Проблем в формировании коллектива и его реформировании множество, большинство из них является предметом постоянного обсуждения в прессе, литературе, на разнообразных HR-форумах. Масса научных исследований, множество примеров из серии «лучших практик». Но вечные темы как были, так и есть. Попробуем и мы внести свою лепту в рассуждения на эту тему и рассмотрим некоторые часто встречающиеся на практике ситуации.
Начнём с подбора сотрудников. Основные принципы подбора тесно связаны с тем, как формируется организационная структура, о чём подробно рассказано в главе 3. Но даже механическое заполнение вакансий в квадратиках структуры порождает множество вопросов, начиная с пресловутого штатного расписания, названий отделов, департаментов и должностей. Казалось бы, чего проще – нарисовали, утвердили и живём дальше. Но не тут-то было. Дробление работы на мелкие функциональные кусочки ведёт к огромному разнообразию в названиях должностей. При этом многие из них по содержанию работы мало чем отличаются друг от друга и требуют практически 90-процентной базовой квалификации и только 10 % специфики конкретной выполняемой работы. Декларация того, что у нас на 1500 сотрудников – 400 различных специальностей, никого не смущает, и служба персонала, как правило, слабо разбирающаяся в сущности того, чем занимаются сотрудники, и не понимающая толком, чем одна вакансия экономиста отличается от другой и есть ли среди них различия, с упорством, достойным лучшего применения, пытается найти именно такого специалиста, который имеет опыт складывать цифры в столбик, отметая тех, которые делали то же самое в строчку. Подбор по такому принципу никак не учитывает квалификацию и IQ сотрудника, что впоследствии сказывается на совокупной квалификации всех работающих в организации. Кроме того, такой подход поддерживает принцип суперузкой специализации, не дающей возможности для укрупнения работы и последующего удаления перегородок между однородными подразделениями. Сложившаяся ситуация поддерживает структуру с многочисленными мини-подразделениями, иногда состоящими из одного сотрудника, отделённого от других функциональным забором штатного расписания и организационной структуры. Решение проблемы видится в работе по нескольким направлениям.
• Изменение подходов к формированию оргструктуры как таковой, о чём говорилось в главе 3.
• Активное участие руководителей в подборе сотрудников, чего сейчас не происходит. Большая часть процедуры отбора закреплена за кадровыми службами и зависит от их оценки квалификации потенциальных сотрудников, которые они делают на основе собственного представления об этом вопросе, а не на знании особенностей конкретной работы, которую надо выполнять.
• Сразу слышу возражения: мол, всё не так. Руководители описывают профиль сотрудника, кадры подбирают, а руководители собеседуют и т. д. Но дьявол, как известно, в деталях. Далеко не все профессиональные нюансы и требования можно отразить в техническом задании на поиск. А сам поиск и трактовку технического задания осуществляют клерки из отдела персонала, уровень кругозора которых зачастую существенно ниже, чем у тех, кого они подбирают. И фактически руководителю на финальный просмотр приносят список, сформированный клерками при всех соблюдённых красивых формальных процедурах. Вспоминаются также ситуации, когда сотрудники, подобранныеруководителем подразделения самостоятельно, не принимались на работу, поскольку служба персонала их кандидатуры не одобряла. Как же так? Всё прошло мимо нас, а мы лучше знаем, кто такие финансовые аналитики и чем они занимаются. Получите наш список и из него выбирайте.
• Развивая тезис о более активном участии руководителей в подборе сотрудников и формировании коллектива, приходим к простому выводу о том, что кадровая служба не должна формироваться, а уж точно возглавляться специалистами, имеющими узкую специализацию в области управления персоналом или психологическое образование. Её должен возглавлять сотрудник, имеющий опыт линейного руководства, таковыми должны быть и ключевые сотрудники службы. В нашей практике это редкий случай в силу более низкой по престижу и компенсации роли руководителя службы персонала. Кроме того, с этой позиции практически нереально занять более высокую должность в линейном руководстве в будущем. Но при соответствующем изменении в организации более активное привлечение линейных руководителей к этой работе может дать высокий системный эффект. Такая позитивная практика достаточно часто встречается в работе компаний, но, к сожалению, не российских.
✓ Вместо того чтобы возмущаться недостаточной квалификацией персонала, медлительностью, несогласованностью и прочими проблемами, устраивать публичные порки и расстрелы, попробуйте ответить на вопрос: а кто и как формировал этот коллектив? И почему результаты этой работы оказались столь печальны?
Другой достаточно распространённой практикой является поиск и ориентация на «высокоуровневых» руководителей или специалистов. О чём идёт речь? Поколение, рождённое в пятидесятые и шестидесятые, поголовно бредило космосом. Неведомые миры, космонавты – почти мифические герои, которым всё по плечу, – представлялись суперменами в хорошем смысле слова, способными решить любые проблемы в космосе и на земле. У следующих поколений появились свои супергерои, уж совсем из дальнего космоса, которых в жизни никто не видел. Так шаг за шагом в головах утвердилась идея о неких мифических героях, способных решить все проблемы. И в дополнение к этому вера, что они где-то рядом, почти среди нас, просто плохо ищем. Вот оно, плодородное поле для наших кадровиков. Есть старый анекдот про юристов, когда папа-юрист передал сыну-юристу дело, которым занимался двадцать лет, а сын его закрыл за день, лишив семью дохода, которым она пользовалась двадцать лет. Постоянный поиск космонавтов и рассказы про их наличие – это практически нескончаемый источник дохода для кадровой службы, возможности для роста своего влияния, получения бонусов. А с другой стороны, источник многочисленных проблем для организации, ведущий к кадровой чехарде и постоянному появлению в ней людей, похожих на космонавтов и малоприспособленных для решения текущих рутинных задач. Плохо управляемые космонавтами низкоэффективные организации могут существовать в благоприятных условиях. Удивляются низкой эффективности и живут дальше. При осложнениях начинают искать реальных людей, способных решать проблемы, забывая про новые теории или собственные суперидеи. И тогда космонавты незаметно исчезают, перемещаясь в другие галактики.
✓ Герои не приспособлены к рутине, которой является работа руководителя. Ищите тех, кто может тащить за собой плуг, невзирая на дождь, снег, холод и каменистую землю.
Почему мы не можем стать японцами? Нет, мы не хотим дать развёрнутый ответ на этот вопрос, начиная с анализа принципов японского воспитания и трудовой этики. К тому же есть множество вопросов к эффективности разнообразных японских методов управления. Обратим внимание только на один штришок, который вполне может носить интернациональный характер и не требует подвига для использования в наших условиях. Речь идёт о принципе горизонтального перемещения сотрудника в рамках организации.
На первый взгляд это выглядит достаточно экзотично, и мы сразу предвидим ответ нашего руководителя: «Я хорошо сижу в кресле руководителя финансового отдела, лет через несколько досижу до финансового директора – зачем мне куда-то перемещаться? Да и как организовать это перемещение?» Но посмотрим на ситуацию с другого ракурса. В главе 3 мы активно критиковали укоренившийся у нас порядок формирования организационной структуры, при котором формируется множество мелких функционально замкнутых подразделений. Среди причин, поддерживающих такой порядок вещей, – недостаток кругозора у сотрудников, что мешает их более универсальному использованию и выполнению не узкоспециализированной, а более широкой задачи, приверженность к вертикальному карьерному росту по своей функциональной линейке. Среди последствий, в числе прочего, попытки сотрудника при отсутствии роста реализовать себя на стороне, и как результат – текучесть кадров. Вспомните все картинки по кадровому резерву, которые рисует отдел персонала. Они все напоминают функциональную пирамиду и не содержат возможностей горизонтального перемещения.
Что мы можем получить при реализации горизонтального принципа? Выделим основное:
• рост кругозора и квалификации сотрудников, создание возможности выполнять комплексные технологические операции;
• стирание функциональных перегородок и возможность формировать более крупные подразделения с возложением на них комплексных задач;
• уплощение управленческой пирамиды, упрощение управления и координации. Как результат – снижение затрат;
• новые возможности роста и повышения квалификации, снижение текучести кадров;
• создание кадрового резерва более высокого качественного уровня.
Как всегда, возникает проблема реализации. Нельзя скатываться в компанейщину и немедленно всех менять местами – это плановая работа, рассчитанная далеко вперёд. Результат не родится через месяц, внедрение и прорастание соответствующей идеологии в жизнь организации потребует времени. Однако конечный результат может дать существенный системный эффект по всем направлениям. Если соответствующую задачу поставить нашей традиционной кадровой службе с её уровнем понимания бизнеса и управления им – результат будет кошмарным. Лучше не надо. И здесь опять возникает вопрос руководства и квалификации кадровиков, о чём говорилось выше. Плюс необходимость длительной и активной поддержки измененений высшим руководством компании.
✓ Ищите нестандартные решения для стандартных проблем. Получаемый при этом системный эффект превзойдёт самые смелые ваши ожидания.
Следующий важный момент, который нельзя пропустить, – это «борьба с сорняками». Как известно, в отличие от полезных сельскохозяйственных культур, растут они активно и быстро распространяются. Представим себе ситуацию, когда на место одного из руководителей компании попадает деятельный, активный, но заинтересованный только в сиюминутном собственном успехе персонаж. Ситуация в компании в целом, её перспективы ему глубоко безразличны. В силу своих личностных качеств он начинает собирать вокруг себя близких по духу сотрудников. Постепенно куст разрастается, проникает на соседние грядки, то есть в другие подразделения. В результате появляется напряжённость в коллективе, тянущая за собой целый букет разнообразных последствий, которые вы сами можете перечислить. Главное в этой ситуации – своевременно обнаружить проблему и её купировать, не откладывая на будущее в надежде, что всё само как-то рассосётся. Потери, возможно даже не прямые, а косвенные, дадут системный негативный результат, корни которого вы, вероятно, сразу и не определите. Поэтому болезнь надо лечить при первых признаках начала заболевания.