Особо хочется остановиться на случаях злоупотребления и прямого воровства среди сотрудников. Непринятие мер, начиная с немедленного увольнения и вплоть до заведения уголовного дела, порождает ощущение полной безнаказанности во всей организации. Тезис о том, что пусть они украдут, но заработают деньги для компании, не работает. Принимая его, надо полностью переходить на принципы управления воровским сообществом, но это совершенно другой бизнес. На этом фоне особенно негативно на психологический климат в компании действует ситуация, когда сотрудника увольняют по принципу «не нравится он мне, личную неприязнь испытываю». То есть за воровство и причинение ущерба компании не наказывают и даже премии платят, а за «неуставную причёску» или мнение, не совпадающее с руководящим, могут уволить моментально. Не надо объяснять, как всё это отражается на результатах работы компании.
✓ Отделяйте зёрна от плевел. Ищите сорняки и выдирайте их с корнем. Иначе они погубят весь урожай.
Еще один парадокс, который трудно объяснить. Работая в компании, постоянно сталкиваешься с недостаточной компетенцией персонала и с проблемами закрытия вакансий. Только и слышишь: «На рынке нет квалифицированных людей, будем искать долго, скорее всего, не найдём, надо переманивать из других компаний и платить очень высокие зарплаты». Потом волею судеб оказываешься по другую сторону барьера, среди соискателей, и обнаруживаешь среди них множество толковых, образованных людей с хорошим опытом, которые длительное время не могут найти себе применение. Историй таких множество, приведём пару примеров.
РОМАН. КАК Я ПОСТУПАЛ В РРР
На каком-то этапе моей карьеры возникла тема с работой в РРР, одном из крупнейших российских холдингов, с которым я длительное время был знаком как консультант. Позиция, на которую я претендовал, соответствовала уровню директора по стратегическому развитию. Все претенденты на первом этапе должны были пройти собеседование с невнятной девушкой, занимавшей мизерную позицию в структуре HR-департамента. Она проводила первичные собеседования с людьми, которые потенциально должны были стоять на самом верхнем уровне управления холдингом, и она же принимала решение о том, кто достоин занимать эту позицию, а кто – нет.
На первых же минутах собеседования девушка решила ударить из главного калибра:
– А дайте-ка мне определение стратегии.
Крайне интересный и содержательный вопрос к претенденту, прошедшему стажировку по данной тематике в бизнес-школе, входящей в мировой топ-10, имевшему опыт консультирования в этой области и проработавшему несколько лет директором по стратегическому развитию. Захотелось сразу нагрубить, но я сдержался и выдал одно из двух десятков знакомых мне определений.
– Да, странно, – сказала девушка, – утверждали, что занимались стратегией, а даже правильного определения не знаете. Похоже, вы вообще с предметом не знакомы.
Так я и не стал сотрудником РРР.
ИСТОРИЯ, РАССКАЗАННАЯ МАКСИМОМ
В компании, управляющей развитием крупного проекта, возникла необходимость в дополнительных финансовых аналитиках. Поскольку управляющая компания занималась привлечением финансирования и расширением проекта, то её основными производственными единицами были финансовый и юридический департаменты. Финансовый директор и его заместители имели широкий круг знакомств в профессиональной среде, поддерживали отношения с профильным вузом и прекрасно представляли, кто им нужен. Поэтому необходимый кандидат был достаточно быстро найден, собеседование с руководителем инвестиционного департамента прошёл, с финансовым директором прошёл, все остались довольны и предложили в ближайшее время приступить к работе… Хэппи-энд и торжество управленческого разума… Как бы не так. Вы забыли о великом, могучем и всезнающем персонаже – директоре по человеческим ресурсам, сиречь начальнике отдела кадров.
– Как это так… Сами подобрали себе сотрудника? Это неправильно. Функция подбора кадров возложена на моё подразделение. Поэтому будьте любезны прислать мне заявку, мы вам подберём несколько кандидатов, а из них вы и выберете себе сотрудника. А кого вы там нашли – мы не знаем. Это человек неправильный, квалификация его недостаточна, вам нужен другой сотрудник.
– Позвольте, – отвечает финансовый директор, – кто лучше знает, какой сотрудник нам нужен, и кто будет определять уровень его квалификации? Вы же дебет от кредита не отличаете.
– Вы нас не оскорбляйте. Мы свои обязанности знаем и качественно выполняем. И подобранного вами кандидата оформлять не будем.
Так, сцепились. И что же дальше? Естественно, поход к директору с взаимной обидой. Как, вы думаете, поступил директор? Расставил всех по местам и очертил круг задач? Это только в мыльных сериалах про бизнес бывает. Зачем директору обострение конфликта? Директора по человеческим ресурсам он прессовать не может – спецчеловек, поставленный агентами влияния. Дубина, а что делать? Финансового директора тоже обижать нельзя – пойди найди толкового, к тому же это ключевая единица с учётом специфики организации. Поэтому директор поступает мудро – мол, надо подумать… вы правы… вы тоже в чём-то правы… давайте вернёмся через какое-то время к этому вопросу… и т. д. Он прекрасно понимал, что конкретная ситуация быстро рассосётся и новый сотрудник не станет начинать свой трудовой путь в организации с конфликта – толковый человек быстро найдёт себе занятие. У основных персонажей острота конфликта спадёт до следующего раза, а там посмотрим. Всех развёл по углам, сохранил свою позицию беспристрастного судьи, стоящего над схваткой.
Как относиться к уходу сотрудника из компании? Вроде бы и вопроса нет – ушёл и ушёл. Но давайте посмотрим на это повнимательнее. При этом не будем обсуждать варианты ухода со скандалом и битьём посуды. Начнём с того, что у сотрудника могут быть совершенно разные причины для ухода.
• Перерос свою роль в компании, надо развиваться дальше, предложили более интересные финансовые условия. Ситуация достаточно типичная и вполне естественная. Расставание неизбежно, даже если вы задержите сотрудника на какое-то время за счёт прибавки к зарплате или каких-то других пряников. Ключевая причина – перерос и хочу развиваться – остаётся, и если сотрудник не ушёл сразу, то это всё равно произойдёт. Здесь мы не рассматриваем ситуацию шантажа, когда сотрудник знает, что его некем заменить, и таким способом требует повышения заработной платы. Хорошо это или плохо? На самом деле хорошо, и есть немногочисленные примеры, когда такого сотрудника провожают с почестями, приглашают не забывать компанию и т. д. Что в итоге? Компания подтверждает свою репутацию как хорошо относящуюся к сотрудникам с возможностями персонального роста. Сотрудник уходит довольный, будет это всегда помнить, везде говорить о компании только хорошее, и эта молва будет способствовать формированию позитивного имиджа компании как работодателя. Все в выигрыше. Теперь рассмотрим прямо противоположную ситуацию. Уходящего сотрудника рассматривают как врага народа, невзирая на все его проработанные в компании годы и совершённые им за это время подвиги. И приятный сюрприз под занавес – а давайте ему премию не заплатим, мол, всё равно уходит. Эта мелочная экономия впоследствии выходит боком, поскольку способствует формированию негативного имиджа компании во внешнем мире, а пока работающие ожидают точно такого же отношения к себе, что не способствует росту их трудового энтузиазма. Из мелочей складывается крупное, и набор таких элементов приводит к тому, что потенциальные перспективные кандидаты, имея возможность выбора места работы, отдают предпочтение другим организациям. А искреннее удивление кадровой службы «почему к нам не приходят толковые люди» и их традиционный вывод: на рынке людей нет – только подтверждают отрицательный результат кадровой работы в компании на всех уровнях.
• Второй распространённой причиной ухода является усталость от организации. При этом она не всегда возникает оттого, что в компании какая-то тяжёлая негативная психологическая обстановка. Просто есть категория сотрудников, которые не могут слишком долго находиться на одном месте и могут уйти на те же условия, которые имеют на момент ухода. Как и в первом варианте, расставаться надо спокойно и по-человечески.
• Самой неприятной ситуацией является та, когда уходящих по разным причинам сотрудников много, образуется множество вакансий, которые кадровая служба не может быстро заполнить, и компания живёт в постоянной нехватке сотрудников, часто на ключевых позициях. Редко кто пытается разобраться в причинах, чаще всего начинаются традиционные разговоры о том, что у нас зарплата ниже рынка, что надо увеличить численность кадровой службы, что на рынке нет людей и т. п. И в таком положении компания может существовать годами, параллельно удивляясь низкой эффективности работы и высоким затратам на персонал. В итоге виноваты все на свете, кроме тех, кто реально такую ситуацию создал.
Руководитель торговой компании, будучи интровертом, с людьми общаться не любил и людей за людей не считал. Текучесть была 35 %, и отдел персонала нанимал людей просто на затыкание дыр, а не на эффективную работу. Зачем заниматься кропотливым подбором сотрудников, если долго они в компании не проживут, зато можно отчитаться о том, что все вакансии закрыты, вне зависимости от конечного результата. Сотрудники более высокого уровня, которых утверждал или подбирал руководитель, имели не самую лучшую репутацию на рынке и зачастую кандидаты, узнав о том, с кем придется работать, отказывались от предложений. Случалось, что принятые на работу сотрудники увольнялись уже на второй день. Рекордной была ситуация, когда принятый на работу руководитель после утренних совещаний и общения с коллегами уволился уже в первый день после обеда. Реакция руководителя на происходящее: «А я только о паре уволенных сожалею, остальные мне неинтересны».