миллионов на следующий год. Почему данный продукт пользовался такой ошеломляющей популярностью, в то время как подавляющее большинство других из 3400 потребительских упакованных товаров, появившихся в том же году, не продержалось на рынке даже двенадцати месяцев? Ультратонкий сыр ломтиками от Sargento выполнял работу, с которой сражались покупатели: «Как я могу насладиться вкусом восхитительного сыра на ежедневном сэндвиче без лишних калорий, жира и чувства вины?» Теория работ, объясняет Род Хоган, вице-президент отдела коммерческого развития компании Sargento, «побуждает вас давать определение предложению в контексте весьма специфических проблем покупателей. Для крупных компаний это тяжело и непривычно».
В своем отчете Breakthrough Innovation Reports за 2012–2016 годы компания Nielsen отследила выпуск на рынок свыше 20 000 новых продуктов и выделила всего 92, продажа которых приносила более $50 миллионов в первый год и стабильную прибыль во второй (за исключением расширения ассортимента близкими продуктами). На первый взгляд перечень победителей может показаться случайным (International Delight Iced Coffee, Reese's Minis от Hershey и Tidy Cats Lightweight – лишь некоторые из них), но у них есть кое-что общее: каждый из них вскрыл плохо выполняемую необходимую для выполнения работу.
Работы в мире B2B
На другом конце спектра сложности располагается FranklinCovey. Основанная в 1997 году в результате слияния Franklin Quest и Covey Leadership Center (последняя была создана Стивеном Кови, автором известной книги «7 навыков высокоэффективных людей»[19]), компания долгие годы пыталась прочно встать на ноги. В 2000 году прибыль достигла максимума в $589 миллионов, но к 2009 году, после продажи многих продуктов (включая канонический Franklin Planner и прочие связанные с планированием решения), оптимизаций, увольнений и смены направления упала до $130 миллионов. Несколько лет выдались для компании очень тяжелыми, но она была полна решимости ускорить свой рост.
В течение трех лет Боб Уитман, бывший председатель совета директоров, взявший на себя функции генерального директора, лично посетил почти четыре сотни существующих и потенциальных покупателей тренингов в B2B-сфере. В ходе восьмого визита наметился прорыв. Он встречался с руководителем отдела повышения квалификации одной из компаний из списка Fortune 500, который ранее использовал материалы FranklinCovey для повышения личной и профессиональной эффективности 3500 сотрудников. Но в этой компании работали 35 000 сотрудников, которым могли бы пригодиться тренинги, продаваемые FranklinCovey. «Как получилось, что до сих пор обучение прошли лишь 3500 человек?» – поинтересовался Уитман. Руководитель отдела повышения квалификации пояснил, что приобрел тренинговые материалы FranklinCovey, чтобы сформировать настроение и мышление – важнейшие элементы корпоративной культуры. Но, помимо их материалов, имелась масса других продуктов, которые помогают делать то же самое.
Специалисты по подбору персонала нуждались в огромном арсенале средств – тестах Майерс – Бриггс, тренингах по разрешению конфликтов, делегированию, ведению трудных разговоров, управлению проектами и так далее. На тот момент предложения FranklinCovey были одними из многих, представляемых вниманию специалистов по HR. И как на собственной шкуре познала FranklinCovey, в периоды кризиса бюджеты на обучение и развитие сокращаются. У компании не имелось безграничных возможностей по созданию новых и оригинальных продуктов, выполнявших более-менее те же функции, что и другие варианты, имевшиеся на рынке.
Но Уитман продолжал копать дальше: для чего руководитель отдела повышения квалификации в действительности нанимал продукты FranklinCovey – и других? Отталкиваясь в обсуждении от идеи с работами, рассказывает Уитман, они нарисовали для себя намного более сложную картину, однозначно указывающую на невыполненную работу. Хотя обучающие продукты FranklinCovey пришлись по душе команде отдела повышения квалификации, их внутренние клиенты – руководители самой компании – не до конца понимали, каким образом те помогут им с вопросами, имеющими приоритетное значение: сохранением лояльности покупателей и обеспечением роста.
В ходе последующих визитов к другим клиентам Уитман, по сути, слышал одно и то же: самая большая проблема для тех, кто покупал продукты FranklinCovey, заключалась в том, чтобы убедить высшее руководство и влиятельных лиц в острой необходимости для миссии компании этого обучения. Они хотели считаться важными и полезными членами команды, вносящими вклад в достижение долгосрочных целей. Но им не всегда удавалось соотнести выполняемую ими работу с тем, что руководители признали бы полезным для достижения своих задач. HR-специалисты и команда отдела повышения квалификации хотели, чтобы их труд вносил значимый вклад – и его уважали остальные сотрудники – в реализацию важнейших приоритетов компании.
Сделанное Уитманом открытие послужило толчком для многолетней переработки, переосмысливания и перепозиционирования всех предложений FranklinCovey – при опоре на ключевые необходимые для выполнения работы клиентов. «Это основополагающая составляющая нашего подхода ко всему», – говорит Уитман. Изначально FranklinCovey продавала курсы, как правило, отделам по работе с персоналом или повышения квалификации. Команда торговых агентов FranklinCovey привыкла концентрироваться на выделении и продаже тех конкретных курсов, что могут понадобиться клиенту в текущем году. Но у такого подхода имелся один изъян. Если генеральный директор устанавливал приоритеты и цели, не соответствующие данным курсам, их попросту не нанимали. Поэтому FranklinCovey переработала свой подход: вместо продажи курсов теперь она предлагает подписку, открывающую клиентам практически неограниченный доступ ко всем курсам и материалам. Более того, материалы могут принимать форму курсов, удобных по объему обучающих модулей, одиночных уроков, к которым руководитель может прибегнуть, чтобы начать совещание, и прочее, и подаваться самыми разными способами. Таким образом, руководитель отдела повышения квалификации получает доступ к любым средствам, нужным в тех или иных обстоятельствах. «Здесь целая библиотека! Как мы можем помочь вам выполнить работу, возникшую в вашей жизни в этом году?»
FranklinCovey также продает целые процессы и впечатления, призванные справиться с определенной необходимой для выполнения работой. Предложения группируются вокруг различных категорий работ – например, руководство, исполнение, лояльность клиентов, показатели продаж, – но под каждой категорией располагаются предложения, нацеленные на конкретные необходимые для выполнения работы. Работы, которые возможно оценить в коммерческих результатах.
Например, после того как ее наняла крупная компания, занимающаяся оборудованием для информационных технологий, FranklinCovey разработала предложение, включающее не только обучение, но и постоянного консультанта, работающего в главном офисе клиента. В его задачу входило следить за тем, чтобы при работе с потенциальными клиентами, которые могли бы принести более $500 миллионов, в обязательном порядке соблюдались все усовершенствования процессов. «У компании не так много шансов заполучить контракты подобного объема, – признается Уитман. – Поэтому от них многое зависит. Наш показатель результативности – в действительности процесс, а не продукт». Процесс с измеряемым коэффициентом окупаемости инвестиций.
Что означали для FranklinCovey инновации вокруг работ? Среди прочих решающих сдвигов в перспективе можно назвать изменение конкурентного ландшафта. Компания не просто соперничает с другими компаниями, предоставляющими первоклассные тренинговые материалы. Она делает это на своем поле.
«Мы стараемся выбирать для себя работы, у которых нет конкурентов», – рассказывает Уитман. Если компания планирует менять стратегию, эта работа обычно поручается традиционной консалтинговой фирме. Но если ей нужна помощь в реализации этой стратегии, в том, чтобы побудить большие группы людей работать лучше или последовательнее ради воплощения новой стратегии или достижения какой-либо конкретной бизнес-цели, например увеличения сложных многомиллионных продаж, в этой работе у FranklinCovey мало конкурентов.
По сути, говорит Уитман, традиционные консалтинговые фирмы стали для компании источником работы – FranklinCovey нанимали, чтобы она помогала до конца проводить новую стратегию. Как мы обсудим на последующих страницах, конкурентное преимущество завоевывается за счет не только понимания работ клиентов, но и обеспечения впечатлений, в которых клиенты нуждаются при покупке и использовании товара или услуги, а также налаживания внутренних процессов, гарантирующих, что клиенты своевременно и постоянно получают эти впечатления. Именно это конкурентам будет сложно скопировать.
Это означает, что теперь потенциал для развития FranklinCovey намного шире, чем тогда, когда компания конкурировала только с другими поставщиками тренинговых продуктов. В 2015 году прибыль FranklinCovey достигла $220 миллионов, совокупный среднегодовой темп роста составил 9,2 % за последние шесть лет.
Половина функциональности за двойную цену
Сооснователь Intuit Скотт Кук одним из первых принял на вооружение теорию работ, и его деятельность помогла ее сформулировать и оформить. В рамках компании Intuit Кук ссылается на «усовершенствование в жизни клиента, которое имеет для него решающее значение при выборе продукта». Но мы согласны с тем, что говорим об одном и том же: улучшение в определенных обстоятельствах. В итоге мы с ним совместно написали первую статью, предшествующую теории необходимых для выполнения работ, в Harvard Business Review[20] (вместе с одним из соавторов данной книги, Тедди Холлом). Данная теория помогла Intuit запустить невероятно успешное бухгалтерское программное обеспечение QuickBooks для малого бизнеса и с тех пор определяет стратегию компании в отношении инноваций.
Как признается сам Кук, он едва не проморгал идею, приведшую к появлению QuickBooks – продукта, который лег в основу долгосрочного развития, превосходящего первоначальное предложение. А все потому, что не сосредоточился на нужных вещах. Многие годы клиенты – представители малого бизнеса – пользовались программным продуктом для учета личных финансов под названием Quicken, примитивным и довольно бесполезным средством для ведения счетов мелких предприятий. Quicken не позволял клиентам выполнять множество функций, с которыми успешно справлялось другое программное обеспечение для бизнеса, например ведение бухгалтерских книг, гроссбухов, закрытие сделок, дебеты и кредиты. К тому же нельзя было выполнять их понятным для бухгалтеров образом. Почему же люди пользовались Quicken при наличии куда более продвинутого бухгалтерского программного обеспечения?
Как выяснилось, люди нуждались в бухгалтерском программном обеспечении в последнюю очередь. Им была нужна лишь уверенность в том, что колесики финансового механизма вращаются исправно: отсылаются инвойсы, собираются платежи, оплачиваются счета. Изменение к лучшему для них касалось в большей степени того, что они не хотели делать, нежели того, что хотели.
Кук и его команда установили различие между задачей (внести дебет в бухгалтерскую книгу) и настоящей проблемой – в определенных обстоятельствах. Владельцам бизнеса не было нужды разбираться в хитросплетениях признанных бухгалтерских стандартов. «"Гражданские" не вникают во все эти тонкости, – рассказывает Кук. – Им лишь нужно, чтобы деньги приходили и уходили как можно удобнее. А мы уже отвечаем за фокус-покус на заднем плане. Поэтому если владелица мелкого предприятия хотела оплатить счет, она выводила чек на экран без необходимости продираться сквозь все эти дебри малопонятных бухгалтерских терминов. Если ей нужно было понять, кто из клиентов задерживает платежи, мы помогали узнать это быстро и без лишних телодвижений».
Стало очевидно, что конкурентами Intuit по выполнению этой работы было не другое сложное бухгалтерское программное обеспечение, имеющееся на рынке, а, скорее, решение, нанимать или нет отдельного человека только для ведения книг, засиживание допоздна за бумажной работой, попытки разобраться, как создавать и использовать программные продукты с таблицами, и даже обувная коробка, куда отправляются все счета без всякой надежды когда-нибудь с ними разобраться. Таким образом, нельзя с точностью оценить размер потенциального рынка на основании нынешнего объема продаж конкурирующего программного обеспечения. Intuit ухватила возможность, выйдя на людей, которые пока еще не нашли удовлетворительного для себя решения, – огромный потенциальный рынок.
Со стороны успех QuickBooks мог бы показаться маловероятным. В конце концов, продукт предлагал половину функций более продвинутого бухгалтерского программного обеспечения вдвое дороже. Но QuickBooks быстро вышла в мировые лидеры онлайновых бухгалтерских программ. Конкуренты сконцентрировались на разработке самого лучшего программного обеспечения. Кук и его команда сосредоточились на работе, которую пытались выполнить их клиенты.
Четкое представление о работе клиентов означает, что компания никогда не должна превышать запросы, за которые те готовы платить. С другой стороны, мы верим, что, когда клиенты находят подходящий продукт, удовлетворяющий необходимой для выполнения работе, они готовы заплатить больше. К этому мы еще не раз вернемся. Прибыль Intuit в размере $4 миллиардов и $25 миллиардов рыночной капитализации убедительно свидетельствуют о том, что Кук и его команда прекрасно это понимают. «Мы лишь сосредотачиваемся на решении проблемы клиентов, – говорит Кук. – Вот и все, что мы делаем, и ничего больше».
«Теперь ты наш»
Возможно, Intuit случайно наткнулась на необходимые для выполнения работы, однако выявление работ необязательно должно иметь произвольный характер. Благодаря глубокому пониманию данной теории компании имеют возможность коренным образом изменить свой подход к инновациям и развитию. Слишком много инноваций запускаются с большими надеждами и помпой, а потом лопаются, как мыльные пузыри, поскольку зациклены на усовершенствованиях в аспектах, не связанных с реальной необходимой для выполнения работой. При этом в процессе впустую затрачиваются колоссальные ресурсы. А все потому, что усовершенствования в этих аспектах не побудят покупателей привлечь продукт в свою жизнь. Продукт, специально разработанный для выполнения четко понимаемой работы, позволяет вам поставить себя на место клиента и посмотреть на мир его глазами. Он говорит клиенту: «Теперь ты наш».
Но как мы будем еще обсуждать на последующих страницах, обнаружение неудовлетворительно выполняемой работы – это только первый шаг. Вашей компании предстоит обеспечить должные впечатления, сопутствующие поиску, покупке и использованию вашего товара и услуги, а также интегрировать соответствующие процессы для бесперебойного обеспечения впечатлений. Когда вы выполняете для клиента работу, ваши продукты фактически становятся услугами. И значение имеет не совокупность свойств и характеристик, а впечатления, которые с вашей помощью позволяют клиенту осуществлять изменение к лучшему.
Мы полагаем, что изложенный в настоящей книге подход способен не только увеличить число успешных инноваций, но и трансформировать сами компании. Но сперва руководителям придется изменить свое представление о том, что возможно. Слишком долго компании верили, что успех инноваций случаен, и мирились с количеством неудач, которое не допустили бы ни в каком ином аспекте бизнеса. Инновации вовсе не должны нести клеймо самого безуспешного направления в бизнесе.
• Компании, не имеющие ясного и четкого представления касательно работ, для выполнения которых их нанимают клиенты, могут угодить в ловушку унифицированного решения, не устраивающего в конечном счете никого.
• Глубокое понимание работ открывает новые пути для развития и инноваций за счет фокусирования на конкретных сегментах, «основанных на работах», включая группы «непотребителей», для которых пока еще нет приемлемого решения. Они предпочитают лучше не нанимать ничего, чем что-то, плохо выполняющее свою работу. В непотреблении кроются огромнейшие возможности.
• Анализ клиентов сквозь призму работ помогает выделить истинную конкуренцию, которая зачастую выходит далеко за рамки традиционной.
• Для выполнения каких работ клиенты нанимают ваши товары и услуги?
• Имеются ли сегменты с отдельными работами, где вы предлагаете одно-единственное решение, не подходящее никому?
• Превосходят ли ваши продукты – или продукты конкурентов – цену, которую фактически готовы платить клиенты?
• Каких впечатлений ожидают клиенты для совершения изменения к лучшему и какие препятствия следует устранить для них, чтобы добиться успеха?
• Что подсказывает вам ваше понимание о необходимых для выполнения работах насчет реальной конкуренции?