Тяжелый труд и награда за применение теории работ
Я долго думал, что наш бизнес – это строительство жилых домов. Но потом понял, что мы занимаемся перемещением жизней.
Глава 4Обнаружение работ
Центральная идея
Так где же скрываются все эти работы, пока их не обнаружат, – и как вообще их найти? Ответ заключается не в используемых вами средствах, а в ваших устремлениях и общей картине, которую вы составляете из отдельных наблюдений. Распознав барьеры, препятствующие изменению к лучшему, или неприятные впечатления, вы получили первую подсказку, указывающую на наличие инновационной возможности. В этой книге мы опишем несколько способов найти работы: распознавание в собственной жизни, поиск возможности в «непотреблении», выявление обходных решений, выделение вещей, которые вы не хотите делать, и умение увидеть необычные применения продуктов. Инновации в меньшей степени связаны с производством чего-то нового и в большей – с предложением чего-то нового и важного клиентам. Вот как происходит поиск работ.
Десять лет назад Боб Моэста взялся помочь не очень большой строительной компании из Детройта увеличить продажи жилых домов и кондоминиумов в условиях кризиса на этом рынке. Компания нацелилась на людей, желающих сменить жилье на меньшее по размеру, – пенсионеров, покидающих семейные дома, и одиноких (разведенных) родителей. Цены на соответствующее жилье были установлены с учетом данного сегмента – от $120 000 до $200 000. Для придания большей изысканности было добавлено несколько роскошных элементов: «бесшумные» полы, трехслойная гидроизоляция фундамента с помощью покрытия Tyvek, гранитные столешницы и кухонное оборудование из нержавеющей стали. Покупатели имели возможность подобрать по своему вкусу абсолютно любую деталь – от ручек на кухонных шкафчиках до плитки в ванной комнате; перечень возможных вариантов занимал тридцать страниц. Хорошо подготовленная команда продавцов работала шесть дней в неделю, готовая принять любого потенциального покупателя, входившего в двери. Яркая реклама занимала видное место в соответствующем разделе воскресного выпуска газеты.
Но, невзирая на большое число посетителей, мало кто из них был готов приобрести недвижимость. Может быть, эркерные окна подойдут больше? Может быть, добавить еще каких-то элементов? Участникам фокусной группы все перечисленное пришлось по душе. Так что архитектор добавил к нескольким выставочным экземплярам эркерные окна. Но продажи не повысились. Компания терялась в догадках, как же переломить тенденцию. Кризис на рынке недвижимости Детройта начался задолго до того, как стал ощущаться в других частях страны. Учитывая, что автопромышленность стремительно теряла рабочие места уже несколько десятилетий, в середине 2000-х годов уровень безработицы в Детройте был одним из самых высоких в США, почти в три раза превышая средний показатель по стране. Поэтому компания, инвестируя в строительство новых домов в четырнадцати разных местах на почти мертвом рынке, должна была быстро закрывать сделки.
Хотя компания рассчитала эффективность затрат для всех элементов каждого объекта недвижимости, в действительности она имела смутное представление, чем различается привлечение обычных зевак и серьезных покупателей. Найти миллионы оправданий низким продажам труда не составляло: плохая погода, недобросовестная работа продавцов, надвигающийся экономический кризис, праздничные затишья, предложения конкурентов, расположение кондоминиумов. Вопрос стоял только в том, что еще добавить к домам, чтобы повысить их привлекательность для покупателей.
Но Моэста пошел другим путем: он решил выяснить, на какую работу нанимали кондоминиумы люди, которые уже приобрели жилье. «Я попросил их подробно описать, как они пришли к покупке», – вспоминает он. Первый вывод, сделанный Моэстой после сопоставления сведений, полученных в результате десятков опросов, никак не помогал понять, кем же являются наиболее вероятные покупатели. Невозможно было составить единый демографический или психографический профиль покупателей новых домов компании, хотя все они относились к сегменту переезжающих в меньшее по площади жилье. Не было и каких-то отличительных характеристик домов, настолько значимых для покупателей, чтобы повлиять на конечное решение. По большому счету, эти характеристики представляли собой препятствие: было очень трудно выбирать мельчайшие детали отделки.
Однако в ходе разговоров была получена необычная подсказка: обеденный стол в столовой. Хотя потенциальные покупатели, осматривавшие дома и квартиры, постоянно говорили представителям компании, что хотели бы иметь просторную гостиную, большую вторую гостевую спальню и барную стойку для удобного и непринужденного общения гостей, они переживали из-за того, как обойтись с имеющимся обеденным столом. «Они без конца повторяли: "Как только я придумаю, что делать с обеденным столом, я могу сразу же переехать"». Моэста и его коллеги никак не могли взять в толк, почему всех так напрягал этот обеденный стол. В большинстве случаев речь шла о потрепанной жизнью, вышедшей из моды мебели, которую проще всего было отдать в благотворительную организацию или вообще вывезти на свалку.
Но стоило Моэсте вместе с семьей разместиться за обеденным столом на Рождество, как он сразу все понял. За этим столом праздновался каждый день рождения. Каждое Рождество. На нем делали уроки. Под ним дети строили крепость. Каждая вмятинка и царапинка имели свою историю. Этот стол олицетворял собой семью. Жизнь, прожитую вместе. «Этот момент стал для меня поистине откровением, – вспоминает Моэста. – И я понял, как это круто».
От переезда покупателей удерживало не отсутствие каких-то элементов, которые не предложила строительная компания, но, скорее, тревожность, вызванная необходимостью отказаться от дорогой сердцу вещи. Одна из собеседниц вспоминала, что ей понадобилось немало дней и масса упаковок с салфетками, чтобы расчистить всего один шкаф для подготовки к переезду. Каждое решение о том, на что ей хватит места в новом жилище, давалось с невероятным трудом. Старые фотографии. Поделки детей, выполненные в первом классе. Альбомы с памятными мелочами. «Она прокручивала в памяти свою жизнь, – говорит Моэста. – Каждое решение воспринималось так, словно она выбрасывала воспоминание».
Сделанное открытие помогло Моэсте и его команде понять, с какой проблемой сталкиваются потенциальные покупатели домов. «Я долго думал, что наш бизнес – это строительство жилых домов, – откровенничает он. – Но потом понял, что мы занимаемся перемещением жизней».
Уяснив необходимую для выполнения работу, компания внесла в предложение десятки мелких, но важных изменений. Например, архитектору удалось выделить в кондоминиумах свободное пространство для классического обеденного стола, на 20 % уменьшив площадь второй спальни. Компания также бросила все силы на то, чтобы помогать покупателям справиться с переживаниями из-за переезда: предоставляла услуги по перевозке, возможность двухлетнего хранения вещей и помещение для рассортировки, где новые владельцы могли в спокойной обстановке обдумать, что оставить, а от чего избавиться. Вместо тридцати страниц с различными вариантами отделки и декора, которые только вгоняли людей в ступор, появились три варианта готовых объектов. Такой шаг позволил моментально снизить количество расторгаемых из-за передумывания договоров с пяти-шести в месяц до одного. И так далее.
Все было продумано таким образом, чтобы подать покупателю сигнал: теперь вы наш. Мы понимаем изменение к лучшему, которое вы пытаетесь осуществить, и требуемые для этого усилия. Понимание работы позволило компании добраться до причинного механизма, объясняющего, почему клиенты могут привлечь это решение в свою жизнь. Он был сложным, но не запутанным. Это, в свою очередь, подтолкнуло компанию к дифференцированию предложения, лишающему конкурентов возможности его скопировать или даже понять. Подход с упором на работы изменил абсолютно все. Компания получала $3500 (прибыли), покрывавшие расходы на перевозку и хранение.
К 2007 году, когда продажи в этой сфере упали на 49 %, а рынок стремительно шел ко дну, застройщикам удалось расширить бизнес на 25 %.
Теория работ – это инструмент интеграции, способ осмыслить сложный сплав потребностей, обусловливающих выбор потребителей в конкретных обстоятельствах. Она подсказывает, какая информация нужна, как отдельные ее составляющие соотносятся друг с другом, каким образом их можно использовать для разработки решений, идеально отвечающих работе. Теория работ эффективна, поскольку заставляет сосредоточить внимание на правильной сложности, разложив ее на составляющие, которые нужно понять в целях успешной инновации. Это разница между подробным законченным повествованием и несколькими отдельными кадрами фильма, случайным образом выбранными в качестве основных моментов. Необходимые для выполнения работы раскрывают полную картину.
Где скрываются работы?
Так где же скрываются все эти работы?
Далее мы предоставим некоторые рекомендации охотникам за работами. Мы поделимся идеями и подходами, которые подтвердили свою полезность за многие годы сотрудничества с компаниями над реальными инновациями. Мы не пытаемся объять необъятное или составить пошаговое руководство. Как подчеркивается на протяжении всей книги, мы не считаем, что существует какой-то один верный путь для обнаружения необходимых для выполнения работ. Мы включили в книгу некоторые идеи, помогающие на многое взглянуть с точки зрения работ. Как любит говорить основатель Amazon Джефф Безос: «Перспектива стоит 80 баллов по шкале IQ».
Некоторые величайшие научные открытия совершались людьми со свежим взглядом после того, как многие годы светлые умы наблюдали за одними и теми же явлениями и вещами, используя одни и те же средства и методы. Томас Кун, влиятельный философ и историк науки, исследует данный феномен в своей книге «Структура научных революций» (The Structure of Scientific Revolution). Эти научные прорывы, заключает он, представляют собой «сдвиг парадигмы»: «Ученые видят новое и получают иные результаты даже в тех случаях, когда используют обычные инструменты в областях, которые они исследовали до этого».
То же самое относится и к обнаружению работ: проблема кроется не в используемых средствах, но в том, что вы ищете, и как складываете воедино свои наблюдения. Анализ работ не требует отказываться от уже полученных данных и результатов. Личные данные, этнографические исследования, фокус-группы, потребительские панели, конкурентный анализ и прочее – все это может послужить отличной отправной точкой для генерирования важнейших идей, если вы смотрите с нужной точки зрения.
Помните мысленный эксперимент с короткометражкой, который мы обсуждали в главе 2? Вы пытаетесь запечатлеть историю клиентов, когда у них есть проблемы или они стремятся к изменению к лучшему. Взгляд с точки зрения работ меняет видимое вами: приоритеты и компромиссы, на которые готовы идти клиенты, принимают совершенно иной вид, ландшафт сменяется удивительными действующими лицами, а возможность для роста открывается там, где никто и помыслить не мог. Работы окружают нас повсюду, но не помешало бы знать, в какую сторону смотреть и как интерпретировать все, что вы обнаружили. У вас должна иметься стратегия поиска работ.
Мы предлагаем пять способов обнаружения работ, которые находятся у вас прямо перед глазами, если вы знаете, что конкретно ищете: распознавание работ в собственной жизни, поиск возможности в непотреблении, выявление обходных решений, выделение вещей, которые вы не хотите делать, и умение увидеть необычные применения продуктов. Вот как это работает.
1. Поиск работы близко к дому
В контексте помешанного на информации мира удивительным может показаться тот факт, что некоторые величайшие новаторы добились успеха, опираясь в поисках необходимой для выполнения работы практически только на собственную интуицию. Основатель компании Sony Акио Морита настоятельно отговаривал от маркетинговых исследований, призывая вместо этого «внимательно наблюдать, как живут люди, интуитивно предполагать, что они могут захотеть, и давать им нужное». Производство гениального изобретения Sony – кассетного плеера Walkman – было временно приостановлено, когда маркетинговые исследования показали, что покупатели ни за что не станут приобретать плеер, не имеющий функции записи, и что пользователей будут раздражать наушники. Но Морита проигнорировал предупреждение маркетингового отдела, доверившись своему чутью. Компания продала свыше 30 миллионов плееров, положив начало мировой культуре персональных музыкальных устройств.
Понимание неразрешенных работ в вашей собственной жизни – благодатная почва для инноваций. Просто взгляните в зеркало – ваша жизнь может многое поведать. Если что-то имеет значение для вас, вполне возможно, оно будет иметь значение и для других. Возьмем, к примеру, первые любительские ролики на YouTube основателя Khan Academy Салмана Хана, которые он записал, чтобы помочь своей младшей кузине с математикой. Ролики не могли похвастаться особой оригинальностью – только на одном YouTube были выложены сотни уроков по математике, многие из которых отличались более высоким качеством звука и видео. «Они, в отличие от меня, не использовали USB-гарнитуру, – вспоминает Хан. – Моя версия была дешевой и убогой». Но у нее имелось одно ключевое отличие. Остальные уроки были сложными и нудными. «Они не фокусировались на основополагающих концепциях и определенно не были такими смешными», – говорит Хан. Кузина вряд ли могла все это поведать. «Ей было двенадцать. Не думаю, что она сильно анализировала процесс», – признается Салман. Методы преподавания математики в школе причиняли его кузине Наде одни мучения – равно как и объяснения родителей или дополнительные занятия с учителем. Но в случае с роликами кузена ставки были невысоки. С помощью своих видеоуроков Хан хотел не только обучить кузину предмету, но и поддерживать связь с семьей и поделиться любовью к предмету. Надя, с другой стороны, наняла эти ролики, чтобы почувствовать себя способной, сумев разобраться со сложными математическими понятиями, да еще и весело провести время[21].
Оказалось, что такие же страдания испытывали многие другие. Сегодня миллионы людей по всему миру учатся в удобном для себя режиме в онлайн-академии Хана.
Некоторые наиболее успешные стартапы последних лет выросли из необходимой для выполнения работы их основателей. Шейла Марсело создала Care.com, онлайн-площадку для подбора персонала по уходу за детьми, пожилыми людьми, домашними питомцами и так далее, после того как безрезультатно искала няню. Сегодня сервис насчитывает почти 10 миллионов участников в шестнадцати странах, а его прибыль приближается к $60 миллионам менее чем за десять лет после основания.
Но если вы просыпаетесь в холодном поту в тревоге от того, что вас не посетило озарение, перевернувшее всю жизнь, как упомянутых предпринимателей, не стоит беспокоиться. Радуйтесь: вам не нужно полагаться на собственную интуицию, чтобы обнаружить работу, которая может открыть перед вашей компанией возможности для инновации. Многое можно узнать, просто наблюдая за клиентами, которые у вас есть (или которых нет). Но следует знать, на что нужно обращать внимание.
2. Конкуренция ни с чем
От людей, которые не нанимают ваш товар или услугу, вы можете узнать о необходимой для выполнения работе не меньше, чем от тех, кто это уже сделал. Ситуации, когда потребители не могут найти ни одного решения, удовлетворяющего их работе, и предпочитают ничего не делать, мы называем «непотребление». Слишком часто компании озабочены тем, как вырвать кусок пирога у конкурентов, а не тем, где найти невидимый спрос. Они порой даже не видят его, поскольку существующие данные не указывают, где искать. Но непотребление зачастую представляет собой богатейшие возможности, как было в случае с университетом Южного Нью-Хэмпшира.
Как только компания избавляется от оков конкуренции, ориентированной на категории, рынок для прорывных инноваций оказывается шире, чем кажется, если оценивать его с традиционной позиции конкурентного ландшафта. Вы не увидите непотребление, если не станете его искать.
Чип Конли, глава международного отделения гостиничного бизнеса и стратегии Airbnb, говорит, что 40 % их «гостей» вообще не совершали бы поездку или остановились бы у родственников, если бы Airbnb не существовало. И практически все «хозяева» никогда бы не подумали сдавать свободную комнату или даже целый дом. Для их клиентов Airbnb конкурирует ни с чем.
Компании Kimberly-Clark уже принадлежала огромная доля рынка гигиенических продуктов для взрослых, когда она разглядела оставшуюся упущенной ранее возможность. Линия продуктов Depend была впервые представлена в 1980-х годах, когда компания распознала возможность разрешить мучительную проблему для взрослых, страдающих недержанием, обычно больных или пожилых людей. По любым критериям продукт оказался чрезвычайно успешным. Однако оставалось множество людей, которые предпочитали обходиться без ничего, вместо того чтобы нанимать Depend.
Компания проявляла осторожность, подписывая упаковки как «нижнее белье», однако те больше походили на пакет с подгузниками для взрослых. Они выпускались в упаковках примерно такого же размера и формы, что и детские подгузники, и были (по крайней мере поначалу) белыми, объемными и, что хуже всего, шуршащими. (Saturday Night Live показало пародийную рекламу, где взрослые уговаривают престарелых родителей надеть выдуманное нижнее белье Depend Legends, на котором изображены лица известных людей.)
Взглянув на ситуацию с точки зрения необходимых для выполнения работ, компания осознала наличие неиспользованной возможности. Согласно исследованиям Kimberly-Clark, почти 40 % взрослых людей старше пятидесяти страдают от недержания. Предполагается, что это число будет только расти с учетом старения населения и большей продолжительности жизни. По результатам исследований, несмотря на то, что каждая третья женщина старше восемнадцати имеет ту или иную форму недержания, лишь небольшой их процент использует какие-либо специальные продукты. Многие-многие потребители предпочитают ничего не покупать, а не пойти в магазин за подгузником для взрослых. «Стигма и тревожность во многом снижают качество жизни страдальцев», – поясняет Джузеппина Буонфантино из Kimberly-Clark. Обычно люди мучаются примерно два года, прежде чем сдаются и приобретают продукты для гигиены взрослых. В отчаянии потребители обращаются ко всякого рода обходным вариантам, например использованию женских гигиенических прокладок в качестве «затычки». Или, что еще хуже, перестают вести социальную жизнь: не путешествуют, не ходят в рестораны и на мероприятия, не общаются с друзьями и родственниками. Для таких людей, которые предпочитают сидеть дома, а не опозориться на людях, имеется конкретная необходимая для выполнения работа: помочь им вернуть свою жизнь.
Руководствуясь этой идеей, говорит Буонфантино, компания сосредоточила усилия не только на разработке нового продукта (Depend Silhouette Briefs для женщин и Real Fit Briefs для мужчин), но и на снятии стигмы и возвращении людям чувства собственного достоинства в этой трудной ситуации. Список возглавляла необходимость создать продукт, который бы даже отдаленно не напоминал подгузники для взрослых. Новый продукт должен был побуждать клиентов преодолевать страх перед покупкой и ношением специального белья для взрослых.
Данный вопрос имел не просто косметический или маркетинговый характер. Компании пришлось разработать абсолютно новые материалы и технологии, которые позволили ей производить продукт, максимально напоминающий обычное нижнее белье. Дизайн упаковки был приближен к упаковкам любого другого нижнего белья, с прозрачными вставками, позволяющими убедиться, что продукт действительно выглядит как нижнее белье.
Потратив время на понимание требуемой работы, включая ее важные эмоциональные аспекты, компания в конечном счете поставила шах и мат. Став победителем исследования Nielsen Breakthrough Innovation в первый же год появления на рынке, этот продукт принес $60 миллионов прибыли, показав рост в 30 % за второй год. И при этом доля рынка существующих продуктов не была уменьшена. Впоследствии этот продукт вышел на международный рынок – и везде в категории «для взрослых».
Позиция, завязанная на работах, настолько масштабно меняет ваш взгляд на мир, что новые возможности для роста и развития появляются там, где никто не мог и представить. По сути, если вам кажется, что на рынке не осталось места для роста, вероятно, это сигнал к тому, что вы плохо определили работу. Может быть, прямо перед вами маячит совершенно новая возможность.
3. Обходные варианты
Выявление потребителей, которые стараются решить необходимую для выполнения работу за счет обходных вариантов, как это произошло у Kimberly-Clark с Silhouettes, должно заставить ваше сердце биться чуть быстрее. Вы определили потенциальных покупателей – тех, кто настолько недоволен имеющимися вариантами насущной работы, что готов на все ради изобретения собственного решения. Заприметив обходные варианты, присмотритесь повнимательнее, поскольку это, может быть, намек на возможность инновации, которую высоко оценят покупатели. Но вы ни за что не заметите эти аномалии – все эти обходные варианты, – если не вникнете в полной мере в контекст проблем.
Раздраженный нелепыми трудностями и финансовыми штрафами, сопровождающими открытие банковского счета для ребенка, мой приятель приложил нечеловеческие усилия, чтобы создать символический «Отцовский банк» с целью помочь своим детям разобраться в тонкостях сложных процентов. Детские карманные деньги никогда в банк не клались – родители просто хранили их у себя, – но каждый месяц отец записывал деньги на счет, производил расчеты и прибавлял начисленные по разумной ставке проценты, в отличие от обычного банка.
Нет ничего удивительного в том, что многие люди вообще отказались от сберегательных счетов. Десятилетиями традиционные банки ясно давали понять, что работать с «низкодоходным» сегментом лиц, которые хотят иметь простой сберегательный счет, им неинтересно. При существующей в банках бизнес-модели такие счета были нерентабельны. Поэтому банки всеми силами старались от них отделаться: требовали минимальный остаток и взимали пеню и плату за любую мыслимую услугу. Дети моего приятеля со своими карманными деньгами и подарками от дедушек-бабушек не относились к клиентам, которых встречают с распростертыми объятиями. Но это вовсе не означает отсутствие шикарной возможности, которой можно было бы воспользоваться.
И тут на сцене появляется ING Direct, посмотревший на рынок с новой точки зрения.
Имевшаяся сложная необходимая для выполнения работа была мало связана с функцией сбережения денег. Конкретно мой друг хотел почувствовать себя хорошим отцом, научив своих детей копить с определенной целью. ING Direct устранил все препятствия и сделал невероятно простое предложение: несколько сберегательных счетов, ограниченное число депозитных сертификатов и взаимных фондов. Банк не требовал депозитного минимума – вы можете открывать счет хоть с одним долларом, если пожелаете. Так хранить деньги намного удобнее и безопаснее, нежели распихивать по ящикам стола, забывать в подаренных открытках или рассчитывать непомерные процентные ставки в «Отцовском банке».
ING Direct нуждался в совершенно иной структуре затрат и бизнес-модели, если хотел получать прибыль, но, понимая работу, которую хотели выполнить клиенты, добиться этого было намного проще. Все отличительные свойства ING Direct были нацелены на решение необходимых для выполнения работ клиентов: будучи онлайн-банком, он нес более низкие операционные расходы, чем традиционные, «физические» конкуренты. И он был избавлен от накладных расходов на специалистов по управлению финансами, по работе с кредитами, по международным услугам и так далее. А это означало, что прибыльность и производительность обеспечивались за счет совершенно иного подхода – не бремя дополнительных операционных расходов, а оптимизация для решения работ клиентов.
ING Direct быстро превратился в самый быстрорастущий банк Соединенных Штатов. В распоряжении традиционных банков имелись все средства, позволяющие захватить этот рынок, но они зациклились на сегментировании клиентов вместо того, чтобы найти необходимую для выполнения работу. В 2012 году ING Direct был продан Capital One за $9 миллиардов.
OpenTable, онлайновый сервис по бронированию ресторанов, работающий в режиме реального времени, появился на свет из обычного обходного варианта. Меня всегда раздражала необходимость изворачиваться при бронировании столиков в ресторанах. Когда к вам в город приезжают два друга, вы решаете поужинать все вместе. Вы хотите показать им ваш любимый ресторан. Все сверяют расписание и выбирают время. Вы звоните в ресторан, но оказывается, что все столики на это время заняты. Может быть, вас устроит 21:00? Так что вы снова перезваниваете друзьям, чтобы выяснить, подойдет ли им девять вечера. Тут выясняется, что один из приятелей не может найти няню. Ладно, снова обсуждение. В какой другой ресторан можно пойти? Все мы мучились с таким обходным вариантом заказа столиков целую вечность, но OpenTable нашел решение для этой работы.
4. Обращайте внимание на то, что люди не хотят делать
Думаю, у меня столько же работ по нежеланию что-либо делать, как и тех, в которых я искренне заинтересован. Первые я называю «негативные работы». По моему опыту, негативные работы зачастую открывают идеальные возможности для осуществления инноваций.
Какой родитель не сталкивался с такой проблемой: ребенок просыпается с больным горлом. Ваш опыт подсказывает, что это, вероятно, стрептококковая инфекция. Вы хотите, чтобы ребенок как можно быстрее поправился, и понимаете: чем быстрее принять лекарство, тем быстрее он пойдет на поправку, но – кто бы мог подумать! – сегодня совсем неподходящий день для болезней. На работе дел по горло, договориться с няней проблематично, и вам абсолютно не хочется тратить время на визит к врачу, чтобы после короткого осмотра тот подтвердил ваши подозрения. Если вы позвоните педиатру, то он – признаемся честно – не станет выписывать лекарства, не осмотрев ребенка. Записавшись на прием, вы долго сидите в приемной, пока, наконец, врач не приглашает вас в кабинет. Через несколько часов после звонка, когда вы уже в кабинете, доктор осматривает ребенка, делает быстрый анализ на культуру и приходит к выводу, что это стрептококк. Он звонит в аптеку, но вам приходится ждать еще полчаса, чтобы забрать лекарство. Полдня, считай, потеряно. В данном случае необходимая для выполнения работа – «Я не хочу обращаться к врачу».
Выпускник Гарвардской школы бизнеса Рик Кригер вместе с партнерами решил основать QuickMedx, предшественника CVS Minute-Clinics, после того, как самому Кригеру пришлось несколько часов просидеть в поликлинике, пока его сыну не сделали анализ на стрептококковую инфекцию. Врачи в CVS MinuteClinic моментально принимают пациентов без предварительной записи, а медсестры выписывают лекарства от распространенных болезней вроде конъюнктивита, ушных инфекций и стрептококковой инфекции. Поскольку большинство людей не желает обращаться к врачу без особой нужды, сегодня в 33 штатах действует более тысячи пунктов MinuteClinic, расположенных в аптеках CVS.
5. Необычные способы использования
Наблюдая за тем, как клиенты применяют ваши продукты, можно узнать много полезного, в особенности если их способы применения отличаются от предлагаемых вашей компанией. Своим студентам я частенько поясняю, как отыскать работы, спрятанные на видном месте, на примере пищевой соды производства компании Church & Dwight. Почти столетие культовую оранжевую коробку пищевой соды марки Arm & Hammer, основного компонента для выпечки, можно было увидеть на любой американской кухне. Но в конце 1960-х годов руководство обратило внимание на разнообразные обстоятельства, в которых покупатели тянулись за оранжевой упаковкой. Они добавляли соду к стиральному порошку, смешивали с зубной пастой, посыпали ковер или ставили открытую упаковку в холодильник, а также находили другие необычные варианты применения. До тех пор руководству и в голову не приходило, что этот основной продукт можно нанять на какую-то иную работу, кроме классической выпечки. Наблюдения привели к разработке стратегии, опирающейся на работы, и последующему появлению первых средств для стирки, не содержащих фосфаты, и целого ряда других невероятно успешных новых продуктов, в частности наполнителя для кошачьих туалетов, средств для чистки ковров, освежителей воздуха, дезодорантов и так далее.
Сегодня мы видим логотип Arm & Hammer на огромном количестве продуктов, но каждый из них отвечает на определенную необходимую для выполнения работу:
Освежить и почистить рот
Освежить холодильник
Содержать бассейн в чистоте и свежести для себя и своего окружения
Сделать так, чтобы подмышки оставались чистыми и свежими
Вычистить и освежить ковры
Уничтожить этот ужасный запах в кошачьем лотке!
Освежить воздух в комнате
Убрать в душе пятна и плесень
И не то чтобы эти работы были новыми – они существуют уже давно. Church & Dwight просто их обнаружила. На долю пищевой соды в оранжевой упаковке приходится менее 7 % прибыли от марки Arm & Hammer. Заметив необычные варианты, компания наварила миллионы долларов на создании новых продуктов.
Наибольший успех в сфере потребительских расфасованных товаров за последние годы обусловлен не броскими новыми продуктами, а работой, выведенной на основании необычных вариантов применения давно известных продуктов. Например, NyQuil десятилетиями предлагался на рынке как средство от простуды, но, как оказалось, некоторые потребители принимали пару ложек, чтобы лучше спать, даже если не болели. Так родился ZzzQuil: он обеспечивает потребителям прекрасный ночной сон и при этом не содержит прочие, ненужные им активные ингредиенты.
Когда маркетологи анализируют структуру рынка, отталкиваясь от необходимой для выполнения работы клиентов, а не от продукта или категорий покупателей, рынки, которые они снабжают, внезапно заметно расширяются. Роста можно добиться там, где о нем даже не мечтали.
Эмоциональное сопровождение
Мы выделили пять благодатных направлений, которые хороши в поисках работ[22]. Но как только вы наткнетесь на золотую жилу, как следует оглянитесь вокруг, чтобы понять контекст работы, прежде чем справляться с ней с помощью инноваций. Если вы намерены создавать товары или услуги, которые клиенты хотят привлечь в свою жизнь, вам придется глубоко копать и смотреть во все глаза, обозначая не только функциональные, но также социальные и эмоциональные аспекты изменения к лучшему, которое пытаются осуществить покупатели. Даже опытные новаторы могут проморгать шикарные возможности, запрятанные в контексте четкого понимания работы.
Возьмем, к примеру, Тодда Данна, который массу времени размышляет о том, какие инструменты необходимы врачам, чтобы хорошо выполнять свою работу. Будучи директором по инновациям в Intermountain Healthcare Transformation Lab[23], Данн отвечает за стимулирование инноваций и продвижение их во все уголки компании, включая переосмысление подходов к общепринятым практикам ухода за пациентами. Но одним осенним днем несколько лет назад он ступил на незнакомую территорию: стал пациентом, за которым ухаживал его работодатель. Данн слишком долго лечил больное колено и, наконец, решил обратиться за консультацией к ведущему хирургу-ортопеду Intermountain. За время работы он много раз бывал в смотровых кабинетах компании, но теперь, став пациентом, воспринимал их совсем иначе. «Я сидел в той комнате на мятой бумажной подстилке в ожидании врача и думал про себя, кто это все придумал? Эта шуршащая бумага неудобна, ощущение, что вот-вот соскользнешь на пол. Она шуршит, стоит только шевельнуться. Вроде бы и маленькая деталь, а все равно мешает расслабиться. Пробуждает тревожность», – вспоминает Данн.
Реализовав за свою карьеру сотни инноваций, он сразу же понял, что бумага была предназначена для выполнения одной функции – не дать кушетке запачкаться. Но с точки зрения пациентов такая подстилка только усиливала ощущение уязвимости. К тому моменту, как доктор Холмстром вошел в кабинет, Данн под воздействием стерильного освещения в комнате, рентгеновских снимков, зловеще развешанных на доске, и приглушенных звуков шагов в коридоре пребывал на грани истерики.
Но всего через несколько минут приема Холмстром успокоил Данна. Принявшись обсуждать прогноз, врач схватил лист бумаги, чтобы схематично изобразить состояние колена и то, как можно его выправить. Его действия успокаивали, но озадачивали. Данну было известно, что на компьютере над плечом Холмстрома установлено новейшее программное обеспечение, позволяющее и записывать, и показывать диагноз. Но доктор им не воспользовался. «Почему вы не печатаете все это на компьютере?» – поинтересовался он.
В качестве ответа Холмстром подъехал на стуле к компьютеру. Как он пояснил, набирание текста не только отнимает слишком много времени, но и вынуждает отворачиваться от пациента (пусть даже на несколько минут) при объяснении диагноза. Он не хотел так вести себя с пациентами. Ему важно было поддерживать визуальный контакт, помогать людям расслабиться, убедить, что они в хороших руках. В этот момент важнее оказывалось не использование современных компьютерных технологий, а установление контакта и ободрение встревоженного человека. «Мы разработали крутейшее программное обеспечение, которое, как нам казалось, поможет этому врачу в работе, а он предпочел "нанять" листок бумаги и ручку, – вспоминает Данн. – До меня наконец-то дошло: мы разработали всю эту комнату с функциональной позиции, но совершенно упустили из виду эмоциональное сопровождение».
Данн и его команда к тому моменту уже изучали теорию работ для придания ускорения своей инновации, но этот визит в качестве пациента наглядно продемонстрировал важность понимания сложной работы со всеми ее функциональными, эмоциональными и социальными аспектами. Каким бы навороченным ни было программное обеспечение, оно не давало полной картины.
Личный опыт Данна в качестве пациента помог ему осознать недостатки общего инновационного процесса, действующего в Intermountain. С самого начала Intermountain переложила на специализированное программное обеспечение практически все функции в больнице, от заказа врачами анализов и последующих процедур для пациентов до составления графика работы и распределения по кабинетам. Нередко программное обеспечение, поясняет Данн, разрабатывалось после того, как врачи собирались в конференц-зале и опрашивались на предмет того, что бы они хотели иметь. Аналитики записывали все просьбы и передавали их инженерам, которые, в свою очередь, разрабатывали решение, отвечающее описанию врачей. Основное предположение, по словам Данна, состояло в том, что «врач всегда прав или в состоянии объяснить свои действия достаточно подробно, чтобы выполнить "работу", в помощи с которой он нуждается». Поэтому каким программное обеспечение, по их словам, должно быть, таким инженеры его и делали.
Но почему-то слова врачей не всегда соответствовали тому, что они в действительности хотели. И они упускали целевого клиента – пациента. Слишком часто проекты, требующие масштабных обновлений или исправлений, откладывались или вообще отменялись. «Мы долго руководствовались творческим подходом, – говорит Данн. – Но все равно ничего особо не выходило. Я осознал, что мы анализируем людей. Мы могли многое рассказать об их поведении – что происходит сперва, что потом и так далее. Но мы не анализировали работу».
С тех пор команда Intermountain внедрила систему, ориентированную на работы (известную в самой компании как «дизайн для людей»), которая предусматривает изучение не только функциональных, но и эмоциональных и социальных компонентов работы, предваряющее разработку самой инновации. «Мы пришли к выводу, что люди должны иметь более широкий взгляд. Считается, что "пользовательский опыт" сводится к красивому монитору и кнопкам, находящимся на нужных местах. Но все это не имеет ничего общего с опытом применения программного обеспечения в реальном мире, где им пользуются врачи. Нельзя выдвигать требования к дизайну в конференц-зале. Нужно выйти в настоящий мир и пожить там».
Многие компании совершают одну и ту же ошибку: они спрашивают покупателей, как им улучшить имеющееся предложение, сделав его привлекательнее. Быстрее? Ярче? Дешевле? Если вы исходите из того, что нужно лишь поменять уже созданный продукт, или руководствуетесь общими определениями категорий, традиционными для вашей сферы, вы, вполне вероятно, уже упустили возможность распознать истинную работу потребителей.
На собственном горьком опыте это усвоила Procter & Gamble (P&G), которая впервые вывела на рынок Китая одноразовые подгузники, нисколько не сомневаясь в колоссальном успехе. P&G знала, как производить и продавать подгузники западным потребителям, а в Китае насчитывались миллионы младенцев. По местным обычаям они вообще не носили подгузники. Чем не рынок, изобилующий потенциальными покупателями?
«Мы посчитали, что за счет недорогого производства в развивающихся странах мы сможем значительно расширить рынок», – вспоминает Дэвид Гуле, не одно десятилетие проработавший во всемирно известном отделе исследований и разработок компании P&G. Основная масса усилий, говорит Гуле, была направлена на то, чтобы произвести «функциональное удерживающее приспособление» для детей стоимостью всего десять центов, окрещенное «десятицентовый подгузник». Расчет был на то, что китайские родители за доступную цену будут покупать подгузники, более низкие по качеству по сравнению с европейскими или американскими.
Но, к удивлению P&G, удешевленные подгузники почему-то с полок не разметались. Осознав, что они пытаются вывести продукт на рынок, который в принципе не видит надобности в традиционных подгузниках, Гуле твердо вознамерился разобраться, в чем же они промахнулись. Для начала он принялся выяснять, как потребители на развивающемся рынке воспринимали функциональные свойства подгузников, которые всегда были предметом гордости компании и примером высочайшего качества. Слишком жесткие? Слишком тонкие? Слишком дорогие? Найти ответ было нелегко. Не владея языком развивающихся стран, где компания проводила исследования, Гуле сидел в задней комнате, наблюдая за фокусной группой и полагаясь на переводчика. В то время как координатор проходился по стандартному перечню вопросов – какие впечатления, самый яркий момент в течение недели и так далее, – после ответа одной женщины группа оглушительно расхохоталась. Чем же была вызвана столь бурная реакция? Переводчик тоже захихикал. Самым ярким моментом для той женщины на неделе оказалась интимная близость с мужем – три раза только за одну неделю.
И как это связано с подгузниками? Поскольку ребенок спокойно спал всю ночь, она тоже могла спокойно спать всю ночь. И как следствие этого, чувствовала себя отдохнувшей. И тогда остальная часть истории обрела смысл. Координатор поинтересовался, что же думает о подгузниках ее муж. «Это самые выгодно потраченные десять центов…» Снова смех.
В тот момент Гуле осознал всю узость своего подхода, так как тот ограничивался преимущественно функциональными свойствами подгузника. Однако необходимая для выполнения работа была сложнее и интереснее; она охватывала социальные аспекты, связанные с последствиями для супружеской жизни и отношений, и различные эмоциональные аспекты. Для Гуле взгляд с точки зрения необходимых для выполнения работ послужил своего рода недостающим звеном. «До этого, – вспоминает он свое обращение к теории работ, – у нас сформировалась очень сильная концепция, выстроенная на идее "потребительских потребностей". Мы привыкли определять эти потребности стандартными маркетинговыми исследованиями и руководствоваться их результатами при производстве».
Но, по мнению Гуле, распознаваемые «потребности» слишком часто ограничивались исключительно «функциональными» – без учета социальных и эмоциональных аспектов проблем клиентов. «Идея о том, что во многих случаях эмоциональные и социальные потребности могут иметь такой же вес, что и функциональные, и могут даже послужить мощным стимулом… – говорит Гуле. – Для меня это стало открытием. Не нужно разделять эти три аспекта. Они взаимосвязаны. Они – это ключ к истинно успешному выведению продукта». Необходимые для выполнения работы не только обучают нас нужным словам, но и предлагают новую концепцию – идею о глубоком понимании всех трех аспектов работы клиента и выстраивании инновации вокруг них. «Мы вроде как это знали, но у нас не было нужных слов и концепции, чтобы применить все это на практике».
Таким образом, P&G начала работать над тем, чтобы донести до потенциальных покупателей, как подгузники смогут разрешить необходимую для выполнения работу в их жизни. Опираясь на двухлетний исследовательский проект в Центре изучения сна детской больницы Пекина, компания P&G сообщила, что дети, которые носят подгузники Pampers, засыпают на 30 % быстрее и спят дольше на тридцать минут каждую ночь. Исследование даже установило связь между более продолжительным сном и улучшенным когнитивным развитием – существенное преимущество для культуры, придающей колоссальное значение академическим достижениям. Когда P&G повторно выпустила подгузники в Китае, в рекламных роликах подчеркивались эмоциональные и социальные преимущества – исследование говорило, что младенцы, которые получают полноценный ночной сон, лучше развиваются.
К 2013 году Pampers стал самым часто продаваемым брендом подгузников в Китае[24], объемы его продаж увеличились до $1,6 миллиарда. Это приблизительно 30 % рынка, где подгузники вообще не использовались еще десять лет назад.
Если потребитель не видит своей работы в вашем продукте, игра закончена. Хуже того, если потребитель нанимает ваш продукт по причинам, не связанным с необходимой для выполнения работой, вы рискуете отвратить его навсегда. Как мы обсудим подробнее чуть позднее, очень важно подать сигнал «этот продукт не для вас», в противном случае потребители вернутся с нелестными отзывами.
В безумии сокрыта логика
В чем кроется гениальность этих историй успеха? В знании того, что следует искать. В безумии сокрыта логика. Общим у них у всех был поиск причины. Благодаря теории, позволяющей прогнозировать, что послужит причиной каких явлений, прорывные инновации не нуждаются в обычном везении. Они не зависят от чьих-то манипуляций с магнетроном, генерирующим микроволны, после которых в кармане внезапно тает шоколадка, или любых других чудес и случайностей, которые становятся традиционной практикой новаторов. Чудо необходимых для выполнения работ в том, что для них не требуется вообще никаких чудес. Призма работ позволяет вам смотреть на те же самые вещи, на которые смотрят все остальные, но видеть их под совершенно иным углом.
• Теория работ служит четким руководством по успешным инновациям, поскольку дает всесторонний охват всей информации, требуемой для разработки решений, идеально отвечающих работе.
• Для формирования глубокого понимания работы существует множество возможностей, включая традиционные маркетинговые исследования. Хотя крайне важно разработать стратегию «обнаружения работ», важнее всего не конкретные используемые методы, а вопросы, которые вы задаете в процессе их применения, и то, как вы систематизируете информацию.
• Полезный источник идей – ваша жизнь. Она может многое рассказать, а личный опыт открывает широкие горизонты по распознаванию необходимых для выполнения работ. Некоторые самые успешные инновации в истории основывались на личном опыте и самоанализе их авторов.
• В то время как большинство компаний в рамках маркетинговых исследований тратят огромные средства в попытках лучше узнать имеющихся клиентов, на ценные мысли вас может натолкнуть изучение людей, которые не покупают ваши или чьи-либо другие продукты; данную группу мы назвали непотребителями.
• Если вы заметили, что люди прибегают к обходному варианту, присмотритесь повнимательнее. Как правило, это сигнал того, что вы наткнулись на весьма благоприятную возможность инновации, поскольку работа настолько важна, а люди так расстроены, что в буквальном смысле вынуждены придумывать собственное решение.
• Внимательное изучение того, как клиенты пользуются вашими продуктами, нередко помогает пролить свет на работы, в особенности если клиенты нашли им необычное и неожиданное применение.
• Большинство компаний уделяет намного большее внимание функциональным аспектам работ своих клиентов, но вам стоит внимательнее относиться к эмоциональным и социальным аспектам, поскольку только учитывая все три направления, вы сумеете идеально выполнить работу.
• Есть ли в вашей жизни и в жизни близких вам людей важные невыполненные работы? Конкретизируйте обстоятельства этих работ и функциональные, эмоциональные и социальные аспекты изменения к лучшему – какие возможности для инновации они открывают?
• Если вы потребитель продуктов собственной компании, для выполнения каких работ вы их используете? В каких моментах они не оправдывают ожиданий по части идеального соответствия работам и почему?
• Кто сегодня не потребляет ваши продукты? Чем их работы отличаются от работ ваших настоящих клиентов? Что мешает этим непотребителям использовать ваши продукты для решения своих работ?
• Выйдите в поле и понаблюдайте, как покупатели используют ваши продукты. В каких обстоятельствах они ими пользуются? Каковы функциональные, эмоциональные и социальные аспекты изменения к лучшему, которое они пытаются осуществить? Нашли ли они этим продуктам нестандартное применение? Если так, что это говорит о характере их работ?