– Сколько стоит?
– А вы покупаете или продаёте?
Одно из самых любимых развлечений собственников, руководителей и финансистов – расчёт стоимости бизнеса. С одной стороны, дело нужное для всех. Собственники смотрят на стоимость бизнеса и радуются, когда эта цифра растёт, и грустят, когда падает. Кроме того, монетарно она отражает некую текущую стоимость, за которую бизнес можно продать или купить. В большинстве сделок торговля вокруг цены ведётся именно на основе стоимости бизнеса, который при этом определяется несколькими способами, иногда дающими одинаковый результат, иногда различный. Для руководителей к приросту стоимости могут быть привязаны премиальные выплаты. Финансисты на этом фоне становятся просто незаменимы, поскольку манипулирование цифрами и применение тех или иных методов расчёта и корректировок сильно влияет на результат. И в зависимости от заказчика расчёта результат может быть разным.
Методов расчёта стоимости и теоретических работ на эту тему достаточно много. Но в основном они все опираются на отчётность компании. О проблемах, с ней связанных, говорилось выше. Остановимся на самых распространённых.
Базовый показатель (как правило, EBITDA), умноженный на мультипликатор
При этой методике, как правило, используется показатель из последней отчётности. Мультипликатор берётся либо из информации об аналогичных сделках в отрасли, либо из статистики и информационных отраслевых обзоров, либо из обобщённого представления о сроках окупаемости вложений в отрасль.
Оценка активов
Оцениваются все активы компании, материальные и финансовые. При этом материальные активы оцениваются с учётом переоценки, даже если она не была формально проведена по бухгалтерии. Для этого используют либо отчёты оценщиков, либо информацию из разных источников о текущей стоимости тех или иных материальных активов, либо предлагается собственный расчёт на основе сопоставления с собственностью аналогичных, либо по другим методам.
Сопоставление с аналогичными сделками в отрасли
Применяются разные варианты сопоставления. Например, расчёт цены единицы производственной мощности предприятия, которая впоследствии корректируется на общую производственную мощность рассматриваемого объекта.
Существуют и другие методы расчёта, но все они в той или иной степени опираются на стоимостные показатели, отражённые в отчётности либо в информационно-аналитических статьях. Посмотрим, насколько эти расчёты имеют прикладной характер для решения конкретных вопросов.
В первую очередь отметим, что оценка на основе отчётности далеко не всегда отражает реальную стоимость активов. Например, производственные мощности по отчётности уже давно самортизировались, в то же время на них продолжается производство продукции, что само по себе несёт определённую ценность.
Любая оценка материальных активов имеет смысл только в текущем моменте, поскольку в силу отраслевых изменений и изменений в экономике в целом она может колебаться в разы. При этом оцениваемые активы могут нисколько не изменить своих потребительских свойств. Простой пример – объект недвижимости, построенный три года назад за миллиард рублей. С учётом амортизации он имеет соответствующее отражение в балансе. Текущая же его оценка в моменте в зависимости от внешних факторов и применяемых методов расчёта может колебаться в широких пределах – от 300 000 000 до 3 000 000 000.
Весьма показательна в этом отношении сделка по приобретению крупного автодилера «Рольф» компанией «Ключавто». Отмотаем ситуацию на 4 года назад. На тот момент автодилерство в целом не отличалось сверхдоходностью. Был разброс по разным брендам и по внутренней эффективности, но в целом ситуация была именно такая, и прогнозировались перспективные изменения в отрасли в перспективе 5–7 лет, которые должны были полностью изменить её прибыльность и стоимость бизнеса. В то время было много разговоров о росте продаж электромобилей, об онлайн-продажах и тому подобных вещах. Сделок при этом было немного, поскольку по расчётам потенциальных покупателей цену они могли предложить крайне низкую, а продавцы не видели смысла продавать за предложенные деньги, поскольку и денег вложили ранее много, да и абсолютная величина предложения не вызывала всплеска радости.
Затем наступил ковид с закрытием салонов и сервиса, что ещё больше снизило расчётную цену сделки. За счёт этого далее возник дефицит, повысилась доходность продаж, и за последующие полтора года салоны заработали столько, за сколько им предлагали их продать двумя годами раньше. На этом сверкающем фоне рынок оживился, и, возможно, это и стало одним из мотивов приобретения «Рольфа», чтобы существенно увеличить свою долю на рынке. Однако последующие события в очередной раз перевернули ситуацию, и сделка не состоялась.
Проблема заключается в том, что на основе одномоментных выкладок и абстрактных расчётов принимаются решения не только о приобретении и продаже активов, но и о развитии бизнеса. Есть немало примеров того, как на основе расчётов, имеющих ценность только в моменте, принимались решения о расширении деятельности за счёт привлечения кредитных ресурсов, которые впоследствии не было возможности обслуживать в силу падения доходности, и актив либо просто переходил кредиторам, либо продолжал работать на их процветание. Достаточно часто возникают ситуации, когда на основе чисто монетарной оценки объекта компания избавлялась от активов, которые реально были достаточно перспективными, а через некоторое время пыталась их вернуть с существенной переплатой относительно цены продажи.
Торговая сеть, определив в качестве своей стратегии развитие нескольких земельных участков в черте города под торговые мощности, приобрела их в собственность и частично застроила. После начала производственной деятельности внешние условия изменились, и расчёт стоимости бизнеса показал цифру ниже ожидаемой, в том числе за счёт наличия неиспользуемых или используемых с низкой отдачей земельных участков, включая частично освоенные и застроенные. Было принято решение о продаже неиспользуемых участков или их частей. Поскольку экономические условия были неблагоприятными, цена продажи оказалась невысокой, частично даже ниже цены приобретения, но в силу того что расчёты показали, что текущие затраты на сохранение этих участков в собственности нецелесообразны, решение о продаже было принято. Через два года ситуация изменилась, появились перспективы расширения уже имевшихся торговых площадей на соседние проданные участки, а также создания на них складских помещений и распределительных центров. Руководство торговой сети обратилось к покупателям земельных участков с предложением обратного выкупа. Но на этот раз, в полном соответствии с расчётом стоимости, цена обратного выкупа оказалась почти в три раза выше той, за которую участки были проданы. Сделка не состоялась, и торговая сеть потеряла реальные возможности роста.
Этот пример подтверждает тезис о том, что при принятии долгосрочных стратегических решений нет смысла метаться и постоянно менять стратегию, ориентируясь на расчёты, которые выдают нам цифры по ситуации в моменте. Колебания и цикличность неизбежны в экономике, и реагировать на них следует в большей степени с точки зрения операционных решений в моменте, не отказываясь от основной линии в развитии бизнеса.
Глава 5. Некоторые внутренние особенности организации
Есть многое на свете, друг Горацио, что и не снилось нашим мудрецам.
5.1. Формирование коллектива
Мы продолжаем то, что мы уже много наделали.
Жизнь в организации имеет место быть тогда, когда в ней есть сотрудники. Не будем здесь касаться вопросов начального формирования коллектива – это сродни начальным божественным деяниям. Остановимся на том, с чем приходится сталкиваться в ежедневной практике – на сложившемся коллективе. Здесь есть своя история, легендарные герои и злодеи, а также множество прошедших через организацию людей. Сейчас уже трудно представить, а ещё труднее найти в организации сотрудника, который начал в ней трудовой путь, проработал всю жизнь и из неё же вышел на пенсию. А совсем недавно это было достаточно распространённым явлением. Жизнь стала более динамичной и турбулентной, и она подталкивает людей на поиск новых возможностей либо нового места работы, поскольку старое перестало существовать. В любом случае большая часть людей настроена на долгосрочную стабильную работу, обеспечивающую определённый комфорт и стабильный, даже не скачкообразный, рост по всем направлениям. И достаточно малая часть людей динамична и находится постоянно в поиске новых возможностей и готовности к перемещениям. Это не хорошо и не плохо, это данность, которую следует учитывать при формировании отношения к персоналу. И среди обеих категорий встречаются разные по своей квалификации персонажи. И их отношения с организацией выяснятся после того, как они начнут свою деятельность в ней. Сохранение естественного баланса между сотрудниками с разным стажем работы в организации поддерживает динамику её развития, перекосы в одну или другую сторону создают проблемы.
В семейной скандинавской компании по производству пищевых продуктов была развита система поощрений за стаж работы и верность компании. И часто люди, долго проработавшие и боявшиеся потерять связанные с этим блага, при принятии решений учитывали не столько риски компании и прибыли, сколько свои перспективы. Идёт обсуждение замедления роста и необходимости выхода на новый рынок. И вся старая гвардия начинает тормозить обсуждение, пытаясь не принимать решение, поскольку оно несёт потенциальные риски и если, не дай бог, что-то случится, ветераны теряют все свои преимущества. Решение принимать не хотели, тянули и пытались переложить его на кого-то другого. Нанимали дорогих консультантов, писали многочисленные исследования – в общем, жили в ожидании того, что всё как-то само рассосётся и не надо будет принимать формального решения за их подписью.