Как услышать то, что клиенты не говорят
Центральная идея
Большинство компаний желает поддерживать тесную связь с клиентами, чтобы быть уверенными, что предлагаемые товары и услуги отвечают их желаниям. Правда, клиенты редко в состоянии четко и детально сформулировать свои требования – их мотивы слишком сложны, а пути, ведущие к покупке, чересчур извилисты. Но вы можете докопаться до сути. Многое вам поведает и то, что люди нанимают, и – не менее важно – что они увольняют. Получаемая информация связана с функциональными, социальными и эмоциональными аспектами стремления клиентов к изменению к лучшему, а также с препятствиями, стоящими на пути к этому изменению. Ваша задача – стать ищейкой и режиссером документальных фильмов одновременно, соединяя воедино подсказки и наблюдения, чтобы обнаружить, какие работы пытаются выполнять ваши клиенты.
Плезант Роуленд не проводила никаких исследований, когда в 1985 году задумала проект, впоследствии превратившийся в компанию по производству кукол American Girl. В процессе создания компании она поработала с одной-единственной фокус-группой, и то после настояний первого директора по маркетингу. Находясь за двусторонним стеклом, она наблюдала, как сидевшие за столом матери девочек предподросткового возраста поджимали губы, пока интервьюер пояснял им главную идею, – куклы, отражающие различные исторические периоды, а также книги и аксессуары, подкрепляющие их «историю». «Они заявляли: „Моей дочери ни за что не понравится ничего такого, связанного с историей. А все эти аксессуары быстро потеряются“», – вспоминает сегодня Роуленд. К счастью, она доверяла своему интуитивному пониманию необходимой для выполнения работы. Компания оказалась столь успешной, что через тринадцать лет Роуленд продала ее Mattel за внушительную сумму $700 миллионов.
Потребители не всегда могут четко озвучить свои пожелания. А если даже такое происходит, их действия порой противоречат словам. Если я спрошу, заботитесь ли вы о защите окружающей среды, большинство ответит утвердительно. Мы обсудим способы повторного использования материалов и предметов или пользу ходьбы вместо поездки на машине. Но если я открою ваши шкафы, поведают ли они аналогичную историю? Сколько молодых родителей из ваших знакомых утверждают, что заботятся об окружающей среде, но при этом с благодарностью закупаются одноразовыми подгузниками вместо того, чтобы пользоваться тканевыми? Вы радостно суете капсулу с кофе в кофемашину? С другой стороны, исследования регулярно демонстрируют, что значительная часть покупателей готова переплачивать за продукты питания с пометкой «органические». Это слово употребляется настолько часто, что уже практически лишено смысла. Чем объяснить подобное несоответствие? Никто не горит желанием вредить природе, но, когда дело доходит до конкретного решения о привлечении того или иного продукта, вы отдаете предпочтение решению, которое наилучшим образом отражает ценности и компромиссы, имеющие для вас значение в данных конкретных обстоятельствах.
Ладно, если словам потребителей доверять нельзя, может, стоит посмотреть на данные? Разве они не объективны? Что ж, данные нередко неверно интерпретируются. Данные о продажах и маркетинге в индустрии игрушек указывали Плезант Роуленд, что девочки в возрасте от семи до двенадцати не станут играть с ее куклами. В большинстве случаев данные помогают отслеживать только один или два момента в решении клиента нанять товар или услугу. Самый часто отслеживаемый из них мы окрестили «большой наем» – момент, когда вы приобретаете продукт. Однако есть не менее важный момент, который не отражается в большинстве коммерческих данных: когда потребители фактически его «потребляют».
Когда потребитель приносит покупку домой или на работу, этот продукт все еще ожидает, что его снова наймут. Этот момент мы называем «малый наем». Если продукт благополучно справляется с работой, в будущем покупателя ждет множество моментов потребления. Продукт будут нанимать снова и снова. Но слишком часто собираемые компаниями данные отображают лишь «большой наем», а не реальное соответствие необходимым для выполнения работам. Моя жена купила новое платье, но не потребляла его до тех пор, пока не срезала ярлыки и не надела его. Не так важно знать, что она предпочла голубой цвет зеленому, как понять, почему она решила носить именно это платье, отказавшись от других вариантов. Сколько приложений вы скачали и установили на телефон, но фактически никогда ими не пользовались? Если продавец приложений просто отслеживает закачки, то так и не узнает, хорошо ли его продукт выполняет свою работу, удовлетворяет ли он ваше стремление к изменению к лучшему.
Необходимые для выполнения работы существовали всегда. Просто все более совершенные инновации помогали нам лучше на них реагировать. Так что неважно, насколько оригинальна или революционна ваша идея, проблемы уже имеют место. Следовательно, чтобы нанять ваше новое решение, покупателям по определению предстоит сперва уволить имеющийся обходной или неудовлетворительный вариант, включая решение не предпринимать вообще ничего. Наручные часы увольнялись пачками после появления мобильных телефонов, которые не только показывали время, но и синхронизировались с календарями и посылали напоминания. Я уволил еженедельный выпуск Sports Illustrated, когда внезапно появилась возможность переметнуться к ESPN. Люди, которые нанимали гигиенические продукты Depend Silhouette, уволили домашнее заточение вместо риска выйти на улицу. Компании слишком редко об этом задумываются. Что нужно уволить, чтобы мой продукт наняли? Все придумывают, как бы сделать продукт привлекательнее, но не принимают во внимание, что он будет замещать.
Клиент начал задумываться о том, что уволить, а что нанять, задолго до прихода в магазин, и принять решение ему весьма непросто. В момент выбора происходит борьба за доминирование между двумя противодействующими силами, и обе они играют значительную роль.
• Силы, побуждающие переход к новому решению. Во-первых, стимул (неудовлетворение или проблема, которую пытается решить человек) должен быть настолько силен, чтобы вынудить покупателя действовать. Раздражающей или докучающей проблемы бывает недостаточно, чтобы подтолкнуть человека опробовать что-то новое. Во-вторых, притяжение привлекательного нового товара или услуги также должно быть довольно сильным. Новое решение необходимой для выполнения работы должно помогать клиентам в изменении своей жизни к лучшему. Именно на этом сосредоточены все усилия компаний, размышляющих над свойствами и преимуществами, и полагающих (вполне обоснованно), что те проложат дорогу к инновации. Как повысить привлекательность продукта настолько, чтобы его наняли?
• Силы, противостоящие переменам. Многие компании совершенно игнорируют две невидимые, но невероятно мощные силы. Они действуют одновременно, и обе удерживают человека от покупки. Первая, «привычки настоящего», висит на человеке тяжким грузом. «Я привык делать так». Или это может быть свыкание с проблемой. «Мне это не нравится, но меня, по крайней мере, устраивает, как я сейчас с этим справляюсь». Но еще мощнее привычек настоящего – вторая сила, «тревожность из-за выбора нового». «Что, если этот продукт не лучше?»
Потребители зачастую застревают в привычках настоящего. Сама мысль о переключении на что-то иное для них невыносима. Лучше уж держаться за старое и знакомое, пусть и неидеальное. Я годами отказывался менять мобильный телефон, невзирая на все чудеса, которые, по заверениям моего ассистента, мог бы творить новый, ведь меня вполне устраивал и старый. Во многом это явление объяснимо, как показал лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман: старое, уже имеющееся решение, будучи интуитивно убедительным, не требует от нас раздумий. Желание людей избегать потерь в психологическом плане в два раза сильнее, нежели заманчивость приобретения, как продемонстрировали Канеман и Амос Тверски[25].
Беспокойство играет колоссальную роль: из-за цены, связанное с познанием нового, из-за неизвестности – оно завладевает человеком целиком. Почему многие потребители цепляются за старые мобильники, когда могли бы сдать их в зачет новой модели? «Что, если новый телефон внезапно перестанет работать?» «Что, если я окажусь в непредвиденной ситуации, где мне потребуется запасной телефон?» «Что, если…?» Спортивные клубы лишь недавно догадались о том, что годовые контракты вызывают столько беспокойства, что вообще мешают людям записываться в клуб. Новаторы слишком часто концентрируются на силах, подталкивающих к переменам. Они изо всех сил стараются, чтобы привлекательность нового решения, избавляющего клиентов от проблем, побудила тех переключиться на новый продукт. Но совершенно игнорируют мощные силы, блокирующие подобные изменения.
ING Direct потратила немало сил на открытие «кафе» в различных заведениях на территории Соединенных Штатов и Канады с целью унять беспокойство клиентов по поводу виртуального банка. Можно заскочить в одно из таких кафе, но там вы не сможете осуществить никаких традиционных операций с наличностью, которые выполняет кассир. Вы можете пообщаться с сотрудниками или воспользоваться банкоматом, но основная цель кафе – убедить клиентов в «реальности» банка и позиционировать бренд как близкий. Тот факт, что университет Южного Нью-Хэмпшира является некоммерческой организацией – с настоящим кампусом, – ослабляет беспокойство студентов в отношении того, что это попросту шарашкина контора, вытягивающая из доверчивых людей деньги. Унять тревогу потребителей – дело исключительной важности.
Подумайте об этом вот в каком ключе: работа должна быть настолько значимой, чтобы заставлять людей менять свое поведение («У меня проблемы, и я хочу найти решение получше»), но привлекательность нового должна перевешивать переживания по его поводу и инерцию старого. Практически всегда возникает конфликт, вызванный переходом от одного продукта к другому, но чаще всего новаторами он преуменьшается. Они уверены в том, что фантастические свойства продукта вмиг уничтожат любые сомнения. Легко увольнять вещи, которые выполняют работу лишь функционально. Куда тяжелее, когда дело касается эмоциональных и социальных аспектов. Какое бы недовольство мы ни высказывали касательно нынешней ситуации, каким бы заманчивым ни был новый продукт, если побуждающие силы не перевешивают силы препятствующие, мы даже задумываться не станем о найме чего-то нового.
Изменение к лучшему, нужное клиентам, должно рассматриваться и осмысливаться в контексте. Не могу представить четко сформулированную работу, в которой бы эмоциональные и социальные аспекты – равно как и побуждающие и противостоящие силы – не играли бы важной роли. Потребители не горят желанием увольнять продукты, пока не будут уверены, что получат нечто лучшее, даже если они увольняют далеко не идеальное решение. Это верно и в B2B-сфере, где, как считается, ограничения процесса закупок оставляют мало возможностей для социальных и эмоциональных факторов, а также беспокойства и привычек настоящего. Но подумайте о директоре завода, принимающем решения о покупке деталей или материалов. Ему необходимо иметь в наличии все материалы в нужный момент. Связанные с этим тревоги выльются в бессонные ночи и даже опасения за свою карьеру. Или представьте неопытного менеджера проектов, которому поручили вести стороннюю консалтинговую фирму. Ему хочется предстать в лучшем свете перед коллегами и руководителями. Он жаждет управлять проектом, укладываясь в бюджет, соблюдая сроки и налаживая с консалтинговой фирмой прочные отношения, что позволит разрешать любые проблемы.
Одна компания – Mercer – приняла все это близко к сердцу. Мой соавтор Дэвид Данкан сотрудничал с ней, когда та задумала создать новые структуры для стимулирования роста. Когда в 2013 году Жак Гуле занял в Mercer должность президента международного отделения пенсионных программ, будущее компании казалось весьма туманным. Многие десятилетия Mercer, международная консалтинговая фирма в сфере работы с персоналом и финансовых услуг, помогала компаниям-клиентам составлять пенсионные программы для своих сотрудников, и данное направление составляло значительную часть бизнеса. Но учитывая, что все больше клиентов переходило от пенсионных программ с фиксированными выплатами (при которых Mercer гарантировала пенсию сотрудникам, отвечающим определенным требованиям) к программам, в рамках которых сотрудники производят большую часть инвестиций по своему собственному пенсионному плану, в частности 401 (k), главный источник прибыли Mercer в этом направлении постепенно истощался. Компании пришлось внедрять инновации – и делать это быстро, – в противном случае ее ждали бы сомнительные перспективы.
Уже одни только новые вопросы касательно работы клиентов открыли перед компанией целый ряд важных и невиданных ранее подходов к использованию инноваций. В частности, Mercer осознала, что в прошлом слишком узко определяла услуги для корпоративных клиентов: профессиональные рекомендации 30 000 корпоративных клиентов, которые предлагали пенсионные планы своим сотрудникам. Такая узкая специализация дала Mercer возможность выстроить крупный бизнес в сфере пенсионных программ. Но вряд ли помогла бы ей расти сейчас.
На какую работу клиенты действительно нанимали Mercer? Выполняли ли пенсионные программы полный спектр работ клиентов? Руководители подразделений корпоративных финансов или отдела по работе с персоналом вроде бы были сосредоточены на подборе плана, предлагающего сотрудникам пенсионное пособие. Но их работа не сводилась только к этому. Какие препятствия стояли на их пути?
Команда Гуле распознала возможность инновации в стремлении многих организаций перейти от традиционного пенсионного плана с фиксированными выплатами к плану, предполагающему индивидуальные отчисления сотрудников, – или вообще избавиться от пенсионного плана, продав его страховой компании. Руководство таким масштабным переходом – эффективное и с широким диапазоном привлекательных новых инвестиционных возможностей и преимуществ для сотрудников – могло оказаться непосильной задачей для отдела по работе с персоналом или финансового отдела. Эти специалисты хотели производить впечатление дотошных, внимательных и способных справиться с надлежащей степенью риска, но при этом достаточно компетентных, чтобы давать рекомендации. И какие бы шаги они ни предприняли, им не хотелось отражать бесконечную череду жалоб и нападок.
С самого начала повелось так, что для отдела по работе с персоналом или главного финансового директора процесс выявления новых возможностей, которые могли обернуться сотнями миллионов долларов пенсионных обязательств, отличался трудоемкостью, большими временными затратами и непрозрачностью. Этот процесс доставлял одни беспокойства специалистам, отвечающим за принятие решений в компании. От имени своих клиентов Mercer обращалась к нескольким страховым компаниям, сообщала им особенности конкретной ситуации, после чего ожидала, пока те просчитают размер вознаграждения за передачу ответственности за пенсионные планы. После метаний туда-сюда Mercer представляла компании короткий список в расчете на то, что компания выберет один вариант и перейдет на него. Процесс принятия решения относительно сотрудничества и выкуп пенсионного фонда мог занять до шести месяцев. За это время рынок и стоимость существующего пенсионного фонда порой претерпевали значительные изменения. Данный период был сопряжен для HR-специалиста или финансового директора с огромным стрессом, а от рекомендуемого пути зависела их личная репутация.
«Это лицо должно отвечать перед своим боссом, который отчитывается перед советом директоров, а тот задает весьма конкретные вопросы относительно направления пенсионного плана и опций, – поясняет Гуле. – Главный финансовый директор хочет казаться максимально подготовленным человеком, который выложился на все сто. Если ему звонит генеральный директор или совет директоров, то он должен быть во всеоружии. Во всем этом деле эмоции играют далеко не последнюю роль».
И решение Mercer это отражало.
Нужно было взглянуть на ситуацию с точки зрения работ, и на свет появился проект Mercer's Pension Risk Exchange – нечто похожее на фондовую биржу, где покупатели и продавцы встречаются и ведут торговлю в режиме реального времени. Больше никаких проволочек. Mercer в самом центре, и никакой непрозрачности. Разработанный процесс не только повышал продуктивность в пользу клиентов, но и включал важнейшие элементы, что помогали одолевать некоторые силы, мешающие переменам, с учетом масштабов принимаемого решения.
Среди других решений, дополняющих предложение Mercer: модуль, позволяющий клиентам отслеживать и имитировать различные варианты выкупа для компании задолго до того, как она окажется официально вовлечена в процесс выкупа. Функция мониторинга позволила моделировать различные опции и проверять, как они будут выглядеть в действительности, прежде чем принимать окончательное решение, – своего рода репетиция ослабления тревожности.
И все это окупилось для Mercer сторицей. На сегодняшний день проект Pension Risk Exchange успешно реализован в Соединенных Штатах, Великобритании и Канаде – колоссальное достижение и для Mercer, и для Гуле. Теперь это ключевая составляющая стратегии роста Mercer. Как выразил это сам Гуле: «Когда мы переключили все внимание на необходимые для выполнения работы, то осознали, что можно изобрести лучшую мышеловку».
Теория работ помогает новаторам составить полную картину изменения к лучшему, которое клиент пытается осуществить в определенных обстоятельствах, включая сложную совокупность конкурирующих потребностей и относительных приоритетов. Вы должны понимать не только то, что хотят нанять потребители, но и то, что им придется уволить с целью освобождения места для нового решения. Контекст при этом неимоверно важен. «Когда мы пытаемся ответить на вопрос: "Достаточно ли хорош продукт?", нам остаются мнения и бесконечные споры, – поясняет Крис Шпик, партнер Боба Моэсты в Re-Wired Group. – Без необходимых для выполнения работ практически невозможно разграничить плохое, хорошее, достаточно хорошее и превосходное. Когда мы пытаемся ответить на вопрос: "Достаточно ли продукт хорош, чтобы помочь потребителю осуществить изменение к лучшему в подобной ситуации?", ответы приходят легко. Обстоятельства изменения к лучшему имеют решающее значение для понимания причинности».
Воссоздание историй потребителей
Так как же начать планировать эти конкурирующие силы, чтобы добраться до сути работы ваших клиентов? Пусть они сами не могут рассказать вам, чего хотят, зато в состоянии поведать о своих проблемах.
Чего они в действительности пытаются достичь и почему не приносит результата то, что они делают в настоящий момент? Что подстегивает их стремление к чему-то новому? С такими вопросами проще всего работать с помощью раскадровки. Говорите с потребителями так, словно запечатлеваете все это для последующей раскадровки. Компания Pixar в совершенстве овладела этой наукой: собирая воедино картину проблем своих клиентов, вы в буквальном смысле можете нарисовать их историю.
Много лет тому назад…
Каждый день…
Однажды…
И поэтому мы сделали вот так…
И поэтому мы сделали вот этак…
Наконец я сделал…
Вы воссоздаете их историю, поскольку благодаря этому начинаете понимать, какое влияние в их случае оказывают противоборствующие силы и контекст работы.
Это четко понимали основатели Airbnb. Перед запуском компания скрупулезно обозначила и раскадрировала 45 различных эмоциональных моментов для хозяев Airbnb (людей, готовых сдавать свободные комнаты или даже целые дома) и гостей. Все вместе эти раскадровки почти составляют документальную короткометражку о работах, на которые люди нанимают Airbnb. «Чем реалистичнее выглядит визуализация при раскадровке, тем больше решений вам придется принимать, – рассказал Fast Company генеральный директор Брайан Чески. – Хозяева мужчины или женщины? Молодые или пожилые? Где они живут? В городе или в сельской местности? Почему сдают свое жилье? Нервничают ли? Сколько сумок у гостей? Что они чувствуют? Они устали? В этот момент вы начинаете планировать детали конкретного случая использования сервиса».
Так, одно из решающих событий раскадровки – первый момент малого найма для гостей: когда они впервые появляются в доме, где планируют остановиться. Как их приветствуют? Если они рассчитывают на расслабляющее место, производит ли оно такое впечатление? Может быть, должна играть приглушенная музыка или гореть ароматические свечи, говорит Чип Конли из Airbnb. Удалось ли хозяину создать комфортную атмосферу, укрепляющую гостя в его решении? Объяснил ли хозяин, как он будет решать любые вопросы или проблемы, возникающие в течение дня? И так далее. Впечатления должны соответствовать представлению клиента о том, для чего он нанял Airbnb. Раскадровки Airbnb – которые постоянно улучшались с момента основания – отражают важность комбинации разновекторных факторов, стимулирующих большой и малый наймы клиентов.
Проблемы, раздражающие компромиссы, неудачный опыт и неудовлетворенность в жизни людей – вот что вы ищете. Вы ищете повторяющиеся эпизоды, в которых потребители стремятся к изменению к лучшему, будучи при этом ограничены имеющимися решениями. Вы ищете сюрпризы, неожиданное поведение, обходные варианты и оригинальное применение продукта. Метод – и именно на этом месте многие маркетологи спотыкаются – это фундаментальные детальные расширенные повествования при величине выборки в одну единицу. Помните, идеи, которые ведут к успешным новым продуктам, больше похожи на историю, нежели на статистику. Они богаты и сложны. В конечном счете вам необходимо свести все истории воедино, чтобы проверить наличие сходных закономерностей, а не разбивать отдельные опросы на категории.
Матрасный опросник
Мы бы хотели поделиться здесь реальным примером того, как успешные практики изучают идеи и собирают воедино полезные истории, раскрывающие работы потребителей. Поэтому мы попросили моего коллегу Боба Моэсту выбрать продукт, знакомый абсолютно всем. Мы не хотели зацикливаться на крутой новой технологии или модном бренде. Нам нужно было что-то простое – и он предложил нам матрас. Чудесно. Разве может быть сложным решение о покупке матраса?
Ниже представлена расшифровка интервью о необходимой для выполнения работе[26], которое Моэста и его коллеги из Re-Wired Group взяли у чикагского предпринимателя Брайана Уокера, только что купившего новый матрас. Расшифровку отредактировали в части продолжительности и ясности, но во всем остальном она полностью соответствует реальному разговору. Неторопливость и дотошность сбора недостатков выбраны намеренно, однако это не образец для всех опросов по изучению клиентов. Мы включили этот диалог, желая наглядно продемонстрировать, что раскрытие обстоятельств проблем и определение необходимой для выполнения работы не требуют волшебного алгоритма. Не существует одного-единственного метода выявления необходимых для выполнения работ, и в этом-то вся и суть: нет никакого «черного ящика». Анализируя процесс принятия решения потребителей в поисках ключей к полной картине проблем, вы должны мыслить как новичок[27].
В ходе стандартного интервью с продавцом вы бы ожидали услышать вопросы, касающиеся непосредственно того, какие свойства матраса подтолкнули вас к покупке. «Был ли он достаточно мягким? Достаточно жестким? Обеспечивал ли должную поддержку тела? Принципиально ли вам количество пружин? Симпатичная ли у матраса расцветка? Что еще вы планировали купить? Насколько важна цена для окончательного решения?»
Но в этом интервью не было таких вопросов. Вместо них Моэста попытался нарисовать детальную картину проблем потребителя: как он пришел к мысли о покупке нового матраса. Первоначальная цель состояла в том, чтобы установить временные вехи всех стимулирующих факторов, которые в конечном счете подвели к окончательному решению. На первый взгляд Уокер кажется импульсивным покупателем. Однако предыстория, раскрываемая с помощью кажущихся неуместными вопросов, оказывается намного сложнее. Мы ищем именно такую сложность, а также необычные тонкости и нюансы.
Какую роль матрас играет в жизни потребителя? Важен ли он и почему? Кто еще участвует в приобретении и использовании матраса? Как выглядят препятствия при покупке нового матраса? В зависимости от имеющихся проблем и желаемого изменения к лучшему отдельного покупателя какие существуют альтернативы приобретению нового матраса? Имеются ли случаи, когда человек не использует матрас, хотя мы на это рассчитывали? И наоборот, случаются ли в жизни моменты, когда он находит матрасу необычное применение? Мы перечислили лишь некоторые вопросы, которые могут возникнуть. И все это – в попытке воссоздать историю покупки матраса. Она начинается задолго до момента совершения самой покупки, в идеале – в момент появления первой мысли о приобретении.
Импульсивная покупка – которая таковой не была
Интервьюер. Лучше всего представить все так, словно мы в буквальном смысле снимаем документальный фильм. Нам нужны все подробности, связанные с моментом, когда вы впервые задумались о покупке матраса, когда приняли решение, а также подробности о его использовании и первые впечатления. Это почти что исследование: мы выстраиваем временную шкалу. Давайте начнем с вопроса о том, когда вы приобрели матрас.
Уокер. Примерно сорок пять дней назад. В середине сентября.
Интервьюер. Хорошо, вы оформили заказ онлайн или же заказали его…
Уокер. Я купил его в Costco.
Интервьюер. Вы купили его в Costco: в будний день, выходной?
Уокер. В выходной.
Интервьюер. Выходной. Субботу или воскресенье?
Уокер. Кажется, это была суббота.
Интервьюер. Вы что-нибудь купили помимо матраса или только…
Уокер. В Costco нельзя прийти и купить что-то одно, поэтому да, были и другие покупки.
Интервьюер. У вас получилось так: «Ладно, сегодня я куплю вот это, о-о-о, мне еще нужно вот это, вот это и это»?
Уокер. Нет.
Интервьюер. Вы пришли без намерения купить матрас?
Уокер. Без.
Интервьюер. Ого, ладно.
Интервьюер. Вы помните, что еще купили в тот раз?
Уокер. Ну, у меня маленькие дети, поэтому детские салфетки. Много молока.
Интервьюер. Много – это сколько?
Уокер. Начинаем с трех пакетов миндального молока, а потом добавляется пара галлонов еще чего-нибудь.
Интервьюер. Чего-нибудь – это чего?
Уокер. Органические продукты, 2 %-е для сына, а для дочери обезжиренное.
Интервьюер. Понятно.
Интервьюер. Вы брали тележку?
Уокер. Да, взял тележку, чтобы складывать то, что я покупаю впрок на неделю и на месяц. Бумажные полотенца, молоко. Детские салфетки.
Интервьюер. Были с кем-то или один?
Уокер. Заявились целой командой. Жена и двое детей. Я семейный человек. Это как «Семьянин» в Costco.
Интервьюер. Сколько лет вашим детям?
Уокер. Четыре с половиной и два.
Интервьюер. Семейный поход. Где вы наткнулись на матрас? Сразу по приходе или позже?
Уокер. Ближе к концу тех 45 минут, что мы пробыли в Costco.
Интервьюер. 45 минут в Costco. К тому моменту ваша тележка уже была доверху загружена?
Уокер. Почти полная.
Интервьюер. Что еще там было?
Уокер. Молоко, бумажные полотенца и все, что так быстро заполняет тележку. Кое-какие продукты питания, вот, пожалуй, и все.
Интервьюер. Купили все по списку? Все вычеркнули?
Уокер. Да, и как всегда в Costco, купили еще и то, чего в списке не было.
Интервьюер. Например?
Уокер. Думаю, салат и мясо на ужин.
Интервьюер. Хорошо, больше ничего?
Уокер. Как ни странно, нет. Может быть, упаковку… вообще-то, да. Там была упаковка, которую я захотел купить, поскольку попробовал кое-что у «дилера» [известные зазывалы Costco, предлагающие бесплатно попробовать продукты питания]. В упаковке было 45 пакетиков блинчиков Eggo с кленовым сиропом.
Интервьюер. Отлично. Вы практически все закупили.
Уокер. И уже начали уставать. Так всегда происходит в конце посещения Costco, ведь это все равно что ехать по трассе Kennedy Expressway в час пик. В этом магазине тысячи товаров, но работают при этом четыре кассы. Мы притомились и почти все закончили. Я неожиданно сворачиваю в какой-то ряд, у меня в голове что-то щелкнуло, и вот он, матрас.
Интервьюер. Почему вы посчитали, что вам нужен новый матрас? Прежде всего, кто первым выдвинул предложение? Вы? Ваша жена?
Уокер. Определенно я, поскольку за четыре года до этого я тщательно проработал вопрос и купил дорогущий Stearns & Foster, который обещал мне великолепный ночной сон и гарантированное пользование в течение десяти лет. Казалось, что матрас стоил своей немалой цены, и мы к тому же приобрели дополнительный наматрасник.
Последний год я каждое утро просыпался с мыслью «Это ужасная кровать, я встаю с головной болью, затекшей шеей и ломотой в спине. Матрас начинает проваливаться, $2000 выкинуты на ветер, мне нужно подыскать что-то новое».
Интервьюер. Как долго матрас вас радовал?
Уокер. Да, первые два года я был доволен, на третий год что-то вроде «хм», на четвертый я его возненавидел. Я очень жалел о покупке.
Интервьюер. Когда вы начали говорить, что все дело в матрасе?
Уокер. Потому что наутро у меня всегда болели плечи, спина и шея. Я пробовал спать без подушек. Пытался укладываться как-то по-особенному, все в таком духе. Как вы видите, я не очень-то крупный товарищ, но я заметил, что матрас постепенно проваливается.
Было такое ощущение, что я постоянно лежу в этом прогибе, и каждое утро я просыпался с мыслью: «Мне нужен не только Red Bull, но еще три таблетки ибупрофена или чего-то вроде того».
Интервьюер. Вы говорите, что часто бываете в разъездах?
Уокер. В прошлом году да.
Интервьюер. Так, и подобные проблемы не возникали, когда вы уезжали из дома?
Уокер. Не возникали. В прошлом году я начал свое дело и отсутствовал дома 37 недель. Я жил в Marriott Renaissance Center три дня в неделю. Могу вас уверить, что там матрас совсем не такой, как у меня дома, но обо всех проблемах я забывал.
Интервьюер. Что еще вы предприняли? Вы как-то изменили свой домашний матрас? Вы упомянули, что пытались убрать подушки.
Уокер. Да, я взбивал его, вращал, переворачивал другой стороной, снял с каркаса, снял с пружин.
Интервьюер. У вашей жены были проблемы со сном?
Уокер. Забавно, но последние, я бы сказал, шесть месяцев она также начала жаловаться. Может, за компанию со мной, а может, и правда он ей перестал нравиться, она часто повторяла: «У меня появляются проблемы. Спать неудобно». И поверьте мне, как я сказал, я товарищ некрупный, а она где-то в два раза меньше.
Она говорила: «У меня появляются такие же проблемы, как и у тебя, и вот видишь, он проваливается, а этот дополнительный наматрасник совсем не то, что я ожидала». И, кстати сказать, настроение мне портил тот факт, что этот матрас мне продал собственный дядя!
Интервьюер. Вы жаловались жене на этот счет? Вы жаловались на сложившуюся ситуацию или держали все в себе?
Уокер. Сначала я держал все в себе, а потом начал озвучивать. Жена часто спрашивала: «Почему ты такой дерганый?»
Интервьюер. Вы помните, когда она впервые заговорила о том, что ее что-то не устраивает? Вы помните этот разговор? Когда он приблизительно состоялся?
Уокер. Я бы сказал, около шести месяцев назад.
Интервьюер. Вы постоянно в разъездах, постоянно на взводе, хотите домой, у вас двое детей. Когда имел место спор? Это могло выглядеть примерно так: ты приходишь домой, ты в раздражении, но я не сплю; следовательно, возможно, возник какой-то конфликт на почве этой дискуссии в тот или иной момент.
Уокер. Да, и «Эй, тебя всю неделю нет, поэтому ты можешь быть отцом три дня в неделю».
Интервьюер. Почему вы не купили новый матрас раньше? Ведь проблема возникла уже год как. Почему тянули так долго?
Уокер. Думаю, жизнь вносит свои коррективы: создание компании последние восемнадцать месяцев, воспитание двух детей в маленькой квартире, продажа квартиры, переезд в другое место. Покупка нового матраса не входила в список моих приоритетов.
Интервьюер. Когда вы переехали?
Уокер. В июне.
Интервьюер. Забрали старый матрас с собой?
Уокер. Первый матрас я купил в Macy's Home Store. Да, еще одно интересное обстоятельство, о котором я уже упоминал, этот матрас мне продал собственный дядя.
Интервьюер. Вы долго собирали информацию, прежде чем купить матрас?
Уокер. Да. Я надеялся, что дядя сделает скидку, но при оплате выяснилось, что никакой скидки мне не светит. Когда появились проблемы, я снова обратился в Macy's Home Store и задал несколько вопросов. «Ну, попробуйте перевернуть матрас. Попробуйте так сделать. Может быть, дело в том, как вы спите? Наша гарантия на это распространяется, но вам нужно замерить размер вмятины».
Интервьюер. Вы так и поступили?
Уокер. Нет, потому что они сказали, она должна быть не менее шести сантиметров. Тогда я поразмыслил, и другие люди подсказали: «Почему бы не положить большие мешки с цементом там, где уже образовались углубления, а потом пригласить человека замерять прогибы?»
Интервьюер. Кто предложил вариант с цементными мешками?
Уокер. Как я уже упоминал, несмотря на маленькие прогибы на каждой стороне матраса, они не достигали шести сантиметров. Гарантия не имела смысла, поэтому я не собирался обращаться за компенсацией.
Интервьюер. В какой-то момент вы начали плохо спать. Вы в постоянном раздражении. Вы посередине Costco, пытаетесь срезать путь, чтобы побыстрее выбраться из магазина, и тут видите матрас. И говорите себе: «Самое подходящее время». Как вы пришли к мысли о том, что сегодня у вас есть время на покупку? Поскольку вам пришлось бы вернуться назад, взять грузовую тележку и только потом взять матрас.
Уокер. Как мы уже говорили, это середина сентября. Давайте отмотаем на три месяца назад. За эти три месяца я начал собирать информацию со словами «Старый матрас нужно заменить». От одной только мысли о визите в мебельный магазин или магазин с матрасами меня подташнивало. Я прошерстил массу информации в интернете и подумал: «Знаешь что? Я хочу отдать предпочтение матрасу, запоминающему форму тела».
После длительного изучения я уже созрел было до покупки матраса с эффектом памяти через Groupon, но, учитывая мой опыт с Macy's Home Store, заказывать что-то через сайт Groupon у меня не было ни малейшего желания. В случае если мне что-то не понравится, что тогда делать?
И это подводит нас ко дню преступления и, собственно, месту преступления. Я стою в проходе, и вот совершенно неожиданно перед моими глазами предстают самые различные матрасы с эффектом памяти. Я такой, ладно, я в Costco, я подробно изучил вопрос.
Для меня самое главное – это хороший сон. Просыпаться с хорошим самочувствием, чтобы весь день максимально производительно работать и быть хорошим мужем и отцом. Я вижу матрас, мои дети в это время обсуждают, как будут есть пиццу после магазина, и я такой, да и ладно, куплю. Вот как-то так.
Мне пришлось вернуться за грузовой тележкой, поскольку я стянул матрас и понял, какой он тяжелый. Больше всего меня удивляет такой момент: тот, кто когда-либо покупал его, представляет вообще, как его упаковывать? Поскольку он в коробке примерно такой высоты и такой ширины, объемный прямоугольник, я бы сказал. Я такой: «Ого».
Как вы уже спрашивали меня, тележка была почти полностью загружена. Попытка закинуть что-то еще сверху не увенчалась бы успехом.
Интервьюер. Что в тот момент делала ваша жена? Какова была ее реакция: «Отличная идея» или «Ой, да ладно»?
Уокер. Она была настроена несколько скептически. Ее в большей степени занимала необходимость разнять дерущихся детей. В воздухе пахло легкой истерикой. Она бросила: «Уверен, что хочешь такой?» Затем я взял образец пенополиуретана 50×50 сантиметров. «Вот, потрогай, пощупай».
«Ну, не так плохо. Если хочешь купить, покупай. Не так уж дорого, я знаю, ты плохо спишь. Купи». И тогда я пошел и взял еще одну тележку.
Интервьюер. Сколько он стоил? Вы помните, сколько заплатили?
Уокер. Да, $699. Забавно вышло, поскольку такой же можно было купить на Groupon, и к тому же дешевле, но опять-таки, я переживал из-за того, что если возникнут какие-то накладки, захочу ли я связываться с онлайн-магазином? Или же купить его в Costco, который в пяти минутах от моего дома?
Интервьюер. Был ли там представлен один вид матраса или же огромный ассортимент?
Уокер. Не огромный ассортимент, два-три разных вида, и они подгоняли матрасы под размеры кровати.
Интервьюер. Вы пощупали их все?
Уокер. Мы выбирали из двух видов, один из них стоил намного дороже и казался намного мягче. Именно на нем мы и остановили свой выбор.
Интервьюер. Был ли он самым дорогим?
Уокер. Да.
Интервьюер. У вас был Groupon, так ведь? В каком магазине вы собирались совершить покупку? Вы не собирались покупать в Groupon. Groupon предлагает продвижение. Как называется компания, что продавала матрас?
Уокер. Честно сказать, не могу сейчас вспомнить.
Интервьюер. Есть еще один момент, который нужно затронуть. Вы упомянули, что визит в магазин матрасов вызвал у вас приступ раздражения, что-то типа того. Когда в последний раз вы посещали магазин с матрасами, вы помните?
Уокер. Я прохожу мимо них. Вот буквально на днях проходил мимо одного.
Интервьюер. Что случилось в магазине матрасов?
Уокер. Во-первых, я мизофоб[28]. Я вижу застеленные постели и испытываю чувство гадливости. Во-вторых, я никогда еще не встречал консультанта магазина, который задал хотя бы половину ваших вопросов. Обычно это: «Какого размера у вас кровать? На какую цену вы ориентируетесь?»
Опираясь на свой предыдущий опыт, думаю, что в этом матрасном мире много людей, напоминающих плохих продавцов машин. Не буду утверждать, что они все такие, просто такое у меня сложилось впечатление на основании моего опыта.
Интервьюер. Обычный процесс покупки вам не подходит. Вы не заходите в магазин с матрасами, поскольку нервничаете из-за необходимости общаться с консультантами. И никогда не лежите на матрасах, не могу в это поверить.
Конец интервью
В этом интервью мы видим множество эмоций и переживаний, связанных с решением о покупке нового матраса. Уокера можно было бы классифицировать как импульсивного покупателя в Costco – и маркетологи руководствовались бы идеей о том, что люди приобретают матрасы, повинуясь внезапному порыву. Но факт в том, что этот парень раздумывал над покупкой около года. Эта мысль тяготила его долгое время. Costco может показаться наименее подходящим местом для осуществления большого найма – магазин-склад, где можно покупать носки дюжинами и гигантские блюда для креветок. Шум и гам, огромные тележки, сотрудники, настойчиво предлагающие попробовать продукты бесплатно. Неужели это было то самое место, где Уокер окончательно решился купить новый матрас после не слишком приятных месяцев?
Что бы им ни двигало, эту покупку определенно нельзя считать импульсивной. И принятое решение никоим образом не связано со свойствами матраса. Уокер беспокоился о пружинах? О спиралях? Никаких заявлений на этот счет. Он не упомянул ничего о самом матрасе. Ни единой детали.
Изменение к лучшему, которое Уокер пытался осуществить, – качественный ночной сон, чтобы быть хорошим мужем и отцом, несмотря на напряженную жизнь и работу. Именно это он отчаянно хотел получить. Каждый день, когда Уокер был вынужден совершать малый наем старого матраса, приближал его к тому моменту в Costco; по большому счету, неудачные моменты малого найма могли сыграть важнейшую роль в решении, принятом в тот день. Он не нанимал новый матрас в такой же степени, в какой отчаянно пытался избавиться от старого. В тот день в Costco время, наконец, пришло.
До того момента сделать выбор мешали существовавшие барьеры. В зависимости от работы наиболее основательными оказываются преграды для большого найма. Что стоит на пути человека, принимающего решение нанять какой-либо продукт для выполнения той или иной работы? Но в других случаях барьеры препятствуют малому найму. Почему это решение так тяжело в использовании или вообще не устраняет проблему? В обоих случаях барьеры могут оказаться столь внушительными, что вынуждают покупателя не нанимать ваш продукт или увольнять его после покупки. У новаторов должен иметься прибор, определяющий напряженность, проблемы, стресс и беспокойство, связанные как с большим, так и с малым наймом. Когда мы выходим на поиски возможностей инноваций, мы похожи на детективов, которые пытаются воссоздать сложную, эмоционально насыщенную историю, ведь только создавая историю, мы можем осуществлять инновации, преобразующие концовку.
Не следует забывать и о том, что это документальная короткометражка с несколькими персонажами. Вместе с Уокером в магазине и его жена, которой также придется спать на этой кровати. Маловероятно совершить подобную покупку прямо на месте без жены из-за опасений по поводу ее критики: «Ты купил этот кошмарный матрас, не посоветовавшись со мной!» Поскольку покупатель вместе с женой оказались в одном месте в одно время и могли как минимум потрогать матрас, отпала необходимость переживать о ворчании супруги после приобретения. Своими словами «Хорошо, я знаю, ты плохо спишь» она дала мужу благословение. Один из поводов для беспокойства устранен. И потом, уверенность в том, что Costco без проблем заберет матрас обратно, преодолевает последний барьер. Как бы невероятно это ни звучало, из-за противодействующих сил, тормозящих и стимулирующих решение, покупателю было проще сделать этот шаг, даже не полежав на матрасе, чем войти в специализированный магазин и поваляться на нем.
Ибупрофен, Red Bull или новый матрас?
Что должен вынести из этого разговора производитель или продавец матрасов? Учитывая, что интервью всего одно, – не особо много. Обнаружение работ – это собирание воедино множества идей, а не единичное озарение. Но мы по крайней мере можем строить гипотезы и задавать небанальные вопросы, а также продумать, о чем вести речь в последующих интервью.
Розничная покупка матраса обернулась для клиента очевидным стрессом. Как мог бы выглядеть идеальный процесс приобретения для этого покупателя? Возможно, продавцы должны в большей степени уделять внимание свойствам матрасов и продаже. Следует ли задуматься о приглашении в магазины «специалистов по сну», а не специалистов по матрасам? Поможет ли такой ход выявить возможности для усовершенствования найма, обучения и оплаты труда? В случае если матрасом пользуется пара (и, следовательно, нужно учитывать два мнения), как вы поступите в ситуации, когда в магазин пришел только один из супругов? Следует ли выстраивать с парами разные линии разговора? Можете ли вы скооперироваться с местными перевозчиками мебели и предложить совместное решение?
Не обходится и без волнения по поводу замены продукта: «А что, если новый мне не понравится? Как мне избавиться от старого? Честно говоря, мне не хотелось бы выставлять старый матрас к мусорному баку на обозрение всех соседей… Мне от этого некомфортно». И список этот можно продолжать, но вы понимаете, что последующие интервью порождают дополнительные гипотезы, и не исключено, что ритейлер откроет новые возможности, включая моментальную доставку и бесплатный вывоз старого матраса. Возможен также бесплатный тридцатидневный пробный период с гарантией возврата матраса без лишних вопросов.
Для производителя матрасов одним из самых больших откровений может стать осознание того, как зависимы мы от впечатлений, получаемых в магазине, а также того, что если мы думаем лишь о свойствах продукта, то, возможно, упускаем настоящую проблему. Как мы можем сделать ритейлеров более успешными? Как мы и наши розничные партнеры можем откорректировать рекламу с тем, чтобы та отражала преимущества, которые способствовали бы посещениям магазина и продажам? Производители наверняка принимают в расчет традиционных конкурентов, но учитывали ли они ибупрофен и Red Bull? Данный интервьюируемый компенсировал плохой сон разными обходными вариантами. Если бы я был производителем матрасов, мне стоило бы хорошенько понять этих «конкурентов» и продумать, как уменьшить конфликт, обусловленный согласием на мое решение, с помощью регулярного полноценного сна.
Будучи небольшим специалистом по матрасам, я был потрясен невероятной эмоциональной глубиной, связанной с принятием решения о покупке этого предмета. Я никогда особо не задумывался о трудностях и болезненных моментах, сопровождающих замену матрасов, от избавления от старого до доставки нового домой. А еще беспокойство «Что, если он не подойдет или мой супруг его не одобрит?» Многие маркетологи совершают одну грубейшую ошибку: собирают горстку данных от гигантской выборки респондентов, хотя на самом деле им нужно – и это доказывает приведенное интервью – огромное количество данных от более малочисленной выборки. Великие идеи, связанные с инновациями, отличаются скорее глубиной, нежели широтой.
«И вдруг перед вами открывается путь…»
Многие руководители, с которыми мы беседовали, рассказывали, что, знакомясь с работами, ты интуитивно понимаешь здравость такого подхода. Он выглядит верным. Истинное озарение, как говорит специалист по нейромаркетингу Джеральд Залтман, мой коллега по Гарвардской школе бизнеса, есть мысль, воспринимаемая как истинная сразу. Когда на вас снисходит озарение, вам больше не нужно убеждать себя в важности или вескости этой идеи. Вы просто знаете.
Чтобы быть нанятыми, вы должны понимать историю жизни клиента в таких мельчайших деталях, чтобы разработать решение, намного превосходящее любые возможные запросы потребителей. При ретроспективном взгляде прорывные идеи могут показаться очевидными, но редко таковыми являются в действительности. На самом деле они диаметрально противоположны очевидному: вы видите то, что упустили другие.
Но, как покажет следующая глава, обнаружение необходимой для выполнения работы – это лишь первый шаг. Вы продаете изменение к лучшему, не продукты. Для создания решения, которое потребители захотят нанять – и будут нанимать постоянно, – вам должен быть известен полный контекст необходимой для выполнения работы и препятствия, стоящие на пути.
• На практике добиться глубокого понимания необходимой для выполнения работы не так-то просто. Зачастую потребители не в состоянии четко сформулировать свои пожелания; но даже если это им удается, их действия нередко противоположны словам.
• Кажущиеся объективными данные о поведении потребителей часто вводят в заблуждение, поскольку связаны с большим наймом (когда клиент фактически совершает покупку) и пренебрегают малым (когда клиенты пользуются приобретенным продуктом). Большой наем якобы предполагает, что продукт решил проблему покупателя, но подтвердить это могут только регулярные малые наймы.
• Прежде чем клиент наймет любой новый продукт, вам предстоит понять, что ему придется уволить, чтобы нанять ваш. Компании уделяют данному вопросу слишком мало внимания. Всегда что-то приходится увольнять. Услышать то, что покупатели не говорят, можно только при внимательном наблюдении и общении с ними, и мыслить при этом стоит как новичок. Такой подход препятствует появлению предположений, которые преждевременно отфильтровывают особо важную информацию. Для понимания работы во всей ее полноте попробуйте составить своего рода раскадровку, которая в мельчайших деталях описывает обстоятельства клиентов, проблемы, печальный опыт и соответствующие разочарования.
• В качестве составляющей крайне важно понимать те силы, что подстегивают переход к новому решению, включая «толчок» самой неудовлетворенной работы и «силу тяги» нового решения.
• Не менее важно разбираться и в силах, препятствующих изменению, включая силу инерции существующих привычек и беспокойство по поводу нового.
• Если силы, мешающие изменению, трудно одолеть, вы можете инновационно обеспечивать нужные впечатления, которые ослабляют воздействие этих сил, например обеспечивать впечатления, которые ослабляют беспокойство от перехода к чему-то новому.
• Как вы можете доказать, что четко понимаете работу своих клиентов? Не расходятся ли действия потребителей с выдвигаемыми пожеланиями? Есть ли у вас доказательства того, что клиенты делают малый наем и большой наем?
• Можете ли вы воссоздать всю историю того, как ваши клиенты проходят путь от появления проблем до увольнения имеющегося решения и, наконец, до найма (большого и малого) вашего продукта? Где в вашей раскадровке имеются пробелы и как их заполнить?
• Какие силы мешают потенциальным покупателям нанять ваш продукт? Посредством каких инноваций вы можете изменить впечатления, связанные с вашим продуктом, для преодоления этих сил?