Необходимые для выполнения работы компании
Настоящая проблема в том, как заставить этот сгусток энергии – свою команду – ориентироваться на будущий план действий, часть из которых пока еще не видна. Теория работ в этом помогает. Невероятно мощная штука, если правильно ею пользоваться.
Глава 7Интеграция вокруг работы
Центральная идея
Как правило, организации выстраивают свою структуру вокруг какого-либо отдела, организационной единицы или географического положения, но компании, добившиеся успешного роста, оптимизируются вокруг работы. Конкурентное преимущество обеспечивается за счет уникальных процессов компании: методов интеграции на уровне всех отделов с целью выполнения работы клиента.
Бóльшую часть 2015 года я сражался с недугом, ставившим в тупик всех докторов. Я проходил бесчисленные круги – анализы и гипотезы, – но врачи никак не могли выяснить, какая же напасть меня одолела. Поэтому меня на неделю отправили в клинику Майо для осмотра специалистами, которые, быть может, смогли бы докопаться до корня моей проблемы. Проще всего описать ее можно такими словами: нервы в моем теле воспалились и разозлились на меня. В то время я испытывал практически непроходящую боль и поездку в клинику помню довольно смутно. Но, оглядываясь назад, я осознал, что клинике удалось прекрасно интегрировать впечатления и помочь мне преодолеть препятствия к выполнению работы. За годы посещения других медицинских учреждений я никогда не замечал ничего подобного.
В отличие от сложившейся практики в традиционной больнице, клиника Майо ставит одного человека руководить процессом. Когда кто-нибудь вроде меня приходит на диагностику, этот человек продумывает, каких специалистов нужно подключить и в каком порядке стоит их посетить. Он же назначает все осмотры и консультации – иногда в режиме реального времени, – чтобы пациент мог посетить всех врачей за один визит. Каждый специалист обязан иметь несколько окон в расписании для приемов в режиме реального времени. Мой персональный менеджер взяла на себя все хлопоты, выясняя, к каким врачам мне нужно попасть, какие данные им понадобятся для консультации, какие группы специалистов должны меня консультировать сообща и так далее. В ее задачу входила бесперебойная организация моего визита. И поскольку я едва соображал от боли, другой человек следил за тем, чтобы магнитно-резонансная томография была завершена не позднее 11:30, если на 14:00 у меня назначен определенный специалист. Все возможные опасения, которые могли у меня возникнуть в тот день – «Всех ли врачей я сегодня пройду? Состоится ли повторный визит через два месяца? Покрывает ли моя страховка это дополнительное обследование?» и прочее, – развеивались еще до того, как складывались в моей голове в ту или иную мысль.
На первый взгляд клиника Майо организована вокруг специальностей врачей, как и многие другие учреждения здравоохранения. Однако в действительности здесь главным организующим принципом является процесс, что позволяет совершать правильные действия в правильной последовательности для выполнения необходимой работы.
При слове «процесс» вы, наверное, сразу же представляете конвейерную линию или бюрократические стандарты. Но процессы затрагивают все аспекты, связанные с тем, как компания преобразует свои ресурсы в ценность: закономерности обмена информацией, координации, коммуникации и принятия решений будут процессами. Разработка продуктов, снабжение, маркетинговые исследования, бюджетирование, повышение квалификации сотрудников, заработная плата и распределение ресурсов – все перечисленное осуществляется посредством процессов. Обеспечение потребителей восхитительными впечатлениями от использования вашего продукта состоит из процессов. Какая информация нам нужна, чтобы спланировать следующий шаг? Кто несет ответственность за каждый шаг? Чему уделяется первостепенное внимание?
Ресурсы, по большому счету, взаимозаменяемы. Их можно покупать и продавать. Очень часто продукты легко поддаются копированию. Но только посредством интегрированных процессов, призванных выполнять необходимую работу, компании могут создавать идеальные впечатления и завоевывать конкурентное преимущество.
В противоположность моему опыту посещения клиник Майо в традиционной больнице координационными действиями занимается терапевт. Но это совсем не то, что тщательно продуманный процесс. Больница отчаянно хочет помочь всем своим пациентам; правда, помощь эта носит несколько бессистемный характер: у каждого больного своя последовательность осмотров и обследований. Так что, если, к примеру, в моем организме происходит столкновение двух различных процессов, могут уйти месяцы и потребоваться целый ряд отдельных визитов, прежде чем мне удастся собрать в одной комнате двух нужных специалистов. По моему личному опыту, кажется очевидным, что хорошим врачам проще и быстрее получать ответы, если они работают в клинике Майо, а не в условиях традиционной больницы.
С точки зрения потребителя, процессы невидимы, в отличие от результатов этих самых процессов. Процессы оказывают колоссальное воздействие на конечный выбор клиентом вашего товара или услуги. И для компании нет более верной ставки, чем сфокусировать все усилия по инновации на работе клиента, а не на эффективности или производительности. Отсутствие процесса, характерное для большинства традиционных клиник, фактически и является до сих пор процессом. Работа выполняется, но хаотично. Но это дурной знак. Эдвардс Деминг, отец теории управления качеством, выразился на этот счет куда точнее: «Если вы не можете описать свою работу как процесс, вы не знаете, чем занимаетесь».
Секретный соус
Многие годы Toyota широко распахивала свои двери перед конкурентами. Дважды в месяц японский автопроизводитель позволял руководителям и инженерам из соперничающих компаний наблюдать за тем, как Toyota собирает автомобили. Руководителям разрешалось познакомиться с каждым аспектом известной производственной системы Toyota; экскурсии также включали развернутые ответы на любые вопросы. Никаких запретных тем.
Постороннего человека такая открытость Toyota могла бы шокировать. В конце концов, американские конкуренты, вне всяких сомнений, пытались выведать секреты компании в попытках их скопировать или усовершенствовать. Так зачем же Toyota так охотно упрощала им задачу?
Toyota не особо беспокоилась из-за того, что выдает свой «секретный соус». Ее конкурентное преимущество надежно скрывалось в фирменных сложных и зачастую негласных процессах. После посещения завода Toyota Эрни Шафер, долгие годы работавший в General Motors, рассказал радиошоу «Американская жизнь», что он понял: никаких особых секретов в производственных цехах не увидишь. «Знаете, они никогда не запрещали нам ходить по заводу, вникать во все, даже задавать вопросы ключевым сотрудникам. Меня всегда удивлял этот момент, почему они так поступают. И думаю, они прекрасно понимали, что мы задаем неверные вопросы. Мы не видели общей картины».
И в этом нет ничего удивительного. Правда. Процессы нередко трудно увидеть – это комбинации формальных определенных и задокументированных шагов и ожиданий и неформальных привычных рутинных методов работы, формирующихся со временем. Но они имеют колоссальное значение. Как установил Эдгар Шейн из Массачусетского технологического института, процессы – это неотъемлемая часть негласной корпоративной культуры[33]. Они усиливают «то, что значит для нас больше всего».
Процессы неосязаемы; они принадлежат компании. Они рождаются из сотен и сотен мелких решений, помогающих разрешить проблему. Процессы крайне важны для стратегии, но скопировать их затруднительно. Pixar Animation Studios так же открыто делится своим творческим процессом с миром. Давний президент Pixar, Эд Катмелл, написал книгу о том, как киностудия, работающая в жанре компьютерной анимации, поощряет коллективное креативное самовыражение[34] – в компании действуют неизменные процессы, связанные с тем, как идея фильма появляется, критикуется, шлифуется и совершенствуется. Тем не менее конкурентам Pixar так и не удалось повторить ее успех.
Подобно Toyota, университет Южного Нью-Хэмпшира открыт для возможных конкурентов. Он регулярно устраивает экскурсии и посещения для других образовательных учреждений. По мнению президента Пола Леблана, со стороны хорошо финансируемых организаций с более популярным брендом всегда возможна конкуренция. Но на одних финансовых ресурсах далеко не уедешь. Университет Южного Нью-Хэмпшира потратил годы на создание и интеграцию нужных впечатлений и процессов для своих студентов, и предполагаемым конкурентам было бы чрезвычайно трудно их скопировать. Университет не изобретал свои тактические методы привлечения и обслуживания онлайн-клиентов. Он заимствовал их из передовых практик коммерческого образовательного сектора. При этом все свои силы он бросил на то, чтобы все процессы – сотни и сотни отдельных моментов «вот как мы это делаем» – были неразрывно связаны с работой, на выполнение которой их нанимают абитуриенты. «Мы думаем, наши преимущества обусловлены внутренней "принадлежностью" этих процессов, – говорит Леблан, – и некоторые из них привязаны к нашей культуре и преданности студентам».
В отличие от ресурсов, которые легко оценить, процессы нельзя отразить в балансовом отчете. Если в компании действуют стабильные процессы, менеджеры имеют возможность с большей гибкостью распределять задания среди сотрудников. Ведь процесс работает вне зависимости от того, кто его осуществляет. Возьмите, к примеру, консалтинговую фирму McKinsey & Company, которую нанимают по всему миру. Процессы McKinsey настолько всеобъемлющи, что «подключиться» к ним могут консультанты с самым разным опытом и квалификацией. С помощью процессов они обычно выполняют свою работу, будучи уверенными в том, что получат нужные результаты. Консультанты даже могут сокращать ресурсы каждые несколько лет, не боясь ухудшения качества, а все благодаря надежным процессам.
Поместив необходимую для выполнения работу в центр ваших процессов, вы меняете абсолютно все, на что нацелена оптимизация компании. Прежде чем сфокусироваться на работах, университет Южного Нью-Хэмпшира оценивал успешность реагирования на запросы возможных будущих студентов в неделях. «Сколько пакетов с документами рассылается?» После этого университет ждал, пока отзвонятся заинтересованные абитуриенты. Когда такой звонок поступал, университет просил их выслать дипломы, чтобы перейти на следующий этап рассмотрения. И так далее. Начало процессу должны были положить абитуриенты. Университет лишь реагировал. По традиционным меркам «стоимость» привлечения потенциального студента была относительно невысокой, и подобрать сотрудников, которые просто рассылали пакеты с документами, не составляло вообще никакого труда.
Но сегодня университет Южного Нью-Хэмпшира ведет счет реагирования на минуты. Задача – перезвонить меньше чем за десять минут. В процессе беседы специально обученный сотрудник просит у абитуриента разрешение на получение всех имеющихся дипломов, и стандартный сбор за это в размере десяти долларов оплачивается университетом. Теперь успех оценивается по тому, может ли университет повторно обратиться к абитуриенту с предложением о переносе зачетных единиц и прочей необходимой информацией в течение нескольких дней. И сегодня университет добился намного большего, поскольку выстраивает свою деятельность вокруг необходимой для выполнения работы абитуриентов. Общаться с живым человеком в течение нескольких минут или часов куда как приятнее, нежели, вернувшись домой после тяжелого рабочего дня, обнаружить в почтовом ящике большой белый конверт, затесавшийся среди всякой рекламы. Настоящая отдача для университета Южного Нью-Хэмпшира – успешные зачисления. Если потенциальные студенты считают, что университет выполняет необходимую работу, они перестанут рассматривать другие варианты и с радостью заплатят более высокую цену за решение, которое наилучшим образом выполняет их работу.
В успехе университета Южного Нью-Хэмпшира кроется еще одна поучительная история: он систематически избавлял студентов от сложностей и разочарований, в частности попыток разобраться со стипендиями и сбором дипломов, разрешая их посредством структурных процессов. Вот что делают процессы, завязанные на работе клиента: они перекладывают сложности и неприятные мелочи с клиента на поставщика товара или услуги, сберегая позитивные впечатления и ценное изменение к лучшему.
Без четких «должностных обязанностей» необходимых для выполнения работ университет Южного Нью-Хэмпшира никогда бы не запустил такой высокоинтенсивный процесс. И не смог бы похвастаться такой продуктивностью. При этом никакие стандартные оперативные данные не смогли бы прогнозировать успех. Старая система университета выдавала, к примеру, число разосланных пакетов с документами в сравнении с заявками новых абитуриентов. Но подобное соотношение не говорило университету, почему данный показатель хорош или плох. Напротив, правильная спецификация работы подводит к правильным процессам, которые генерируют нужные данные, позволяющие ответить на вопрос: «Как у нас обстоят дела?» Теория работ концентрирует ваше внимание на помощи клиентам в выполнении их работы, а не на узких внутренних показателях эффективности.
Организация вокруг работы
За редким исключением руководители высшего звена, приходящие ко мне в офис, проводят ту или иную реорганизацию в компании или жалуются на то, что ее давно уже пора провести. Меня всегда поражает, что подобные реорганизации совсем не редки, а даже весьма распространены, и во многих компаниях стали почти рутинным элементом бизнес-цикла: каждые три-четыре года многие крупные компании накрывает очередная волна перемен. Меняются должностные обязанности, иерархия отчетности, круг полномочий, составление отчета о прибылях и убытках, право принятия решений. И это лишь краткий перечень преобразований.
Но, как правило, такие болезненные реструктуризации не дают желаемых результатов. В исследовании от 2010 года Bain & Company сообщалось, что меньше трети крупных реорганизаций, попавших в исследование, повлекли за собой хоть какие-либо существенные улучшения, а многие вообще оказались губительны[35]. Зачем же руководители подвергают себя трудностям, препятствиям и бесконечным собраниям и совещаниям – не говоря уже об издержках неиспользованных возможностей, – характерным для реорганизаций? Наблюдается явное недовольство текущей деятельностью.
Теория работ предполагает, что все эти затеи имеют ошибочную направленность. Нет нужды высиживать на многочисленных советах директоров и совещаниях по стратегическому планированию или слиянию и поглощению, чтобы понять, что в фокусе большинства реструктуризаций – ячейки и строчки схемы организационной структуры, обозначающие установленные роли и иерархию отчетности. Разумеется, необходимо иметь организационную структуру, которая помогает справиться со сложностями управления бизнесом. Вам нужны эксперты в финансах, маркетинге и обслуживании клиентов и прочем, а еще вам нужны методы для организации подотчетности и ответственности за отчеты о прибылях и убытках. Однако в этих дискуссиях отсутствует крайне важный элемент.
С точки зрения работ мы видим, что важнее того, кто перед кем отчитывается, следующее: как различные части компании, взаимодействуя друг с другом, порождают предложение, которое идеально справляется с необходимыми для выполнения работами клиентов. Сосредотачиваясь на работе, менеджеры получают не только компас, направляющий их прямо к инновации, но и жизненно необходимый организационный принцип для внутренней структуры.
Различие не столь уж тонкое. У нас есть менеджеры, отвечающие за каждую главную функцию или комплекс видов деятельности. У нас есть руководители, отвечающие за продуктовую линейку. Но в большинстве случаев никто не отвечает за понимание работы потребителя и никто не следит за тем, чтобы компания ее выполняла. Только посредством предсказуемых повторяющихся процессов компания может полностью объединиться вокруг необходимой для выполнения работы своего клиента.
Интенсивная терапия служит превосходным тому примером. В 1952 году хирург-новатор Дуайт Харкен (кстати сказать, дедушка соавтора этой книги Тедди Холла) заметил, что, хотя многие пациенты выдерживали все более сложные хирургические операции, пугающее число умирало в период послеоперационного восстановления, поскольку пациентов переводили из операционной обратно в общую палату. Комплекс процессов, обеспечивающих ослабленным пациентам в интенсивной терапии необходимые вмешательства, попросту отсутствовал. Говоря кратко, за работу интенсивной терапии в рамках любой из традиционных медицинских функций никто не отвечал[36].
Харкен задал себе самый главный вопрос: «Как получается, что весь персонал выполняет положенные обязанности, все существующие протоколы функционируют как положено, но пациенты при этом умирают?» Где-то крылась ошибка. В попытках найти ответ Харкен постоянно вертел этот вопрос в голове. Последующее осмысление и озарение подвигли его на разработку концепции интенсивной терапии в том виде, в каком она известна сегодня; данная концепция повлекла появление уже повсеместно оборудованных палат интенсивной терапии, принимаемых нами как само собой разумеющееся. Это стало возможным только благодаря осознанию того, что существовавшие доселе больничные процессы не обеспечивали желаемые впечатления для пациентов – в данном случае успешное выздоровление после операции.
Мой коллега по Гарвардской школе бизнеса Итан Бернштайн провел два года, работая с Элизабет Уоррен над созданием Бюро финансовой защиты потребителей (БФЗП) после финансового кризиса. Вооружившись теорией работ, он сознательно постарался не попасть в ловушку организационной структуры. БФЗП поставило перед собой задачу: свести в одном месте методы и специалистов с тем, чтобы разделение обязанностей, которое, по мнению некоторых, привело к тому, что ошибки финансового кризиса остались неисправленными, не повторилось в будущем.
БФЗП нацелило фокус на необходимую для выполнения работу клиентов – по сути, «разобраться, прежде чем ввязываться», – но Бернштайн и команда по созданию БФЗП пошли еще дальше, намеренно разработав организационную структуру бюро в поддержку этой работы. «Казалось, это вполне естественно, – рассказывает Бернштайн сегодня. – Вместо подразделений мы видели необходимые для выполнения работы».
При наличии четко обозначенной работы для клиентов, которые обожглись в финансовый кризис, стало очевидно, что некоторые типичные изолированные функциональные подразделения не имели смысла для бюро. Исследования, рынки и регулирования были сведены в один отдел. Надзор, принудительное обеспечение исполнения и справедливое кредитование – в другой. В рамках типичной регулятивной структуры все эти группы имели бы несколько различные – и порой конфликтующие – назначения. Принудительное обеспечение исполнения, к примеру, призвано наказывать плохих людей и исправлять ошибки прошлого. Надзор, напротив, может сконцентрироваться на упреждении будущих проблем за счет формирования близких отношений с подконтрольными. Традиционно такое разделение представляло не только очень различные подходы, но и очень различные процессы. Но оказавшись в одном и том же отделе, люди с разным образованием, карьерной стезей и мировоззрением объединялись вокруг одинаковой работы: предотвращения будущих финансовых проблем клиентов и разрешения прошлых. «Организационная структура и запущенные нами процессы сотрудничества помогли добиться соидентификации с профессиональной принадлежностью и необходимой для выполнения работой бюро», – говорит Бернштайн.
Например, комитет по стратегии БФЗП, состоящий из руководителей высшего звена со всего бюро, каждую неделю встречался на два часа. Это обсуждение, по словам Бернштайна, было целиком посвящено одной из необходимых для выполнения работ организации и средствам, с помощью которых ее можно было понять и осуществить. Встреча проводилась в форме уроков сократической юридической школы, что, вероятно, неудивительно, учитывая профессорскую должность Элизабет Уоррен в Гарварде. Диалог выстраивался вокруг необходимой для выполнения работы организации, но все участники могли свободно поделиться своими знаниями и мнениями касательно того, как лучше всего ее осуществить с учетом актуальных вопросов той недели. «Без такого фокуса, – поясняет Бернштайн, – легко скатиться до частных мнений и линий поведения. Поначалу дела в организации шли гладко, ведь мы собрали самых различных людей – защитников прав потребителей, ветеранов Уолл-стрит, сотрудников правительственных агентств. Но у каждого присутствующего в комнате имелись свои больные места. Если ты не фокусируешься на необходимой для выполнения работе, ты фокусируешься на больных местах. Все просто сидят и спорят друг с другом, но при этом дело не движется с места. Осуществление работы нас объединяло. Это была причина нашего существования. Было легко вокруг него сплачиваться. И в результате мы добивались какого-то действия, а не полного паралича». Теория работ обеспечила разноплановую команду языковыми средствами для объединения, благодаря чему различные функциональные отделы могут общаться и взаимодействовать с целью реализации главной задачи БФЗП.
Что измеряется, то осуществляется
Теория работ меняет не только то, ради чего вы оптимизируете свои процессы, но и критерии оценки успеха. Она перемещает критерий важнейшей деятельности с внутренних показателей финансовой деятельности к внешне релевантным показателям выгоды для потребителей. Университет Южного Нью-Хэмпшира, к примеру, фиксирует, сколько минут проходит до ответа на запрос, поскольку понимает, что это время крайне важно для онлайн-абитуриентов. Amazon отталкивается от момента доставки заказов, а не отправки. Intuit для каждого нового продукта разрабатывает уникальный комплекс показателей работы, выведенных на основании конкретной пользы для клиента, которую приносит решение компании.
Постоянно держать в фокусе самое важное непросто для любой организации, в особенности когда по мере роста компании в действие вступают определенные силы. «Теперь, когда мы намного выросли, нам трудно заставить различные отделы фокусироваться на выгоде для покупателей, – говорит основатель Intuit Скотт Кук. – Для них так заманчиво переводить взгляд на что-либо иное. В нашем бизнесе ты получаешь всевозможные данные касательно «конверсий», «нераспределенной прибыли» и прочего. Все это нас прельстило». Вне всякого сомнения, проще сосредоточить внимание на экономичности, а не на результативности. Большинство компаний отлично преуспели в этом. Определение верных показателей – дело трудное. Но очень важное.
К примеру, вспоминает Кук, когда Intuit выводила новую версию QuickBooks для мелкого бизнеса, организация по сбыту предложила, чтобы первые пользователи в обязательном порядке регистрировались, прежде чем могли получить доступ и протестировать продукт. «Почему бы не вынудить их позвонить нам? Так мы сможем больше им продать, – заявляет Кук. – Купите нашу платежную программу!» На первый взгляд казалось, что тестирование могло бы послужить источником новых поступлений для Intuit. Компания внедрила внутренний процесс для приема звонков с целью регистрации в надежде продать звонящим больше услуг. «Но оказалось, мы затруднили клиентам регистрацию. Теперь им приходилось до нас дозваниваться. Иногда линия оказывалась занята. Они были вынуждены общаться с торговым агентом, хотя всего-то хотели зарегистрироваться. Наши сотрудники зациклились на получении прибыли вместо выгоды для покупателей». Да и сами показатели прибыли, по утверждению Кука, могут вводить в заблуждение. Да, возможно, Intuit удалось склонить пользователей к другим товарам и услугам. Новая прибыль. Но данный показатель не учитывает, какую прибыль компания могла бы получить, если бы уделила больше внимания выполнению работ пользователей, а не торговых агентов, стремящихся к увеличению прибыли.
Если Intuit хотела безошибочно определить, насколько хорошо она реагирует на необходимую для выполнения работу клиентов, ей следовало бы посмотреть на нее под совершенно новыми углами. Сколько времени мы сэкономим этим клиентам? Мы дарим им возможность не тратить время на то, чем им совсем не хочется заниматься? Мы помогаем им увеличить поток наличности? Способствуют ли наши процессы решению тех задач, для которых нас нанимают клиенты?
Однако оценка степени успешности в достижении этих целей сопряжена с определенными трудностями, признается Кук. «В нашем бизнесе это задачка не из простых. Показатели не выпадают из наших систем. Нет никакой возможности постоянно и автоматически вести учет человеко-часов, сэкономленных бухгалтерами. Нам приходится интерполировать данные исследований и серверные данные, поскольку без них мы понятия не имеем, насколько хорошо справляемся с работой, которую хотят выполнить клиенты».
Наличие правильных показателей помогает регламентировать процесс. Именно благодаря им сотрудники понимают, что делают все правильно и принимают верные решения. Как гласит старая поговорка: «Что измеряется, то осуществляется». С самого начала своего существования компания Amazon с точностью лазера сфокусировалась на трех решениях клиентских работ – широкий выбор, низкие цены и быстрая доставка – и разработала процессы для их реализации. Эти процессы включают ежеминутную оценку и мониторинг того, как компания осуществляет три главные цели. Конечной целью является выполнение работы клиентов – все пляшет именно от нее. «Мы всегда начинаем с покупателей и анализируем важные для них показатели», – поясняет старший вице-президент Amazon по международной розничной торговле Диего Пьячентини.
Вспомните, какой сигнал посылает эта простая фраза на каждой странице с описанием товара: «Если вы оформите заказ в ближайшие 2 часа 32 минуты, то получите его уже во вторник». Но в реализации данного обещания задействованы сотни процессов. Нажатие на кнопку «Оплатить» запускает последовательность процессов, охватывающих весь путь до центра исполнения заказов или продавца. После этого Amazon отслеживает и оценивает выполнение собственных обещаний. Действительно ли заказ прибыл на следующий день, как и было обещано?
Процесс представляет собой своего рода подсознательное компании; он едва различимо подталкивает компании по направлению к или от стратегии, завязанной на необходимой для выполнения работе, воздействуя на тысячи повседневных разобщенных событий, решений и взаимосвязей. «Мы больше сосредоточены на процессах, а не на организации, – говорит Пьячентини. – Именно поэтому мы можем действовать быстро. Во всех наших компаниях действует одна и та же технология, одна и та же платформа, одни и те же руководящие принципы». Как известно, очередные инновации в Amazon начинаются с ложного «пресс-релиза», представляемого команде. Та обдумывает инновацию и работает над ней. В пресс-релизе содержатся руководящие принципы данной инновации, все впечатления и процессы выводятся благодаря пониманию того, на какую работу клиенты нанимают тот или иной товар или услугу, как отмечается в пресс-релизе на начальном совещании по инновации. В совещании участвуют не только маркетологи, но еще инженеры, аналитики и многие другие – все, чья деятельность связана с необходимой для выполнения работой. «Все начинается с пресс-релиза. Кому бы ни принадлежали отдельные элементы продукта, ты – часть этого процесса».
Классическое определение говорит нам, что оптимизация процесса связана с эффективностью. Но теория работ, подтверждаемая примером Amazon, возражает: «Да, но…» «Но» заключается в том, что оптимизация должна также включать фактор синхронизации с работой, в ином случае вы пытаетесь совершенствоваться не в том, в чем надо.
История Amazon преподносит нам еще один важный урок: определенная степень двусторонности, обеспечивающей процессам одновременно и высокую эффективность, и гибкость. Работы не отличаются гибкостью, они существовали многие и многие годы, даже столетия. Но наши решения этих работ со временем варьируются. Все важное должно привязываться к работе, но не к способу ее решения сегодня. Процессы должны претерпевать определенные изменения со временем, когда лучшее понимание работ клиентов требует откорректированной установки. В противном случае вы рискуете изменить концепцию работы, подогнав ее под процесс, а не наоборот.
Интересно отметить, что данный принцип модульной структуры внутренних процессов, в которой одни элементы сохраняют стабильность, а другие подвержены изменениям, крайне важен для хорошо известных программистам подпрограмм. Повторяющиеся функции, скажем базовая арифметика и тригонометрия, могут быть закодированы как подпрограммы, а затем копироваться и вставляться при необходимости в другом процессе. В программировании это очень важно. Правильное использование подпрограмм сокращает стоимость разработки и обслуживания программы при одновременном улучшении ее качества и надежности. Решения общих задач не изобретаются случайным образом некими программистами, сидящими за столом в подвале. Они универсальны, логичны и легко подставляются в нужные места.
Amazon внедрила в свои операционные процессы то, что, по сути, является подпрограммами, и их эффективность и возможности не вызывают сомнений. Это огромный шаг вперед по сравнению с традицией «использования передовых практик» в разных регионах. Использование подпрограмм порождает вопрос: «Следует ли нам повторять данный процесс (или подпрограмму) в других видах деятельности?» Он формирует динамичный образ компании как комплекса процессов, где каждый процесс представляет собой последовательность подпрограмм – часть из них специализированная, а часть унифицированная, – которые идеально синхронизируются с необходимой для выполнения работой клиента.
Синхронизация с работами – это понимание сути «оптимизации процесса». Таким образом, вы не позволяете сегодняшним решающим процессам превратиться в завтрашние факторы, тормозящие рост.
Наем OnStar для душевного спокойствия
У меня есть друг, который никогда особенно не заботился о своевременном прибытии в аэропорт. Не думаю, что он вообще когда-нибудь приезжал раньше, чем за несколько минут до завершения регистрации. Но он и не думал менять свои привычки – каким-то образом ему всегда удавалось успеть. Однажды, когда я подвозил его до аэропорта, мне пришлось поволноваться за нас обоих. В суете и спешке мы умудрились запереть машину с работающим двигателем. И к тому же заметили, что его бумажник выпал из кармана и лежал на пассажирском сиденье. Но попасть в самолет он не мог, ведь в бумажнике осталось удостоверение личности. В панике я принялся искать какой-нибудь камень, чтобы разбить окно и достать документы. И тут меня осенило: у нас же есть подписка на General Motors OnStar. Буквально за минуту мы одолжили телефон и позвонили в OnStar, нашу машину открыли дистанционно, мы извлекли бумажник, и я, наконец, попрощался с другом. И машина моя осталась целой и невредимой. Не думаю, что до этого случая я когда-либо раньше прибегал к услугам OnStar, но в тот самый момент я высоко оценил полезность этого сервиса.
Не могу представить себе всю сложность разработки системы, которая позволяла бы по звонку распознать мою конкретную машину, где бы та ни находилась, а затем открыть ее всего за пару секунд. Неслучайно OnStar, сервис на основании подписки, обеспечивающий систему взаимодействия с машиной, безопасность внутри автомобиля, звонки по мобильному телефону с помощью функции «свободные руки», навигацию и удаленную диагностику на территории США и Канады, сумел разрешить мою проблему в конкретный момент. Это потрясающий продукт.
По миллиону причин сервис не должен был преуспеть, но преуспел. В какой-то момент OnStar, по моим подсчетам, ежегодно приносил General Motors $2,5 миллиарда выручки и около $500 миллионов чистой прибыли при отрицательных чистых активах. На четырнадцатом году пребывания на посту генерального директора OnStar в GM Чет Хубер часто делился со мной проблемами, с которыми ему пришлось столкнуться, и препятствиями, что пришлось преодолевать. Мы с ним вместе учились в Гарвардской школе бизнеса еще в 1970-х годах, и я с интересом следил за его карьерой. В то время я полагал, что типичные корпоративные преграды весьма жесткой культуры компании не позволят создать по-настоящему прорывное подразделение, но к чести Хубера надо отметить, ему это удалось. По его собственному признанию, OnStar добился успеха, поскольку упорно ориентировался на необходимую для выполнения работу. Она служила точкой отсчета для всех действий.
Поначалу OnStar разрабатывался как своего рода китайское меню из множества классных примочек, которые GM вместе с первыми партнерами могла запустить, желая продемонстрировать слаженную совместную деятельность нескольких объединенных компаний. GM придумывала свойства и функции, которые бы пришлись по вкусу прессе на ежегодных автошоу, вроде «высокоинтенсивного разрядного света», который позволяет видеть на 11 километров вперед, или системы ночного видения, применяемой военными. Ими двигало желание создать шумиху и сделать красивые брошюры, вспоминает Хубер, но никого особо не волновало, будут ли эти примочки покупать клиенты. Изначально OnStar задумывался исключительно чтобы покрасоваться.
И работать над ним было здорово. Команда OnStar собрала в первоначальное предложение для клиентов все свойства и преимущества, которые могла реализовать. Все пело и летало: если вы искали хороший итальянский ресторан, чтобы передохнуть в долгой поездке, достаточно было нажать кнопку OnStar в машине и получить рекомендации по самым лучшим вариантам. Или он мог вывести вас окольными дорогами из пробки. Где-то в этом перечне достоинств затерялась и концепция полностью интегрированной в машину коммуникационной системы. Если, к примеру, вы попадаете в аварию, она незамедлительно уведомит спасательную службу. Если вы закроете машину, оставив ключи внутри, то сможете позвонить OnStar, и вам сразу же разблокируют дверь.
Команда OnStar воспринимала данную функцию как первосортный сервис, подходящий автомобилям класса люкс. Сродни фантастической стереосистеме или кожаным сиденьям. Правда, события разворачивались не по изначальному сценарию. Рик Вагонер, занимавший на тот момент пост генерального директора GM, решил, что подразделение OnStar не получит внутренний кредит за помощь в продаже машин. Не в том была цель. OnStar предстояло разработать собственную надежную бизнес-модель и продукт, за который клиенты будут готовы заплатить. Если сервис OnStar надеялся создать прибыльный бизнес, как планировал Вагонер, ему нужно было понимать, что конкретно он продавал и что покупали клиенты.
Поначалу команда OnStar никак не могла сообразить, как и почему клиенты нанимали сервис. Они валяли дурака: «Мы уже долго едем, и между нами разгорелся спор, который мы не можем уладить. Ты можешь назвать по имени семь гномов?» Или несли откровенную ерунду: «Что на тебе надето?» Это была игрушка. Игрушка, утратившая свою прелесть вскоре после того, как ее достали из коробки. Люди начали отказываться от данной функции, отмечая, что им, в общем-то, не так уж и нужен консьерж. Мило, но необязательно.
И еще один сюрприз. Помимо того, что от услуги отказывались некоторые владельцы автомобилей категории люкс, сформировалась весьма неожиданная клиентская база. Оказалось, что водители Chevy, исторически самый экономный сегмент рынка GM, с такой же частотой приобретали OnStar, как и водители Cadillac. Наложение этих двух сегментов OnStar друг на друга никак не укладывалось в сознании команды. Чтобы как следует разобраться во всем, Хубер потребовал, чтобы каждый из трехсот членов команды OnStar прослушал по часу звонков реальных покупателей в информационно-справочную службу.
Конечно, члены команды сперва ворчали из-за лишней работы, но услышанное ими за эти часы изменило все. Члены команды, обычно не работающие с информационной службой, были шокированы напряжением, в котором пребывали его сотрудники, и масштабом проблем, которые они пытались разрешить. Система OnStar включалась сразу после совершения аварии. «Наша команда OnStar становилась свидетельницей ужасающих аварий. В некоторых случаях автомобили еще даже не успевали остановиться, люди кричали. Или их машины рикошетом ударялись о другие в массовых столкновениях».
Понимание таких моментов – обстоятельств проблем – сыграло решающую роль в обнаружении истинной необходимой для выполнения работы клиентов. «Когда вы понимаете, что инструкции в меньшей степени предполагают "найди мне хороший китайский ресторан" и в большей "я в незнакомой местности, и уже стемнело. Можешь провести меня по безопасным улицам?", меняется подход не только к технологической разработке, но и к манере общения с клиентами в подобных ситуациях», – говорит Хубер.
OnStar нанимали для душевного спокойствия во время автомобильных поездок. Как только выкристаллизовалось понимание необходимой для выполнения работы, идеи потекли рекой. Представьте: сейчас два часа ночи, и вам предстоит долгий путь. Подумайте, что случится, если на приборной панели загорится лампочка «проверьте двигатель». Могу ли я продолжать движение? Выйдет ли двигатель из строя? Помогите мне разобраться, что предпринять прямо сейчас. «Данная функция намного более полезна, нежели диагностика, которая сообщает расход бензина», – рассказывает Хубер. Поэтому технология должна не только сообщать сервису OnStar, что происходит с двигателем; операторы информационно-справочного центра должны знать, что вы чувствуете, когда загорается эта лампочка, и что вы хотите услышать. Понимание необходимой для выполнения работы дает ответ на загадку с водителями Chevy, которые подписываются на OnStar по тем же ценам, что и водители Cadillac: душевное спокойствие – обязательная функция, а не дорогое удовольствие.
В силу необходимости команде OnStar пришлось создать множество процессов, призванных обеспечить впечатления, соответствующие данной конкретной работе. И для улучшения продукта потребовались быстрые циклы – редкий случай для малоповоротливой автопромышленности. Например, разработанные GM процессы для поддержки дилеров, находящихся на передовой линии продаж, были ужасны. Они начинались с того, насколько трудно было объяснить покупателям в автосалоне механизм работы OnStar. Как это все работает? Система привязана к спутнику или использует мобильный телефон? Кто-нибудь знает точное ежеминутное местоположение водителя? Может ли кто-нибудь прослушивать машину без ведома водителя? Сотни вопросов могли с легкостью загубить сделку, и у продавцов не имелось никаких особых стимулов. Одна продажа принесла бы 20 % от десяти долларов месячной платы за обслуживание, мелочь для дилеров, которые могут заработать куда больше на подогреваемых сиденьях и не париться с ответственностью вместо того, чтобы продавать сотни подписок на OnStar.
«Нельзя рассчитывать на то, что в первый же раз ты справишься безукоризненно, – говорит Хубер. – На кон поставлено очень много, и ты учишься на собственных ошибках. Это источник вашего конкурентного преимущества. Постоянно совершенствуйте свои процессы, опираясь на то, что узнаёте. И все это следует синхронизировать с работой, на выполнение которой вас нанимают клиенты».
Вероятно, самым существенным в дифференциации продукта OnStar был процесс, который Хубер и его команда реализовывали для постоянной модернизации и улучшения установки системы. В автопромышленности на разработку и выведение на рынок нового автомобиля обычно уходит от трех до пяти лет. На рынке он остается около десяти лет. Столь долгий срок разработки и продажи обусловлен необходимостью как можно тщательнее проверить и протестировать новые автомобили, прежде чем они поступят в продажу, после чего налаживается эффективное и длительное производство. Технология, как правило, стремительно повторяется и совершенствуется с тем, чтобы каждое последующее поколение отличалось более высоким качеством и дешевизной производства. Хубер знал, что модернизация и улучшения OnStar посредством стандартных для GM циклов проверки работы автомобиля может стать последней соломинкой. Никто не хочет покупать в этом году прошлогоднюю модель.
Хотя, заняв пост руководителя подразделения OnStar в компании Genaral Motors, Хубер ничего не знал о беспроводных технологиях, он отдавал себе отчет в том, что любая разработка успешного беспроводного продукта должна осуществляться намного быстрее типичного жизненного цикла автомобиля. «Я сразу же заявил, что если мы не откажемся от существующих правил, то нам не стоит даже заниматься этим бизнесом, поскольку все закончится тем, что мы будем продавать стереокассеты, в то время как другие будут предлагать CD-диски», – говорит Хубер.
Процесс оказался невероятно сложным; к тому же он должен был бесперебойно функционировать не только в одной модели, предлагающей OnStar, но во всех моделях. Это означало тестирование и рассмотрение всех возможных комбинаций использования системы, обстоятельств ее использования, в сочетании с чем бы то ни было, что могло случиться с машиной. Что, если все окна будут опущены? Что, если пойдет ливень? Что, если у водителя будет играть CD-проигрыватель? Будет ли система функционировать, если сработает подушка безопасности? «Нам приходилось подтверждать работу OnStar в сочетании с самыми разными устройствами в автомобиле, – вспоминает Хубер. – И результат для каждой машины был разным». Первый этап проверки эффективности включал тестирование OnStar в сотнях сценариев. Но по мере того как команда OnStar постоянно улучшала продукт сам по себе, им предстояло проводить в буквальном смысле тысячи тестов на проверку работы автомобиля. Действующая в GM система проверки эффективности не смогла бы потянуть их за пределами своих стандартных циклов.
Вследствие этого команда OnStar разработала собственные внеочередные процессы – впервые в истории автомобильного гиганта. Работая с существующими командами проверки эффективности, OnStar внедрила процессы и тесты промежуточного цикла и использовала знания сотрудников для гарантии того, что усовершенствованный продукт будет соответствовать общим стандартам качества компании. Добиться хорошего функционирования данного процесса было делом очень и очень непростым.
Все это позволило OnStar постоянно модернизировать версии системы. Даже когда конкуренты приобретали технологию OnStar для своих автомобилей, их собственные процессы не могли конкурировать с умением команды GM проверять и тестировать новые версии в машинах компании. Так что в автомобилях конкурентов вполне могла быть установлена третья версия OnStar, в то время как в автомобилях GM стояла обновленная версия пятого поколения более высокого качества.
В первые годы OnStar удалось создать не продукт, который не могли скопировать конкуренты, а впечатления и процессы, идеально соответствующие необходимым для выполнения работам клиентов. А это, как оказалось, чрезвычайно трудно. В 2000 году Ford объявила о совместном предприятии с Qualcomm с целью создания Wingcast, конкурента OnStar, пообещав вывести его на рынок к 2003 году. Ford не стала фокусироваться на необходимой для выполнения работе, как это сделал OnStar, понадеявшись на то, что Wingcast станет очередным великим достижением в мобильной связи. Ничего подобного не случилось. Двумя годами позже компания Ford отправила проект в мусорную корзину. Он не мог равняться с процессами, уже разработанными GM для выполнения клиентских работ с помощью OnStar.
Главную ошибку Ford – фокусирование на характеристиках продукта, а не работе – многие компании повторяют из раза в раз. По большому счету, эта оплошность настолько широко распространена в мире высоких технологий, что Аншу Шарма из Storm Ventures завоевал вполне объяснимое признание за то, что привлек внимание к проблеме, окрещенной им «ошибка иерархии». Ошибка иерархии подчеркивает склонность инженеров переоценивать значимость их собственной технологии и недооценивать последующие применения данной технологии для решения проблем клиентов и достижения желаемого изменения к лучшему. «Ошибка иерархии – это заблуждение касательно того, как якобы просто надстраивать новые слои над твоими, – говорит Шарма. Именно по этой причине компании так часто терпят неудачу, когда пытаются подниматься по ступенькам иерархии. – Они не питают искренней эмпатии к истинным желаниям покупателей продукта, расположенного на один уровень в иерархии выше, чем их собственный. Они разобщены с контекстом, в котором будет фактически использоваться их продукт».
Ошибка иерархии находит применение и за пределами сферы технологий. Например, вам будет нетрудно разбить овощные грядки. Вы знаете, какие травы и овощи любите, вам нужно лишь научиться их выращивать и использовать при готовке. С другой стороны, ваше понимание того, как нужно выращивать и использовать травы, никак не подготовит вас к открытию и управлению рестораном. Надо отметить, что восемь из десяти ресторанов закрываются в первые пять лет. Знание производственных тонкостей, утверждает Шарма, совсем не то же самое, что понимание потребностей клиентов.
Говоря кратко, ошибка иерархии и теория работ проливают свет на одну и ту же опасность: ошибочно принимать знание технических секретов, – которыми в совершенстве овладели Ford и Qualcomm, – за необходимую для выполнения работу, о которой они имели весьма смутное представление. Игнорирование конкретного практического применения как банальности, когда оно, по сути, стоит на первом месте, имеет крайне серьезное последствие. Хубер с командой, напротив, нацелили все внимание на необходимую для выполнения работу. Они придумывали, перекраивали и подкрепляли целый ряд процессов, гарантирующих покупателям душевное спокойствие. К 2009 году именно система OnStar стала ключевой причиной покупки определенных автомобилей GM.
Процессы обладают невероятной мощью. По самой своей сути они устроены таким образом, что выполнение заданий сотрудниками происходит единообразно. Они предназначены не для перемен. Когда процессы выстроены вокруг необходимой для выполнения работы клиента – и оптимизированы для обеспечения изменения к лучшему и нужных клиенту впечатлений, – они становятся основой конкурентного преимущества.
За последние шесть лет FranklinCovey удвоила валовой доход и в десять раз увеличила выручку, перенаправив фокус с продажи собственных продуктов – обучающих модулей – на оптимизацию бизнес-результатов клиентов. Изначально FranklinCovey действовала как типичная тренинговая компания. Она создавала контент, который потенциальные покупатели (в частности, продавцы) могли бы счесть полезным, и разрабатывала курсы, помогающие менеджерам по обучению обеспечивать тренинги своим сотрудникам. Но она обнаружила, что в периоды экономических кризисов бюджеты на обучение обычно урезаются одними из первых. Именно здесь работы играют решающую роль. Со временем FranklinCovey сместила фокус с поставки тренинговых инструментов по продажам на обеспечение трансформации продаж. «Мы взяли на себя ответственность за помощь клиентам в достижении их бизнес-целей», – говорит генеральный директор Боб Уитман. Определив важнейшие необходимые для выполнения работы своих клиентов, FranklinCovey в настоящий момент сосредоточилась на отладке способов интеграции нужных процессов внутри компании для того, чтобы выполнять эту работу для каждого своего клиента из раза в раз.
«Работы задают нам четкую траекторию инноваций, – утверждает Уитман. – Я вижу, что нам предстоит усовершенствовать в последующие десять лет. Теперь мы в большей степени ориентируемся на процесс, нежели на продукт». Например, Marriott хотела выделить десять сотрудников на внедрение программы FranklinCovey «4 дисциплины исполнения». Но не у каждого клиента найдутся ресурсы на это. Поэтому FranklinCovey продумывает, как сделать свои предложения дешевле, быстрее и проще в реализации. «Две трети нашего бюджета на исследования и разработки расходуются на инновации процессов, – говорит Уитман. Цель сводится к разработке предложения, устраняющего сложность из процесса клиента, что облегчает пользование продуктами FranklinCovey. – Нельзя допустить, чтобы подписавшиеся на тренинг клиенты, придя на занятие, обнаружили, что им придется взбираться на Эверест!»
В равной мере верно и обратное: когда процессы не синхронизированы с работой клиента, оптимизация процесса означает совершенствование не того, что нужно. Компания фастфуда не стала реализовывать рекомендованные Моэстой и его коллегами изменения с целью повышения объема продаж молочных коктейлей по весьма конкретной причине. Идея, возможно, была отличной, но вот корпоративная «иммунная система» моментально ее отвергала. Местные менеджеры сочли требуемые изменения в привычных процессах и распределении ресурсов чересчур сложными для претворения в жизнь, и идея умерла тихой смертью. Закоснелыми процессами многие умные компании непреднамеренно подрывают свои же толковые идеи.
Отлично, когда процессы идеально синхронизированы с необходимой для выполнения работой. Но, как продемонстрировала система OnStar, внедрение новых процессов в сложившуюся организацию сопряжено с неимоверными трудностями. Зачастую решения, которые вам предстоит претворить в жизнь, кажутся непрактичными с финансовой точки зрения или обременительными с позиции культуры. Как я буду говорить в следующей главе, даже идеально выстроенные впечатления и процессы уязвимы перед мощными силами внутри компании. Гравитационное притяжение существующего процесса чрезвычайно сильно. Но предупрежден – значит вооружен. В следующей главе мы обсудим, как добиться синхронизации процессов с необходимой для выполнения работой и обеспечивать результаты и для клиентов, и для акционеров.
• Как мы говорили в этой главе, секрет успешной инновации – в обеспечении впечатлений, соответствующих характеристикам работы ваших клиентов. Для этого компании необходимо разрабатывать и интегрировать нужный комплекс процессов, обеспечивающих эти впечатления. Выполнение данной задачи послужит весомым конкурентным преимуществом, которое вряд ли скопируют остальные.
• Несмотря на пользу процессов, объединенных вокруг работы клиента, большинству компаний они даются не так-то легко. Во всех компаниях действует, без сомнения, множество процессов, но в большинстве случаев они нацелены на повышение эффективности либо же достижение ограниченного результата в конкретном отделе. Обеспечение полного спектра впечатлений подразумевает осознанную проработку новых процессов и запуск новых механизмов, позволяющих координировать отделы, обычно изолированные друг от друга.
• Мощным фактором, стимулирующим развитие выстроенных вокруг работы процессов, будут оценка и контроль новых показателей, завязанных на выполнении работы клиента. Менеджеры должны задаваться вопросом, какие составляющие впечатлений наиболее важны для клиента, и выделять показатели, по которым оценивать проделанную работу.
• В большинстве компаний нет одного человека, который выполнял бы роль «стюарда», следя за тем, чтобы компания стабильно выполняла работу клиента. Традиционные организационные структуры, конечно же, небесполезны и, скорее всего, никуда не денутся. Масштабные реорганизации, как правило, не имеют практической ценности. Следовательно, самый верный путь к организации, в центре которой расположены клиентские работы, – аккуратно запускать правильные процессы, оценивать достижения и постепенно встраивать в корпоративную культуру идею о центральном положении работ.
• Методы решения работы клиента со временем неизбежно меняются. Вам нужно позаботиться о гибкости процессов, возможности их постоянной адаптации и улучшении обеспечиваемых впечатлений.
• Каким образом ваша компания следит за тем, чтобы работа клиентов становилась отправной точкой для всех серьезных решений, связанных с разработкой продукта, маркетингом и клиентским обслуживанием?
• Можно ли утверждать, что различные отделы, чьи функции являются составляющими впечатлений ваших клиентов (к примеру, изготовление продукта, сервис, маркетинг, продажи, послепродажное обслуживание), скоординированно и комплексно выполняют работу вашего клиента, или же они конфликтуют между собой?
• Какие новые процессы вы можете выделить для комплексного обеспечения впечатлений, требуемых работами ваших клиентов?
• Какие элементы бесперебойных впечатлений играют наиболее важную роль в идеальном решении работы вашего клиента? С помощью каких показателей вы можете отслеживать качество работы по указанным элементам?