– откровенное хамство, возможно даже в вежливой форме;
– навязчивое приставание к клиенту, мол, мы вас сейчас осчастливим нашими советами даже против вашего желания;
– манера поведения в соответствии с корпоративными стандартами. Последнее особенно характерно для автосалонов, где стандарты производителя (а от их выполнения в том числе зависит и получение бонуса), как правило, сразу же создают для клиента ощущение дискомфорта. Вполне объяснимо в этой ситуации навязчивое сопровождение клиента, обычно дополняемое целым букетом вопросов к нему, вызывающее отторжение и желание немедленно уйти. Удерживает понимание того, что все остальные работают в такой же манере.
• Сидит у телефона и ждёт звонка потенциального клиента. Получив звонок, выслушивает потребность, отвечает на вопросы и, если повезёт, переводит звонящего из категории интересующегося в категорию клиента.
• Обслуживает определённую территорию или отраслевой сегмент. При разумной организации в этом случае продавец знает всех клиентов в своей зоне ответственности, и его главная задача – поддерживать с ними нормальные деловые отношения, что позволяет знать их потребности и прогнозировать продажи. В этой ситуации присутствует чёткое понимание рынка и возможность планировать цепочку продажи – производство.
• Охота на мамонтов. Пошёл в дремучий лес, нашёл зверюгу и принёс вождю. В награду получил бивни. К этому портрету ближе всего коммивояжёр, который бродит с чемоданом образцов.
Если рассмотреть все вышеприведённые примеры с точки зрения характера труда, можно сделать удивительный вывод о том, что первые три категории никакими менеджерами не являются. Это обычные клерки-продавцы, которые должны обладать нормальными коммуникационными навыками. Их вклад в конечный результат деятельности компании не более чем вклад любого другого сотрудника, и возвышенно-романтическое отношение к ним как к незаменимым кормильцам необоснованно и явно преувеличено. Преувеличены и системы премирования, и то внимание, которое им уделяется в компании. Это создаёт возможности для бесконечных игрищ на эту тему сотрудникам отдела персонала.
Российское предприятие, занимавшееся установкой кранов-манипуляторов на автомобили, решало вопрос об организации продаж в условиях роста спроса на продукцию. Основной идеей было сформировать группы коммерсантов, которых предполагалось оснастить мощными ноутбуками с предустановленными программами для инженерных расчётов, продвинутыми средствами связи, и провести углубленное обучение с тем, чтобы они работали в стиле «охотника на мамонтов». Предполагалось, что они будут вычислять потенциальных клиентов, выезжать на место и там при посредстве имеющейся техники предлагать заказчику инженерные решения для различных вариантов конфигурации продукции. Расчёт показал, что затраты на весь комплекс мероприятий будут весьма существенными, а прибыль сомнительной, поскольку планируемый объём продаж на каждого сотрудника сводил всю экономику в ноль. Для того чтобы удостовериться в правильности выбранного пути, группа сотрудников российской компании была направлена на аналогичное предприятие в Австрию. Руководитель австрийского предприятия выслушал гостей и сообщил им следующее.
Вся территория, закреплённая за предприятием как зона коммерческой ответственности, охватывала три европейские страны и была разделена на восемь частей. За каждой частью был закреплён сотрудник, отвечающий за общение с клиентами, в том числе за продажи. В его обязанности входил регулярный объезд всех потенциальных клиентов на закреплённой территории, уточнение их перспективных потребностей, подготовка коммерческих предложений. Все запросы были известны заранее, он информировал об этом головной офис, где инженерная служба из двух человек формировала техническое решение, которое и предоставлялось клиенту. Для уточнения возникающих вопросов использовался обычный телефон. Оплата труда ответственного за общение с клиентами определялась не маржой от продаж и количеством проданных штук, а тем, как он выполнял свои текущие обязанности по посещению клиентов (о чём выдавал еженедельный отчёт) и поддержке формирования и прохождения сделки, когда она совершалась. При этом продажи на одного сотрудника в Австрии были в четыре раза выше, чем в России.
Не следует забывать, что результаты продаж в большой степени зависят от состояния рынка. В условиях роста потребности на продаваемый товар продающий, как говорилось в советское время, «сидит на дефиците». Клиент валит валом, стоит в очереди, а продавец получает резко повышенную премию – правда, непонятно за что. В условиях падающего рынка трудовые затраты на продажу единицы увеличиваются и, умноженные на число проданных единиц, будут в общей сумме равны трудозатратам в условиях роста.
И если в условиях роста продавцам в целом переплачивают, мотивируя это системами оплаты, завязанными на объёмы, то в условиях спада история повторяется в прямом противоречии с мудрёными системами премирования. Аргументация простая: ну как же мы не будем выплачивать премии и другие доплаты в условиях спада продаж и невыполнения плана? У нас же все разбегутся, и где мы их опять набирать будем. Получается опять выравнивание. А зачем мучились с придумыванием и утверждением систем премирования, оценкой результатов, внесением изменений в управленческий учёт и информационную систему?
Делегация российских руководителей посетила крупное машиностроительное предприятие в Германии и с удивлением обнаружила, что численность сотрудников кадровой службы в шесть раз ниже, чем на российском предприятии, при аналогичной численности персонала. В последовавшей беседе выяснилось, что многие процедуры стандартны, в том числе ограниченная номенклатура должностей и профессий, условия и оплата труда регулируются соглашением с профсоюзом, поэтому не требуется тех трудозатрат, которые есть на российском предприятии для бесконечной переделки систем оплаты труда, создания каких-то индивидуальных договоров и т. д.
Теперь пришёл черёд перейти от частного к общему, то есть от оплаты труда конкретных сотрудников к формированию фонда оплаты труда (ФОТ) и затрат на персонал в целом. Для простоты не будем говорить о затратах на персонал и сосредоточимся на ФОТ.
Как правило, работа с ним состоит из нескольких увлекательных этапов. Сначала на основе планов организации на следующий год формируется плановый ФОТ, который и должен занять достойное место в бюджете организации. Формируется на основе информации о численности сотрудников и оплате каждого. Плюс, естественно, пожелания относительно роста их заработков – ну как же, целых два года не повышали. Индивидуальные цифры складываются в ФОТ отделов, департаментов и предприятия в целом. После этого полученную сумму принято умножать на заложенный в бюджетном плане коэффициент инфляции. И добавив сюда цифру на непредвиденные расходы и развитие, финальный итог помещаем в бюджет. Знакомая картина? Прямолинейное планирование от затрат, вне всякой связи с результатами компании и уровнем производительности, которые при таком подходе к планированию радостно идут вниз – затраты растут, а роста производства не ждем: «Вы посмотрите, что творится в отрасли, в экономике страны, в мире. Как можно расти в таких условиях?» Представленный на утверждение бюджет не радует высокое руководство, и его отправляют на доработку. Вторая версия с некоторым сокращением тоже не вызывает энтузиазма, и высокое руководство бьёт кулаком по столу и требует волевым путём сократить расходы на треть, убрать все прибавки к заработной плате и доплаты за инфляцию. Создатели уходят вместе с бюджетом и указанием по его сокращению и достаточно быстро приносят цифру, которая ниже предыдущей, выше затрат предыдущего года и уж никак не тянет на сокращение на 30 %. И тут начинается самое интересное. На грозный вопрос, почему не выполнили указания начальства, ответ прост: всё выполнили, в бюджете никому ничего не прибавили относительно предыдущего года. Всё урезано. Тогда каким же образом выросла общая цифра? Ответ прост: для облегчения борьбы за повышение заработной платы, которая и формирует ФОТ, это повышение стараются провести не в ходе бюджетного процесса, когда сокращение можно делать только за счёт скандального отъёма уже утверждённых окладов, а в течение операционного года, когда разовые прибавки несильно видны на общем фоне. Кроме того, не надо приходить сразу с требованием всеобщего прироста. Например, в феврале вдруг выясняется, что у всех финансистов недостаточная зарплата, а тут годовой отчёт и все прочие радости. Надо всем прибавить. Чуть-чуть. В апреле приходят маркетологи, в июне – продавцы, в сентябре технический отдел, в ноябре стратеги. Все в целом позитивного решения добиваются. Ну не ждать же следующего бюджетного года, если уже сейчас, в феврале, финансисты голодают. Прибавка локальная, сумма вроде небольшая, всё обосновали. Таким образом, формирование бюджета идёт от новых окладов, которые назначены в разные периоды отчётного года и являются базой для планирования следующего. В итоге в бюджете года, к примеру, ФОТ был 1 000 000 000, по факту – 1 100 000 000, а по плановому бюджету уже 1 200 000 000. Легко и непринуждённо бюджет прошлого года увеличился на 20 %, а по факту вырастет ещё на 10–15 % за счёт очередных прибавок в течение года. И всё чётко с одобрения вышестоящего руководства.
Получается, что затратный способ формирования бюджета ФОТ практически всегда ведёт к неконтролируемому и неуправляемому росту и никак не привязан к объёму работ и планируемому результату, а только лишь к сложившимся на конец года цифрам оплаты труда каждого сотрудника. Сократить их в короткие сроки нереально – нельзя отнять неотъемлемое, сокращать численность – долго и дорого. Скрепя сердце и с напоминанием, что задача года – снижение ФОТ, бюджет утверждается, и всё идёт по новому кругу.
Борьба с этой практикой возможна, но крайне трудна, поскольку заставить всех, от рядовых сотрудников до их руководителей, перейти к более эффективным формам организации труда и