Зачастую получается так, что притязания вновь приходящих сотрудников удовлетворяются, и они приходят в организацию с оплатой труда выше, чем у уже работающих сотрудников. Представьте себе реакцию тех, кто уже отработал несколько лет в компании, делом доказал свою полезность и на кого больше и внимания сверху не обращают – всё хорошо в подразделении, работает, проблем нет. И тут в коллектив приходит сотрудник, ещё не доказавший свою квалификацию и полезность для компании, но с более высоким уровнем оплаты труда. Думаю, комментарии о будущих событиях излишни.
Как ни странно, чаще всего такая ситуация складывается относительно руководителей высокого уровня. И практика показывает, что эти персонажи, как правило, не вписываются в эффективную производственную деятельность и достаточно быстро либо уходят сами, либо увольняются решением сверху, успевая за короткое время неплохо заработать и начать на новом месте разговоры о достигнутом ими высоком уровне оплаты труда и требованиями не меньшего. И тех, кто реально долгое время занимается конкретной работой в компании и представляет реальную ценность, подобные истории не мотивируют на производственные подвиги.
И что делать в этой ситуации? Вариантов решения несколько. Самый простой и наиболее распространённый – формирование системы оплаты труда в ручном режиме; определили какие-то суммы по каждой категории трудящихся, после чего идёт их ползучая корректировка. Приходит очередной руководитель к лицу, принимающему решение, и начинает рассказывать, что у его сотрудников условия оплаты таковы, что все они скоро разбегутся и ему не с кем будет работать. Ответные аргументы о том, что он уже два года об этом говорит, и за последние пять лет никто не разбежался, а продолжают работать в этих ужасных условиях, не действуют. Проходит квартал, и тот же руководитель с теми же стонами появляется в вышестоящем кабинете. Как известно, вода камень точит, а Ля-Рошель пала после 14 месяцев осады. Так и в нашем случае – всем прибавили зарплату. И тем самым создали прецедент. Сразу же образуется бурление в массах и появляется целая группа ходоков в высокий кабинет с аналогичными аргументами. Плюс с дополнительным – ну у нас же теперь оплата ниже, чем в соседнем подразделении. И далее по кругу. Процесс этот бесконечен, и его можно остановить только достаточно однозначной и жёсткой позицией вышестоящего руководства, основанной на понимании реальной ситуации по оплате труда в окружающем мире, подготовленной отделом персонала и им же эту позицию претворяемом в жизнь. К сожалению, именно служба персонала и является в этой ситуации слабым звеном, поскольку озабочена в большей степени собственными играми как с сотрудниками, так и с руководством, в результате чего поставить заслон ползучей необоснованной экспансии не представляется возможным.
Решением в данном случае является подбор руководителя службы персонала и утверждение его в мысли, что он является не столько подчинённым, сколько партнёром высшего руководства в решении кадровых вопросов. К сожалению, это редко случается, поскольку и кадровиков таких мало – они привыкли к другим правилам игры, и руководители не способны разговаривать с ними на равных, психологически ставя их на уровень подчинённости, то есть на один уровень с остальными сотрудниками, что и порождает либо уже упомянутую двойственность, либо переход кадровиков в стан сотрудников-исполнителей, выражающих их личные интересы с последующими разговорами о необходимости постоянного роста оплаты труда даже без связи с ростом производительности и общих результатов.
Напрашивается простой вопрос: какого директора по персоналу мы хотим видеть и как будем строить с ним отношения? Вопрос этот в большей степени носит практический характер и во многом зависит от видения первого руководителя, осмысления им этой проблемы, принятия соответствующего решения и поддержания его выполнения в течение длительного времени. При этом целесообразно уже на этапе предварительных разговоров с кандидатом на должность понять, как он видит решение проблем и насколько это согласуется с вашим видением. И если кандидат говорит стандартными фразами про рынок труда, систему мотивации, всеобщую аттестацию персонала и прочими модными фразами, ничего нового вы от него не дождётесь.
Выше мы уже говорили о том, что реальных нормативов или обзоров, на которые можно опираться при формировании системы оплаты труда, фактически нет. То есть их много, но практическая польза от них невелика. А если у вас нет инструмента и взять его негде, приходится делать самому. Поэтому внутри компании, особенно если это компания достаточно крупная, целесообразно создавать собственную информационно-нормативную базу. Для этого в первую очередь следует определиться с категориями сотрудников, и число этих категорий при разумной аналитике весьма невелико. И разговоры, что у нас в компании триста уникальных специалистов при общей численности в пятьсот человек, показывают высокий уровень некомпетентности сотрудников кадровой службы. Не вдаваясь в детали, для практических нужд можно зафиксировать, что любая позиция требует базового образования, практического опыта для выполнения производственной функции и способности осваивать новые навыки и методы решения задач на основе двух предыдущих положений.
Сформированная таким образом структура является основой для сбора и упорядочения информации об уровнях оплаты труда в отличие от ситуации, когда всё сравнение идёт по названиям должностей. Например, финансовый менеджер. Проблема в том, что при одном и том же названии должности область ответственности и квалификация работ в разных организациях различны. Поэтому для сбора информации требуется определённая аналитическая работа и соответствующая квалификация у сотрудника, делающего эту работу.
Каковы же источники для получения нужной информации? Рассмотрим те, что лежат на поверхности.
• Информация от приходящих на собеседование кандидатов на работу в вашу организацию. Как правило, здесь надо делать поправку на то, что приходящий сотрудник хочет выглядеть получше, поэтому несколько преувеличивает объём своей деятельности и уровень оплаты труда в старой организации.
• Разговор с уже принятым на работу сотрудником не ранее чем через месяц после начала им трудовой деятельности в вашей организации либо по истечении испытательного срока. К этому времени ему уже не нужно сильно приукрашивать свои подвиги, а главное – можно поговорить не столько о нём, сколько о его бывших коллегах. Разговор должен быть доверительным, неофициальным, как бы между делом. Вызов в кабинет и допрос под протокол даст отрицательный результат.
• Разговор и фиксация информации о причинах ухода увольняющихся сотрудников и предлагаемых им условиях оплаты труда на новом месте.
• Обмен информацией между организациями вашей отрасли или организациями, входящими в какое-то неформальное объединение. Начинается с договорённости между организациями и, главное, с единообразного понимания базовых принципов описания позиции, изложенных выше. Кроме того, надо чётко определить, говорите вы об общем доходе сотрудника либо только об окладной части. Это делается вслепую – каждый участник заполняет анкету, информация по всем анкетам суммируется и распространяется между участниками. Методика работает только в том случае, если есть основной участник – мотор, толкающий эту работу, в противном случае всем быстро надоедает, а информация становится формальной и не представляет ценности.
• Целенаправленный сбор информации в других организациях. На этот счёт есть разные методы. Самый простой заключается в задушевных беседах вашего кадрового работника со своими коллегами из других организаций. Проблема – найти подобного располагающего к себе кадровика. Другой испытанный на практике вариант – назовём его «артистический шпионаж». Выбираем сотрудника, который будет звонить по предлагаемым на рынке вакансиям и ходить на собеседование. Для этого требуется кураж, подготовка легенды и сохранённая информация о том, какие организации «шпион» посещал.
Для понимания ситуации с уровнем оплаты труда в вашей организации можно также использовать такой индикатор, как текучесть кадров. Естественно, что на него воздействует масса других факторов, например условия труда, отношение руководства, но при отсутствии подобных негативных влияний индикатор работает достаточно хорошо. Если за последние несколько лет увольнений по материальным причинам не было, то уровень оплаты труда приемлем. Если при тех же условиях люди увольняются, это повод лишний раз посмотреть на уровень оплаты труда.
Ещё одна ситуация, вносящая напряжение и вызывающая большие проблемы, достаточно часто проявляется в холдинговых структурах как со связанными, так и несвязанными направлениями деятельности, особенно если эти направления существуют в виде отдельных юридических лиц. Неформальный информационный обмен в таких структурах налажен достаточно хорошо, и разница в оплате сотрудников всем известна. Как показывает практика, обеспечить практически единообразную систему оплаты труда даже при общих усилиях централизованного управления холдингом удаётся редко. Находится масса причин для формирования отклонений. Отсюда недовольство сотрудников и желание переместиться внутри холдинга в другую компанию, что не способствует формированию здоровой атмосферы.
Рассматривая отдельные профессии и уровень оплаты труда, хочется отдельно остановиться на сотрудниках отдела продаж. Рассмотрим традиционную связку – так называемый менеджер по продажам и система оплаты его труда. Мы не зря употребили словосочетание «так называемый», поскольку под ним понимается такое разнообразие сотрудников, что объединять их этим понятием по меньшей мере неразумно. Действительно, кто обычно имеется в виду? Считается, что это сотрудник, который что-то продаёт. И главный вопрос для понимания всего остального – как продаёт.
• Лично стоит за прилавком и ждёт клиента продавец в магазине, в автосалоне. Клиента он не ищет, и главная его задача – как минимум не усилить в клиенте уже на первых секундах общения жгучего желания уйти и больше никогда не возвращаться в это ужасное место. Три стандартные причины, которые приводят к немедленному бегству клиента: