✓ Вложения в человеческое отношение к сотрудникам даёт на порядок большую отдачу для компании, чем любые самые прибыльные инвестиции. Связанные с этим финансовые затраты на несколько порядков ниже. Кадры решают всё – отправная точка при принятии любых решений, в первую очередь кадровых.
Список вопросов, относящихся к формированию коллектива, можно продолжать до бесконечности, но приведённые выше представляются ключевыми, позволяющими дать системный эффект, хотя и требуют для реализации высокого уровня компетенций и длительного времени. Печально, что дежурный список вопросов, который обсуждается в кадровой службе, вышеупомянутых проблем не касается.
5.2. Ответственность и надёжность руководителя
Гвозди бы делать из этих людей…
В известном сочинении философа XVI века Никколо Макиавелли «Государь» красной нитью проходит идея того, что государь должен заниматься только войной, а всем остальным должны заниматься его подчинённые. Предполагалось, очевидно, что жизнь государя-руководителя – это война или подготовка к ней. По сути, основной вид деятельности. Развивая эту логику дальше, можно сказать, что, занимаясь войной, надо заниматься и ресурсами для войны, и кадрами, и пониманием внешней среды, общением с союзниками и противниками. И никоим образом не влезать в вопросы не своего уровня, делегировав их вниз.
Аналогично в наше время руководитель должен заниматься общими вопросами развития бизнеса, их взаимосвязью и не пытаться организовывать работу на нижних уровнях по своему разумению. Человек не может знать и уметь всё, и руководитель в большей степени должен заниматься вопросами своего уровня, в число которых входят цели, стратегия, ключевые параметры внутренних ресурсов и понимание среды. Тратить время на проведение бесконечных совещаний по организации коммерческой деятельности или размещение сотрудников в офисе – не царское дело. Это время следует потратить на подбор коммерческого и технического директора и оценку результатов их деятельности по ключевым параметрам. Работа должна быть делегирована. Скатывание руководителя верхнего уровня на решение вопросов более низких уровней говорит о его недостаточной управленческой компетентности или психологической неподготовленности к подбору правильных людей и делегированию соответствующих обязанностей.
Ситуация усугубляется, когда обязанности генерального директора формально либо неформально выполняются собственником. В одних руках сосредоточивается противоречивая деятельность как по уровням управления, так и по содержанию.
Рассмотрим идеальную ситуацию, когда собственник и генеральный директор играют каждый свою роль, и определим, как должны решаться отдельные вопросы по вертикали управления. Часто приходится слышать фразу: «Мы назначили руководителя, он берёт на себя ответственность за результат». Спрашивается: а чем отвечает? Ответ чаще всего сводится к депремированию за неуспех. То есть если новоиспечённый начальник всё провалит и принесёт компании убытки вместо прибыли, с ним можно теоретически посудиться (практический вариант этого мероприятия равен нулю), но реальной ответственности никто не понесёт. Две типичные экстремальные ситуации: рынок растёт, бизнес растёт, есть предпосылки заработать Х рублей прибыли. Руководителю рисуют цифры его личного бонуса за достижения результата и по результату выплачивают оговорённую сумму или её часть. Здесь, естественно, важна правильная оценка потенциала развития бизнеса за счёт внешних условий и вклада руководителя. Прямо противоположная ситуация – всё идёт из рук вон плохо, текущее руководство не справляется. Призывают спасителя, обещают бонус за результат. Ответственность за провал – в размере невыплаченного бонуса. Потери же могут превосходить величину бонуса на несколько порядков.
А где заканчивается действие благоприятных рыночных условий и эффект от работы уже сложившегося коллектива и начинается собственно вклад нового руководителя? На каких весах это измерять? Используемые приёмы оценки общеизвестны, а объективная реальность, по утверждению специалистов, не существует в принципе.
Можно сделать вывод, что «цифровая оценка» руководителя далеко не всегда говорит об уровне его ответственности. Тогда какие качества характера, компетенции, навыки руководителя говорят о его ответственности, а какие должны настораживать? Всегда настораживает внешняя напористость и самоуверенность (не путать с уверенностью) и полное отсутствие сомнений в себе и в результате. Почему-то считается, что человек, внешне этих качеств не демонстрирующий, вял и инерционен. На практике часто выходит наоборот. И осознанные взвешенные решения, учитывающие риски, о которых говорилось выше, люди с комсомольским задором принять не способны. Важным моментом, определяющим конечную эффективность работы руководителя, является баланс между полномочиями, с одной стороны, и объёмом и спецификой решаемых задач – с другой. Можно делегировать формально крупную задачу, но не дать соответствующих полномочий для принятия решений, постоянно вмешиваться и решать вместо руководителя – в этой ситуации его ответственность за конечный результат существенно снижается. Либо дать широкие полномочия, но ограничить рамки задачи. В обоих случаях результат будет неудовлетворительным.
Как же выбрать из множества претендентов на должность генерального директора подходящего и ответственного человека? Выше мы говорили об основных принципах формирования коллектива, важнейшей частью которого являются высшие руководители, но их подбор имеет несколько особенностей.
• Прежде всего, подходящих вам свободных кандидатов, с одной стороны, по профилю, с другой – по каким-то поведенческим аспектам, не так много.
• Постарайтесь получить оценку кандидата от знающих его людей, у которых взгляды на управление и на управленцев совпадают с вашими.
• Правильно и неформально оцените предшествующий опыт кандидата. Информация о формальных достижениях и личных заслугах может в реальности не отражать эти заслуги и достижения. Например, есть подтверждённая информация о росте бизнеса, в котором он работал, но в этой информации вам предстоит попытаться понять, в какой степени в этом результате «виноват» кандидат, реально ли позиция, которую он занимал, даже с самым красивым названием, позволяла ему принимать судьбоносные решения и влиять на результаты деятельности.
Руководитель принесёт реальную пользу организации, если проработает в ней достаточное время. Постоянная смена руководства лишает организацию стабильности и преемственности. Постарайтесь заранее оценить перспективы кандидата в организации не только с точки оценки его личных качеств, но и ваших планов.
5.3. Это сладкое слово – премия
А бригада Потапова от премии отказалась…
Пришёл черёд поговорить о вечной теме – оплате труда. И начнём с фиксации простой и очевидной истины о единстве и борьбе двух явлений – оплата труда отдельно взятого сотрудника и постоянная борьба за снижение ФОТ.
Начнём с сотрудников. Не будем повторять общеизвестную информацию обо всех возможных формах оплаты труда – они хорошо известны. Также примем к сведению, что за соблюдением законности в этой области постоянно следят различные уважаемые организации – от инспекции по трудовым спорам до прокуратуры. И если что-то укрылось от их всевидящего ока, на помощь приходят сознательные граждане, которых в той или иной степени обделили материальными благами – справедливо или нет. Казалось бы, всё описано в многочисленных научных трудах и рекомендациях о том, как кому и сколько полагается платить, – ан нет, постоянно по этому поводу возникают споры и вопрос, таким образом, переходит в категорию вечных. Попробуем сформулировать проблему и поговорим о способах её решения.
Для начала вспомним о том, как была устроена система оплаты труда в условиях развитого, то бишь застойного, социализма. Существовала масса нормативных документов типа тарифно-квалификационного справочника, с помощью которых для различных отраслей, регионов и категорий трудящихся определялись условия оплаты труда. Грубо говоря, существовала базовая вилка для оплаты труда инженера. Эта исходная цифра корректировалась различными коэффициентами – отраслевыми, региональными, стажем, особо важными условиями работы. Затем в зависимости от принятой на конкретном предприятии или проектной организации системы премирования уже на откорректированную цифру начислялась премия. Казалось бы, при таком изобилии корректировок базовая цифра должна была сильно колебаться, но тем не менее разброс среднего значения по аналогичным должностям был относительно небольшим. И вся эта глобально отнормированная система сильно смахивала на нынешнюю систему расчёта пенсий, когда после длительных математических выкладок и различных придумок в виде коэффициентов получается примерно одинаковая цифра. Естественно, есть разница между пенсией в 12 000 и в 18 000 аж в 50 %, но с точки зрения абсолютных цифр и покупательной способности эта дифференциация не имеет никакого практического значения.
Вернёмся в наши реалии и посмотрим, как формируется оплата труда конкретного сотрудника сегодня. Практически на каждом предприятии она более-менее сложилась и не должна вызывать никаких вопросов. И любой кадровик вам скажет, что зарплата у нас невысокая и находится ниже рынка. Возникает простой вопрос: «А где вы видели ценники с этого рынка? Покажите, пожалуйста». И выясняется, какая-то общая основа для сравнения отсутствует. Тарифно-квалификационные общеупотребительные справочники отсутствуют, общедоступные обзоры и статистика грешат неконкретностью и неточностями. Основным аргументом любого кадровика при разговоре об оплате труда является то, что претенденты, приходящие на конкретную вакансию в организации, хотят больше денег, чем заявлено в предложении компании, и рассказывают, что раньше, в организации, из которой они ушли, они зарабатывали существенно больше. При этом несколько путаются в ответе на простой вопрос: а почему же вы покинули такое прекрасное место с хорошей оплатой и проситесь к нам? И такая картина наблюдается практически в любой компании – у нас уровень оплаты труда ниже рынка, а где-то там, откуда приходят кандидаты на наши вакансии, платят на 30–50 % больше. То есть имеется наша реальность и какой-то сверкающий мир, который никто из нас не видел, но, по рассказам пришлых людей, он огромен и реально существует.