Как не упустить из виду работу
Центральная идея
В тот самый день, когда продукт появляется на свет и выходит на рынок, для менеджеров меняется абсолютно все. Они находятся под таким давлением, что немудрено и забыть, почему клиенты вообще тебя нанимают. Даже великие компании сбиваются с курса в процессе выполнения работы для своих клиентов – и сосредотачиваются на выполнении работы для самих себя. По нашему опыту подобное происходит, поскольку компании попадают в ловушку трех заблуждений о данных по продуктам: заблуждение об активных и пассивных данных, заблуждение о поверхностном росте и заблуждение о подтверждающих данных.
Люди не хотят покупать сверло для дрели в четверть дюйма. Им нужно отверстие диаметром четверть дюйма.
Эта мудрая мысль впервые была популяризована легендарным гарвардским профессором в области маркетинга Тедом Левиттом несколько десятилетий назад[37]. Покупателям нужны не продукты, а решения их проблем. Питер Друкер также предупреждал, что покупатель редко приобретает то, что компания, как ей кажется, ему продает. Эти двое мудрецов привлекали внимание к серьезному расхождению взглядов компании и потребителя. Это два важнейших откровения в сфере маркетинга за последнее столетие, и я не знаю практически ни одного маркетолога, который смог бы это оспорить.
Однако действия маркетологов свидетельствуют об обратном.
Мы верим, что большинство успешных компаний фактически основаны на данном подходе: изначально они определили необходимую для выполнения работу. Но после создания компании мудрость Левитта и Друкера куда-то улетучивается[38]. Что-то меняется. Даже в некоторых лучших компаниях необходимая для выполнения работа, принесшая успех, отходит на второй план в суете и хлопотах управления бизнесом. Компании описывают себя в категориях продуктов, а не работ. И в этом огромная разница.
Большинство потребителей в Северной Америке и Западной Европе прекрасно знакомо с брендом V8. Этот сок изготавливается из восьми овощей – отсюда и его название. На рынке он появился в 1933 году. В 1948 году Campbell's Soup Company приобрела бренд V8 и владеет им до сих пор.
В отделе с соками и напитками нашего местного супермаркета V8 стоит рядышком со своим врагом, томатным соком. Пройдя вдоль по ряду, вы видите других конкурентов: виноградный, апельсиновый, грейпфрутовый, морковный и гранатовый соки. Почти половина площади полок заставлена бутылками с водой из разных экзотических мест вроде Поланд-Спринга, штат Мэн, ледников Исландии, источников на островах Фиджи и городского водопровода в Эйере, штат Массачусетс. Не обходится и без Gatorade G, который частенько именуют просто Gatorade, не желающего уступать своих позиций Powerade. В соседнем ряду располагаются другие сладкие напитки, включая Coca-Cola, Pepsi и Red Bull. Если имеющегося многообразия вам недостаточно, можете прогуляться вниз по улице до Starbucks за латте, капучино или фраппучино.
Леди и джентльмены, конкуренция на рынке соков и напитков чрезвычайно жесткая. А дифференциация еще жестче. По определению рынок напитков не в состоянии расти быстрее населения, а это значит, что один бренд может расти, только выцарапав свою долю у прямых конкурентов.
Для дифференциации своего продукта в такой скученной категории продакт-менеджеры V8 несколько лет назад придумали слоган «Нужно было купить V8», подразумевающий, что сок V8 – это освежающая альтернатива его соседям по магазинной полке. Вдохновленный слоганом, я как-то попытался дифференцироваться, покупая банку V8, чья смесь соков помидора, свеклы, моркови, сельдерея, латука, кресса, петрушки и шпината действительно выделяла продукт и людей, которые его употребляли. Слоган был, в общем-то, неплохой. В конце концов, бренду V8 стукнуло 83 года, а он все еще при деле.
Около десяти лет назад ко мне в офис совершенно неожиданно нагрянул джентльмен, представившийся одним из четырех участников группы, управляющей брендом V8 в Campbell's Soup. По его словам, группа прочитала одну из первых статей, которую мы посвятили концепции необходимой для выполнения работы. Он пояснил, что группа видела свою задачу в обособлении продукта Campbell's от всех прочих напитков и соков. Однако концепция побудила их вместо этого задуматься, не возникает ли в жизни людей некая работа, на которую они могут нанимать сок V8. И они нашли ее. Вот история, рассказанная одним из покупателей:
Когда я стал достаточно взрослым и съехал от родителей, то пообещал своей матери, что обязательно буду употреблять в пищу овощи. Но я занятой человек. И пока я чищу эту дурацкую морковку или отвариваю дряблый шпинат, то всегда удивляюсь, по какой необъяснимой причине Моряк Попай так его обожает. Я корю себя за то, что дал матери подобное обещание. У меня уходит куча времени на то, чтобы приготовить отвратительную на вкус еду.
А затем я понял, что если буду пить V8 каждый день, то смогу звонить матери за рулем и сообщать, что ем овощи – как и обещал.
Рассматриваемый сквозь призму работ, V8 не должен был конкурировать с диетической колой и капучино. Он может конкурировать с овощами! И точно так же, как молочные коктейли влегкую одержали победу над бананами и бейглами в ежедневных поездках, V8 без труда выиграл у необходимости чистить морковь, варить шпинат и выковыривать из зубов волокна сельдерея.
Команда руководителей быстро заменила рекламу, противопоставив сок V8 чистке и варке морковки в жизни занятого человека. Позднее мой посетитель сообщал, что менее чем за год продажи соков V8 увеличились в четыре раза. Конкурировать с яблочным соком нелегко. Конкурировать с сельдереем – все равно что катиться с горы на самокате. И V8 превратился в идеальный целевой бренд.
Что же случилось потом? Это поистине трагедия. Я не знаю всех внутренних нюансов, но думаю, члены команды решили пойти дальше. Подозреваю, что необходимая для выполнения работа потерялась в заботах и хлопотах. В любом случае, что-то определенно изменилось.
Так что сегодня, катя тележку по отделу с соками и напитками, вы при полной выкладке ассортимента V8 лицезреете следующую картину: V8, Spicy Hot V8, Lemon V8, Picante V8, Roasted Chicken V8, Low-sodium V8, Organic V8, V8 Splash! (изготовленный из фруктов, овощей и высокофруктозного кукурузного сиропа), V8 V-Fusion + Tea и разные другие варианты. Почти за одну ночь компания переориентировала свой товарный ряд, снова вступив в конкуренцию с другими соками и напитками с помощью непомерно раздутого ассортимента, который только создает путаницу, а не вносит ясность. Без ясности целевого бренда покупатели обязательно спросят себя: «Какую работу выполняет V8?»[39]
Если бы Йоги Берра был еще жив, то мог бы услышать высказывание Теда Левитта о том, что покупателям нужно не сверло на четверть дюйма, а отверстие диаметром четверть дюйма, потом прочесть историю о V8 и заключить: «И опять повторяется это дежавю».
Почему?
Три заблуждения о данных, связанных с инновациями
Даже великие компании сбиваются с курса в процессе выполнения работы для своих клиентов и сосредотачиваются на выполнении работы для самих себя. По нашему опыту, подобное происходит, поскольку компании попадают в ловушку трех заблуждений:
• Заблуждение об активных и пассивных данных
• Заблуждение о поверхностном росте
• Заблуждение о подтверждающих данных
Позвольте пояснить.
1. Заблуждение об активных и пассивных данных
Когда компания – или продукт – впервые выходит на рынок, то обычно полностью погружается в контекст обнаруженной работы. Такая работа, не имеющая хорошего решения, зачастую ни с кем не конкурирует. Предпринимательскую энергию и ресурсы следует сосредоточить на понимании и решении работ клиентов. Но после того как компания или продукт оказывается на рынке, вся энергия, фокус и ресурсы направляются в иное русло.
Вспомним розничные магазины со сниженными ценами. Данная отрасль организована не вокруг работы, а вокруг продуктов и цен. Как следствие этого, за последние двадцать лет она оказалась переполненной: Walmart, Target, Kmart, Ann & Hope, Costco, Marshall's, Woolworth, Zayre, Bradlees и Caldor (и это далеко не полный перечень). Все они борются за место под солнцем не на жизнь, а на смерть. Практически никто не мог предположить, что все эти ритейлеры сумеют удержаться на ногах. Это была битва, где пленных не берут, – воплощение естественного отбора, в основе которого лежали объемы продаж. Но заранее никак невозможно было предсказать, за кем останется победа. Когда два десятилетия назад я написал «Дилемму новатора» (The Innovator's Dilemma), Kmart вырвался в лидеры. А теперь это лишь бледная тень самого себя. Как оказалось, на передний план вышли Walmart, Costco и Target. И хотя эти трое одержали победу в игре на выживание, на планете нет ни одного покупателя с необходимой для выполнения работой под названием «Мне обязательно нужно потратить сегодня два часа на шатание по магазину». Следовательно, у компаний, организованных вокруг традиционной бизнес-модели вместо клиентской работы, мало шансов преуспеть в долгосрочной перспективе. Вот поэтому все большему числу компаний приходится уходить в оборону, а не расширяться и извлекать прибыль.
И для сравнения вспомните недавние истории успеха вроде OpenTable, Salesforce.com, Airbnb или стабильный успех Craigslist или IKEA. Каждая из перечисленных компаний совершенно определенно организована на базе четкой необходимой для выполнения работы, и все они добились прочного успеха с минимальной конкуренцией. Это совершенно иной уровень игры.
Феномен этот далеко не нов. Как много лет назад Тед Левитт отмечал на страницах Harvard Business Review, железнодорожные перевозки сократились в объеме не потому, что снизились потребности в пассажирских и грузовых перевозках. Более того, необходимость в них только возросла, однако в дело вмешались автомобили, грузовики, самолеты и даже телефоны – и прекрасно справляются с нужной работой. Железные дороги оказались в опасности, писал Левитт в 1960 году, «поскольку считали, что занимаются железнодорожным, а не транспортным бизнесом»[40]. Другими словами, они попали в ловушку, позволив продукту определять для себя рынок вместо того, чтобы предоставить клиентам возможность нанимать их на работу. Они строились, анализировали и оценивали себя так, словно продавали сверла для дрелей, а не отверстия диаметром в четверть дюйма.
Многие же успешные стартапы действительно начинают продавать четвертьдюймовые отверстия. Суть изначальной идеи Netflix сводилась к открытию способа, приводящего к успеху многие стартапы, – предприниматель очутился в ситуации без конкретного решения и заявил: «Я это исправлю!» В каком-то смысле он начинал и как генеральный директор, и как целевой покупатель – не существовало разделения между новатором и работой его клиентов. Немало информации, нужной для решений о выполнении работы, содержится в контексте проблем. Мы называем ее «пассивные данные», поскольку они лишены голоса, четкой структуры и плана решения. Пассивные данные сами по себе ничего не рассказывают о происходящем в мире, поскольку необходимая для выполнения работа особо ничего не меняет. Пассивные данные – лишь нефильтрованный контекст. Он всегда присутствует, но не сильно бросается в глаза.
При обнаружении невыполняемой или плохо выполняемой работы менеджеры сталкиваются с непотреблением и обходными вариантами. Они погружаются в пассивные данные контекста. У них нет знакомых рыночных ориентиров, таких как объемы продаж, стандарты качества и критерии сравнительного анализа конкурентоспособности. Вместо этого признаки перспектив инноваций принимают форму разочарований, нежелательных компромиссов и впечатлений отдельных клиентов. Придание смысла беспорядочному скоплению впечатлений из реальной жизни подразумевает не распределение данных по таблицам, а компоновку историй, помогающих раскрыть необходимую для выполнения работу. Новаторам приходится погружаться в запутанный контекст реальной жизни, чтобы выяснить, что могут предложить покупателям потенциально успешные новые продукты. На начальном этапе менеджеры складывают головоломки, а не решают числовые задачи. Пассивные данные не бросаются в глаза. Их нужно целенаправленно выискивать, складывать фрагменты мозаики, неустанно спрашивать «почему?». Но это исключительно важный этап, поскольку он позволяет определить перспективы инноваций.
Вот с чего начинаются проблемы: менеджеры по своей природе реагируют на информацию, а негативная информация вынуждает их реагировать очень быстро.
Мы можем, однако, спрогнозировать, что, как только необходимая для выполнения работа становится коммерческим продуктом, представление о работе, составляемое из контекста, постепенно затуманивается, так как пассивные данные об инновации замещаются активными данными об операциях. С запуском продукта открываются шлюзы и создаются данные. Данные, которых не существовало до момента продаж и появления покупателей. Менеджеры испытывают вполне понятное чувство уверенности, переключая внимание с размытых очертаний истории проблем на выверенную четкость таблицы. И это переключение происходит естественно и незаметно:
1. Продажи продукта генерируют данные о продуктах: сколько, с какой прибылью, какие конкретно и так далее.
2. Покупки клиентов генерируют данные непосредственно о клиентах: коммерческие или личные цели, крупный или мелкий клиент, состоятельный или не очень, прямые или канальные продажи, местные или приезжие и так далее.
3. Инвестиции в людей, средства и технологии генерируют данные об их продуктивности, прибыльности и стоимости.
4. Появление конкурентов побуждает инвесторов и руководителей разрабатывать контрольные показатели, поставляющие данные.
Эти данные, как оказывается, намного громче. Они во весь голос призывают вас сконцентрироваться на них, уделить им первостепенное внимание и улучшить. Они легко поддаются анализу и оценке и служат лакмусовой бумажкой качественного исполнения менеджером своих обязанностей. Пусть это изменение едва различимо, но в перспективе оно выводит на качественно новый уровень; к тому же переход от бессистемного хаоса пассивных данных к успокаивающе конкретным активным данным дарит приятные чувства.
Но то, что кажется изменением к лучшему, на деле может оказаться ядом, если менеджеры по ошибке примут модель реальности, предлагаемую активными данными, за реальный мир[41]. Данные всегда формируют абстрактное представление о реальности, основанное на предпосылках о том, как классифицируются неорганизованные явления реального мира. Слишком часто руководители предпочитают игнорировать сей факт: данные появляются в результате человеческой деятельности.
По мере того как данные об операциях подают громкие и внятные сигналы, руководителям проще переключиться на цифры, а не на работу, в особенности при условии увеличения числа фильтрующих слоев компании[42]. Прекрасной иллюстрацией тому служат методы обучения в бесплатных государственных американских школах, направленные на сдачу учениками обязательных тестов, так как правительство зависит от того, насколько школы отвечают определенным стандартам. Вспомните, как врачи зачастую лечат симптомы вместо того, чтобы добраться до причины заболевания. Высокое кровяное давление, к примеру, это симптом нескольких различных болезней. Но большинство лекарств для гипертоников предназначено для сбивания давления, а не излечения причины, которая его провоцирует.
Компании тоже этим занимаются. Они управляют цифрами. Подумайте о корреляции между чистой прибылью на акцию и стоимостью ваших акций на рынке. Выкуп компанией части собственных акций благотворно сказывается на размере чистой прибыли на акции, и курс акций нередко повышается. Но это совершенно не делает компанию более новаторской или эффективной. Цифры пошли вверх. И все на этом.
2. Заблуждение поверхностного роста
Когда компания крупно инвестирует в развитие отношений с клиентами, ею движет вполне естественное желание изыскать способы продавать больше продуктов уже существующим покупателям. Предельные затраты на продажу большего количества продуктов существующим клиентам незначительны, а прибыль ах какая заманчивая. Такой рост мы называем «поверхностный». Видя кругом продукты конкурентов, компании решают скопировать или приобрести их. Но при этом неизбежно все заканчивается тем, что они пытаются создать много продуктов для многих потребителей и отвлекаются от работы, которая прежде всего и принесла им успех[43]. Хуже того, попытки выполнять много работ для многих потребителей только путают последних, в итоге те нанимают неверные продукты для выполнения неверных работ, после чего в расстройстве их увольняют. В результате компании оказываются уязвимыми перед теми, кто фокусируется на одной-единственной работе и блестяще с ней справляется.
Аналогичные побудительные мотивы и логика применяются к инвестициям в производственные возможности, интеллектуальную собственность и талант. Как только эти расходы падают, появляется вынужденная необходимость «выжимать из активов по максимуму», а в случае акционеров с позицией «что вы сделали для меня в последнее время» эта необходимость давит тяжким бременем.
Показательным примером служит The New York Times. Для газеты значение имеют две категории клиентов – читатели и рекламодатели. С первыми связано огромное число работ, и The New York Times старается выполнять все больше и больше работ для одной и той же группы клиентов. Например:
• помочь людям расслабиться в конце дня;
• сообщить читателям актуальные новости;
• помочь людям быть в курсе событий;
• помочь читателям продуктивно провести время.
Но на каждую дополнительную работу, которую решает The New York Times, находится конкурент, который фокусируется только на этой работе – и к тому же прекрасно с ней справляется. The Economist дает возможность оставаться в курсе событий, усаживаясь с газетой раз в неделю, вместо того чтобы тратить время на чтение новостей каждый день. Нет ничего проще, чем вечерком расслабиться перед телевизором, имея огромный выбор вариантов для просмотра. Газета Metro, которую можно бесплатно взять в метро, помогает пассажирам с пользой провести время в поездке. И так далее. Внезапно у The New York Times появилась масса конкурентов – помимо других традиционных средств массовой информации, – которые выполняют работы ее клиентов лучше, чем сама газета. Нет ничего удивительного в том, что в последние годы многие газеты на грани выживания. Они не фокусируются на работе. А вот Deseret News Publishing Company, о которой я подробно расскажу в следующей главе, удалось вырваться из кризиса, переориентировав свою традиционную газету на легко распознаваемую работу, необходимую для выполнения.
3. Заблуждение о подтверждающих данных
Заблуждение о подтверждающих данных – третье заблуждение, вынуждающее компании упускать из виду необходимую для выполнения работу. Данные обладают раздражающим качеством подтверждать сами себя, подкрепляя любую точку зрения, какую мы хотим подкрепить. Нейт Сильвер, известный статистик и основатель политического блога FiveThirtyEight в The New York Times (впоследствии тот был приобретен ESPN в 2013 году), отмечал: «Самые опасные ошибочные прогнозы обычно имеют много общего. Мы зацикливаемся на этих сигналах, которые рисуют нам картину мира в том виде, в каком мы хотим его видеть, но не в том, каков он есть на самом деле»[44]. Мы не осознаем этого, не планируем этого, но таков печальный недостаток человеческого мозга.
Психологи объясняют, что при наличии в нашем сознании конфликтующих идей или убеждений возникающий «диссонанс» провоцирует стресс и тревожность, которые мы по вполне понятным причинам пытаемся снизить. Неприятная правда таковой и является – неприятной. Когда поступают новые данные, мы не то чтобы утрачиваем объективность – у нас ее не было изначально. Не могу не вспомнить абсолютно все родительские собрания, где мне довелось присутствовать. Мы с женой всегда выходили из классной комнаты с совершенно разным представлением об услышанном. Я уверен, что слышал слова, подтверждающие мои ожидания. Жена же, подозреваю, слышала нечто более близкое к тому, что говорили учителя. Мы заставляем данные и сообщения соответствовать нашим убеждениям.
Довольно часто инновации конкурентов или упущенная возможность ослепляют некоторые компании. «Почему же мы не разглядели?» Правда в том, что у вас не было никаких шансов разглядеть, поскольку вы ничего и не искали. Цитируя Шерлока Холмса, «Нет ничего обманчивее очевидного факта».
Знакомо? Отделы продаж, маркетинга и исследования и разработок собираются все вместе с главой филиала для обсуждения, куда направить ресурсы, предназначенные для инноваций. Отдел продаж уверен, что точно знает, чего хотят потребители, ведь он постоянно общается с ними на тему самых насущных потребностей. Маркетологи фонтанируют идеями о закреплении позиций существующего бренда, возможно, за счет новых версий, новых вкусов, новых цветов или специальных предложений. Команда по исследованиям и разработкам исполнена воодушевления по поводу новых свойств и преимуществ, над которыми работает в настоящий момент, под впечатлением от крутых новых технологий или приложений. А глава филиала только и думает, что о выведении на рынок продуктов, которые бы благотворно сказались на отчете о прибылях и убытках в конце года. Нет нужды говорить, что каждая команда вооружена тщательно продуманными подтверждающими данными, рисующими модель реальности с точки зрения функциональных обязанностей, показателей качества работы и материальных стимулов. Все указанные команды руководствуются своего рода предвзятостью подтверждения, выделяя только информацию, подкрепляющую их точку зрения. Ни один взгляд нельзя назвать неправильным, но при этом ни один не является по-настоящему объективным. И что важнее, ни одна модель не отражает работу клиентов.
Мы отбираем лишь удобные для нас данные. «Решения не принимаются. Они случаются», – замечает специалист по нейромаркетингу Джеральд Залтман, мой давний коллега по Гарвардской школе бизнеса, много лет изучавший, как руководители представляют свои идеи и применяют знания. Типичные выведенные им ошибки? «Склонность воспринимать факты как озарения и от данных сразу же перепрыгивать к действиям – писал Залтман в Journal of Advertising Research. – Исследования повсеместно используются для доказательства той или иной точки зрения вместо того, чтобы служить толчком к полету творческой мысли».
По большому счету, утверждает Залтман, мы зачастую обманываем себя по поводу объективности наших решений. «Выглядит так, будто руководитель принял серьезное решение – A против B, – когда, по сути, на всех уровнях, подводивших к этому решению, данные по возрастающей перекашивались в сторону варианта А. Руководитель может думать, что совершил смелый шаг, руководствуясь четкими данными, хотя в действительности его действия были в некотором роде предопределены». Инновации искажаются с целью выполнения работ по желанию руководителей, а именно чтобы подтверждать, что потребители хотят покупать продукты, которые менеджеры хотят им продавать.
Источник данных порождает проблему
С данными связана еще одна фундаментальная проблема. Многие люди считают численные данные более надежными, нежели качественные. Но откуда же поступают «объективные» данные? Данные, используемые во многих исследовательских проектах, берутся, к примеру, из финансовых отчетов компаний. Считаются ли они объективными? Томас Джонсон и Роберт Каплан достаточно убедительно продемонстрировали, что цифры, представляющие прибыль, расходы и доходы в финансовых отчетах, – это результат приблизительных подсчетов, переговоров, обсуждений и политики при распределении накладных расходов, что служит вопиюще неточным отражением истинных расходов и доходов[45].
Самый здоровый подход к инновациям состоит в том, что практически все данные – представлены они в форме больших массивов количественных данных или же этнографического описания поведения – основаны на человеческой предвзятости и суждениях. Числовые и вербальные данные представляют собой абстракцию гораздо более сложной реальности, из которой исследователь старается извлечь наиболее очевидные переменные или закономерности для изучения. В то время как субъективность данных, полученных в ходе полевых этнографических исследований, более чем несомненна, субъективная предвзятость числовых данных скрывается за их кажущейся точностью. Том Монахан, сумевший превратить технологическую компанию CEB в миллиардную компанию, чьи акции продаются на бирже, как-то в шутку признался мне, что мечтает основать Музей ложной точности. Есть все шансы собрать богатую коллекцию.
Данные – это не феномен. Первичная функция данных – имитировать реальность. Правда, во многих компаниях прочно укоренилось одна весьма широко распространенная ошибочная идея о том, что объективны только количественные данные. Существует повсеместная вера в некие идеальные данные, которые в своей совокупности порождают совершенное понимание клиентов. Вопрос сводится лишь к определению верных данных. Говоря кратко, мы узнаем «правду», если соберем правильные данные в количественной форме, такую информацию, которую можно оформить в таблицу или регрессивный анализ. Сколько? Что? Где? Кто? Когда? Качественный же анализ – наблюдения и представления, которые не вписываются в таблицы с целью разложения на мельчайшие частицы, – не настолько надежен, как количественный, поскольку в его основе не заложена одна-единственная «правда». Количественные данные, как думается многим, все-таки лучше.
Но это совсем не так. Не высший разум дарует данные человечеству. Все они – дело рук человеческих. В один прекрасный момент кто-то решил, какие данные собирать, как их организовывать, как представлять, какие делать из них выводы, – и все это повлекло за собой ложную негибкость процесса. Данные имеют такой же план действий, как и создавший их человек, намеренно или ненамеренно. Столько же времени, сколько высшее руководство анализирует данные, ему следует определять, какие данные генерировать в первую очередь. О каких аспектах феномена мы должны собирать данные, а какие аспекты – проигнорировать?[46]
Весной 2014 года журнал Science опубликовал результаты академического исследования сервиса Google Flu Trends[47] – статистики Google распространения гриппа, предназначенной для прогнозирования развития болезни раньше традиционных отчетов Центров по контролю и профилактике заболеваний. Сервис Google Flu Trends (GFT) основывался на алгоритме, сопоставлявшем пятьдесят миллионов поисковых терминов с 1152 результатами обработки данных. По сути, Google надеялся прогнозировать вспышки эпидемии гриппа посредством перекрестных ссылок между поисковыми запросами (симптомами, поставщиками медицинских услуг, лекарственными препаратами) и соответствующими объективными данными. Авторы статьи, ученые из Северовосточного, Гарвардского и Хьюстонского университетов, пришли к выводу, что Google Flu Trends значительно переоценил число случаев заболевания гриппом в Соединенных Штатах более чем за два года. В упомянутой статье «Сказание о Google Flu: ловушки анализа больших данных» резюмируется, что ошибки (по крайней мере частично) объяснялись решениями инженеров касательно того, что следует включать в свои модели. Эти ошибки ученые окрестили «динамика алгоритмов» и «надменность больших данных».
Google двигали благородные цели: возможно, заблаговременное предупреждение о появлении гриппа могло бы предотвратить распространение заболевания и спасать жизни раньше, чем традиционные методы. Но, как убедились инженеры Google, необходимо правильно выбрать, что анализировать. К сожалению, точная связь между конкретными поисковыми запросами и алгоритмом Google оказалась куда сложнее и подвержена влиянию множества переменчивых человеческих факторов (может быть, какой-нибудь ипохондрик месяц за месяцем вбивает одни и те же запросы; может быть, инженеры Google время от времени меняли метод сбора данных, и так далее), а поэтому не могла служить надежным инструментом прогнозирования.
Поскольку запросы в Google создаются на компьютерах и могут храниться и анализироваться с помощью многих новых способов, они производят впечатление весомой совокупности данных, хоть таковой и не являются. Некое явление – в данном случае поисковые запросы – не заслуживает статуса данных только лишь потому, что может быть подсчитано и проанализировано. Подсказывает ли оно направление движения? Да. Будет ли оно объективной реальностью? Нет.
Пассивные данные нуждаются в активном управлении
Обречены ли компании отклоняться от курса работ, когда вмешиваются стандартные операционные системы, наблюдая, как из рук ускользает с таким трудом завоеванное конкурентное преимущество? Нет, если высшее руководство защитит себя и свою компанию от напасти трех заблуждений о данных касательно инноваций. Но это совершенно точно и безоговорочно случится, если работа клиентов не будет выведена на первый план и не удостоится первостепенного внимания. Пассивные данные нуждаются в активном управлении. Об этой проблеме мы поговорим в следующей главе.
• История создания большинства компаний, как правило, включает предпринимателя, сумевшего определить важную работу, которая не имеет удовлетворительного решения, и нашедшего креативный способ ее выполнения.
• Однако по мере роста фокус компании нередко смещается с той самой работы, что изначально породила компанию к жизни. Невзирая на самые благие намерения и вековую маркетинговую мудрость, компании начинают действовать так, словно их бизнес определяется продаваемыми товарами и услугами («четвертьдюймовыми сверлами»), а не выполняемыми ими работами («четвертьдюймовыми отверстиями»).
• Хотя подобный откат от работы клиентов обусловлен множеством факторов, на первое место выходят три заблуждения о данных касательно инноваций, жертвами которых становятся многие руководители:
• Заблуждение об активных и пассивных данных: вместо того чтобы опираться на данные, характеризующие глубокую сложность работы (пассивные данные), растущие компании начинают генерировать данные, связанные с операциями (активные данные), которые могут соблазнить руководителей очевидной объективностью и однозначностью, организуясь при этом вокруг продуктов и характеристик покупателей, а не работ, необходимых для выполнения.
• Заблуждение о поверхностном росте: по мере крупных инвестиций в отношения с клиентами компании сосредотачивают все усилия на стимулировании роста за счет продажи дополнительных продуктов клиентам или выполнении более широкого спектра их работ; мы называем такой рост поверхностным в противоположность фокусированию на более качественном выполнении одной главной работы.
• Заблуждение о подтверждающих данных: руководители зацикливаются на генерировании данных, подкрепляющих ранее существовавшие бизнес-модели.
• Понимание описанных заблуждений – первый шаг к тому, чтобы помешать им поглотить инновации, хотя для постоянной борьбы требуются неусыпная бдительность и активное вмешательство.
• Насколько связаны ваши действия по осуществлению инновации с основными работами, которые начала выполнять ваша компания?
• Как бы сотрудники охарактеризовали основное направление вашей деятельности? Они описали бы его в категориях выполнения важной работы в жизни клиентов или в категориях предлагаемых товаров и услуг?
• Какие данные влияют на ваши решения в связи с инновациями и инвестициями? Насколько тесно эти данные связаны с работами ваших клиентов?
• Не оказались ли вы жертвой заблуждения о поверхностном росте; иными словами, не зациклились ли вы на стимулировании роста за счет продажи новых продуктов существующим покупателям, не понимая, какие изменения к лучшему те пытаются произвести в своей жизни?
• Какие данные собираются и представляются для принятия важных решений в связи с инновациями и инвестициями? Какие механизмы позволяют вам определить, что имеющиеся данные раскрывают то, что вам нужно видеть, а не то, во что приятно верить?
• Каким образом вы можете удостовериться, что необходимая для выполнения работа клиентов в полной мере учитывается при принятии решений и распределении ресурсов?