Особенно умиляют инвесторы и инвестфонды, которые отдачу на капитал хотят иметь как инвесторы, несущие риски, а условия предоставления инвестиций – как кредиторы со всеми возможными требованиями.
Начиная размышлять о возможности и необходимости привлечения кредитных ресурсов, следует помнить, что:
✓ Кредитная организация оперирует цифрами, формулами, которые не отражают реальную ситуацию и реальную ценность вашего бизнеса, а могут дать только теоретический расчёт, за сколько бизнес можно продать в моменте.
✓ Кредитора не интересует будущее вашего бизнеса, ему важен гарантированный возврат средств с процентами.
✓ При оценке доходности и денежного потока от проекта, в который вы вкладываете заёмные средства, исходите из нижней границы пессимистической оценки. Это даёт вам возможность пройти неизбежные колебания экономической ситуации, не сваливаясь в перекредитование, ведущее к полной зависимости от кредитора и работе на производство денег для него.
✓ Делайте акцент в большей степени на существо вашего бизнеса, его востребованность, а не на финансовые расчёты, результаты которых могут моментально измениться в зависимости от ситуации в экономике.
4.3. Отчётность – основа для принятия решений или развлечение для финансистов
Игра в отчётность – это увлекательное занятие, которое может привести к получению необеспеченных кредитов, банкротству и к тюремному сроку.
Мир несовершенен, и вся отчётность, которой мы пользуемся для тех или иных целей, также строится на основе ряда условностей. Но для того чтобы иметь единый язык общения по финансово-экономической тематике, единые правила и порядок необходимы со всеми наличествующими проблемами. Учитывая эти особенности, поговорим о том, как относиться к отчётности при принятии управленческих решений.
Начнём с бухгалтерии. Не будем повторяться об относительности и корректности ряда статей учёта, которые изначально создают определённую условность в оценке ситуации. Плюс к этому ни для кого не секрет, что существует, как говорил Остап Бендер, множество сравнительно законных способов параметры отчётности изменить. Не вдаваясь в это множество возможностей, обратим внимание на такие элегантные деяния, как перенос затрат между периодами для снижения налогов, переоценку активов в ту или иную сторону в зависимости от необходимости, изменение учётной политики для снижения затрат в текущих периодах для улучшения финансового результата с целью сохранить ковенанты при ближайшем общении с кредиторами и другие мелкие шалости, являющиеся вполне законными. Прибавим к этому неустанную борьбу за получение регулярных премий всеми категориями персонала, вследствие чего происходит фиксация доходов и расходов по периодам таким образом, чтобы обеспечить постоянный премиальный поток.
В ходе подготовки к приватизации находящейся в государственной собственности компании для улучшения отчётности было принято решение о переоценке активов, в первую очередь объектов недвижимости. Кроме того, в текущих расходах не были учтены некоторые задолженности. В результате отчётность стала выглядеть вполне прилично для того, чтобы быть предложенной на конкурсе и не вызывать изначально отрицательной реакции у потенциальных покупателей доли в компании. Когда ситуация вскрылась, и компания в результате перешла в стадию банкротства, обнаружилось, что отчёт об оценке утерян, как и ряд бухгалтерских документов, поэтому установить правомерность переоценки активов, а также заявленных при объявлении конкурса финансовых результатов не представляется возможным.
Понимая эту реальность, среди руководителей хорошим тоном является ругать бухгалтерский учёт. Далее возникает вопрос, чем пользоваться для принятия управленческих решений в текущей практике. И здесь возникает столь любимый банкирами МСФО и различные вариации управленческого учёта. Поскольку бухгалтерский учёт никто не отменял, а исходная информация для любых вариаций отчётности едина, компания шаг за шагом обрастает различными формами отчётности, которые без специальных знаний и дополнительных пояснений представляются совершенно несопоставимыми. В среднем это три плюс системы учёта: бухгалтерский для официальных органов, МСФО для банков и иногда для акционеров, управленческий для внутреннего пользования руководителей организации плюс дополнительная отчётность в разных разрезах. Вполне естественно, что всё это цифровое обилие отличается друг от друга, иначе зачем огород городить. И возникает потребность дополнительных сочинений, поясняющих расхождение между всеми представленными документами.
Вся эта работа требует огромных трудозатрат как на подготовку, так и на последующее обсуждение, в результате которого его участники не всегда понимают, к какому выводу они пришли. И, исходя из этого конечного результата, принимается историческое решение о формировании простой и понятной отчётности и системы показателей, которые нужны руководителям для принятия решений, упорядочению и сокращению численности занятого этой работой персонала. Всё придумано правильно, и приступаем к реализации. Но почему-то пройти этот путь по прямой и достигнуть задуманного результата не получается. Неожиданно обнаруживается, что никто из руководителей толком не может сказать, что он хочет получить ототчётности, начинает избегать разговоров на эту тему или перебрасывает мяч в сторону финансово-экономического блока с пожеланием «сделайте мне хорошо». В результате после лёгкой косметики всё возвращается на круги своя. Может иметь место и другая ситуация, когда самый главный начальник, собрав волю в кулак, начинает дожимать себя и других руководителей для того, чтобы получить предложения по изменениям в системе. Это приводит к тому, что при отсутствии единообразия в понимании того, что реально нужно, и разнообразии мнений по этому вопросу получается набор фантазий, сложение которых воедино формирует систему, которая по своему объёму и запутанности существенно превосходит действующий вариант. В результате таких попыток совершить прорыв благие намерения по реформированию отчётности тихо умирают, и жизнь продолжает двигаться по уже накатанным рельсам. Естественно, ни о каком реформировании системы, которая эту отчетность воспроизводит, не может быть и речи, и она продолжает быть законодателем мод и инициатив в части учёта и отчётности, работая как вещь в себе.
Источники проблемы:
• большая часть формируемой в компании отчётности является «посмертной», то есть отражает то, что произошло в компании некоторое время назад, и не снабжает информацией для принятия текущих управленческих решений;
• руководители далеко не всегда могут сформулировать, какая отчетность и какие показатели им нужны для принятия решений и как они этими данными могут пользоваться;
• если опросить всех руководителей, то их потребности в информации будут существенно отличаться;
• как результат – используем то, что приготовлено по вкусу руководителей финансово-экономической службы.
Случается, что, устав от бесконечного потока отчётности, из которой трудно выловить нужную для принятия решений информацию, руководители пытаются решить все вопросы на основе модной современной теории. Что-то вроде кремлёвской таблетки от всех болезней. Некоторое время назад такой теорией был прирост стоимости как конечный результат. Поскольку прирост стоимости зависит от множества факторов, то выстраивалась пирамида с сотней взаимоувязанных показателей, каждый из которых воздействовал на конечный результат. Нажмёшь на кнопку-квадратик, и конечный результат должен измениться, естественно, в лучшую сторону. И получалось, что есть единственная конечная оценка и клавиши, нажатием которых можно управлять всей системой. В теории всё выглядело прекрасно, но те, кто на практике реализовал эту методику, быстро убеждались, что полностью потеряли контроль над реальной ситуацией, и вынуждены были вернуться к традиционным методам.
Что же делать? Поскольку нас в обсуждаемой теме в большей степени занимают вопросы текущего управления, чем премирование и оценка стоимости бизнеса для продажи, что происходит не так уж и часто, определим, что нам интересно в первую очередь и какие позиции следует включить для формирования технического задания по созданию форм отчётности и показателей. Естественно, что бухгалтерская отчётность со всеми требованиями к ней является необходимым элементом системы и регулируется как законодательством, так и внутренними документами компании, такими как учётная политика. Законодательство мы регулировать не можем, но можем постараться сделать так, чтобы внутренние документы максимально соответствовали особенностям компании и в целом её отчётности. Как ни крути, любая отчётность формируется на основе исходной информации, которая должна вовремя поступать и правильно отслеживаться. И как бы мы ни пытались задвинуть подальше бухгалтерский учёт, ни к чему хорошему это не приводило. В итоге приходилось после каждого очередного эксперимента восстанавливать связь первичной информации с бухгалтерским учётом, поскольку возможные вариации на тему первичности управленческого учёта достаточно быстро приводили к формированию искажённой картинки реальности и проблемам в принятии решений.
Часть кредиторов и акционеров питает слабость к МСФО, поэтому, выстраивая отношения с ними, следует сразу учесть затраты на формирование этой дополнительной отчётности и то, как показатели в этой отчётности будут использоваться кредиторами в отношении вашей компании. Может случиться так, что при ближайшем рассмотрении лучше выбрать банк с другими требованиями к отчётности, чем нести дополнительные затраты и делать дополнительную оценку ситуации.
Управленческий учёт, то есть практически переформатированный бухгалтерский, призван дать видение ситуации в том разрезе, в котором не может быть сформирован в учёте бухгалтерском, но не заменять его и не становиться источником воспроизводства множества цифр, разобраться в которых из-за обилия условностей, допущений и изобретённых для каждого параметра правил расчёта могут только те, кто эту отчётность формировал. Практически он должен способствовать принятию управленческих решений и давать простую, понятную и единообразную картину происходящего. Использующие эту информацию руководители не должны тратить время на изучение даже самых элегантных особенностей расчёта каждого параметра, разработанного в финансово-экономическом блоке. Но пока функциональные перегородки между различными подразделениями компании существуют, о чём подробно говорилось в главе 3, решить проблему формирования необходимой и достаточной отчётности для руководителей компании не представляется возможным. Либо руководителям предложат сформировать свои требования к отчётности и показателям с результатом, о котором говорилось выше, либо финансово-экономический блок продолжит работать как вещь в себе, делая то, что считает нужным с его точки зрения.
Чтобы не повторять изложенное ранее в главе 3 о необходимых изменениях в организационных структурах, поиску правильных сотрудников и их роли и места в компании, обратим внимание на те параметры деятельности компании, с которыми чаще всего сталкиваются руководители при принятии решений. При этом будем считать, что стандартная отчётность у нас присутствует.
Динамика ключевых натуральных показателей и производительности за предыдущий период, текущий и ближайший будущий
Основные проблемы в подготовке такой отчётности лежат в отсутствии оперативности в предоставлении информации, её перегруженности вследствие излишней детализации и планированием на уровне фантазий. Решение лежит в части структуры организации и действующих управленческих процедур.
Движение денежных средств
Можно спорить, но ликвидность является ключевым параметром, который определяет возможность функционирования компании. Кассовые разрывы, невозможность в моменте выполнить обязательства портят нервы руководителю в ежедневной работе. Но, возможно, в большей степени неприятно, если вы не можете идентифицировать ситуацию с ликвидностью в перспективе как ближайших месяцев, так и нескольких лет в случае наличия у вас долгосрочных обязательств. И можно долго рассуждать о проедании активов и стоимости бизнеса, которые проявятся в бухгалтерском и управленческом учёте, но отсутствие денежных средств для оплаты текущих требований сегодня и в перспективе приведёт бизнес к неизбежному краху либо серьёзному сжатию. Представляется, что соответствующая отчётность в компании должна быть разумно устроена и давать как оперативную, так и перспективную информацию, изменения в которую нужно вносить еженедельно. На столе руководителя должны быть обновлённые отчёты о движении денежных средств на месяц и помесячно на квартал, полгода, год вперёд, а также прогноз на несколько лет вперёд при наличии долгосрочных обязательств. И этот отчёт более важен, чем результаты «посмертного» за прошедшие периоды бухгалтерского или управленческого отчёта. Чаще всего получается наоборот, и работа по управлению ликвидностью концентрируется на текущих платежах и не даёт возможности для оценки перспектив.
Оборотный капитал, оборотные активы и запасы
Эти параметры, тесно связанные с движением денежных средств и ликвидностью, являются необходимыми для принятия решений. Не вдаваясь в детали, отметим, что они имеют различную важность для компаний разных отраслей. Как правило, мы имеем проблемы с получением актуальной информации по этим параметрам и для решения этих проблем на основе имеющейся отчетности и рафинированных принципов учёта выстраивается дополнительный блок прогнозной отчётности. Другим вариантом является создание простой укрупнённой системы оценки этих параметров с акцентом на то, что нужно для принятия управленческих решений в моменте с учётом ближайших перспектив. И здесь важна не рафинированность методик, а простота и скорость получения нужной информации. Проблема реализации состоит в сопротивлении финансовых подразделений компании, которые будут активно бороться за первый вариант, дабы соблюсти чистоту теории и теоретическую точность расчётов, хотя на практике она такой являться не будет. Решение видится в изменении принципов формирования структуры организации и сломе функциональных перегородок, о чём говорилось в главе 3.
Показатели, связанные с ограничениями со стороны кредиторов
При наличии кредиторов, в первую очередь банков и лизингодателей, компания вынуждена соблюдать ряд определённых в кредитном договоре обязательств, относящихся к её деятельности. Обычно это поддержание оборота по счетам, отношение долг – EBITDA, ограничения по выводу дивидендов, лимит на переброску денежных средств внутри холдинга и т. п. И даже если эти требования в моменте выполняются, желательно иметь прогноз по возможным изменениям с тем, чтобы ограничения со стороны кредитора не мешали работе компании. Например, если мы видим в перспективе возможность введения ограничений по перемещению средств между компаниями холдинга или выводу дивидендов, желательно произвести эти операции заранее; даже если они и кажутся внешне не всегда рациональными, в перспективе позволят избежать негатива от ограничений со стороны кредиторов. Поэтому наличие такой информации важно для принятия решений.
Динамика затрат на персонал относительно результата
Лишний раз обращаем внимание на этот показатель. В различных главах уже обращали внимание на приёмы, позволяющие увеличить затраты на персонал относительно плана-бюджета и ведущие к снижению показателей эффективности. Поэтому контроль затрат на персонал целесообразно иметь в помесячном разрезе, и на перспективу не до конца года, как это обычно делается, а в скользящем режиме на ближайшие 6–12 месяцев в сопоставлении с результатами работы. Посмертный анализ за прошедшие периоды в сопоставлении с цифрами бюджета, которые утрачивают свою актуальность практически после подписания, разумный контроль осуществить не позволяет.
Динамика непроизводственных расходов
Будучи полностью вовлечённым в оперативные вопросы, руководитель не всегда имеет время и возможности для оценки необходимости тех или иных затрат, не связанных напрямую с производственным процессом. К таким затратам, в первую очередь, следует отнести чрезмерные маркетинговые исследования, исследования и оценки экономики и отрасли якобы для принятия стратегических решений, расходы на изучение и подготовку проектов по новым направлениям деятельности, подготовку избыточной и никем не используемой отчётности и аналитической информации, которой никто не пользуется, а также на избыточные вспомогательные и обслуживающие подразделения. Часть затрат, спрятанных в первую очередь в накладных расходах, становится привычной и вроде бы необходимой. Этот процесс обрастания непрофильными и не всегда нужными затратами похож на обрастание парусника ракушками, он происходит естественно и незаметно. Сначала появляются разовые предложения о проведении каких-то внеплановых работ, потом они постепенно перетекают в постоянные и воспринимаются как необходимые. О соответствующих способах приращения ФОТ говорили ранее. Периодические кампании по сокращению таких расходов проходят достаточно тяжело и не всегда с нужными результатами, поскольку новые сотрудники, процессы и обязательства достаточно быстро переплетаются со всей текущей деятельностью, и для их вычленения и отделения от тела организации требуются немалые усилия. Для того чтобы не терять картинку и управляемость в этом направлении, целесообразно изначально выделять эти затраты в отчётности и смотреть их отдельной строкой в сопоставлении с предшествующими периодами.
Сформируйте экспертную группу из руководителей с минимальным участием представителей финансово-экономического блока, которые будут выступать в качестве советников.
В ходе обсуждения разделите отчётность на следующие группы:
• обязательная отчётность для контролирующих органов;
• требования к отчётности в системе корпоративного управления (совет директоров, правление, акционеры);
• отчётность для кредиторов;
• отчётность для руководителей.
Определите необходимый и достаточный объём информации в каждом виде отчётности, имея в виду её практическое применение для принятия решений.
Естественно, что конкретные потребности в информации для каждой компании различны, и сформировать для всех единый стандартный набор необходимой отчётности нереально. Именно вследствие злоупотребления и чрезмерного использования стандартных методов и рекомендаций по подготовке финансово-экономической информации возникает её переизбыток и условность, с одной стороны, и недостаток для практического принятия решений – с другой. Поэтому представляется необходимым регулярное критическое переосмысление всего блока вопросов, связанного с формированием отчётности и объёма финансово-экономической информации в целом.