его оплаты не встречает поддержки в широких массах, а вызывает молчаливое сопротивление и открытый саботаж.
Сразу заметим, что примерно раз в пять лет прилетает очередной «чёрный лебедь», и тогда появляется хорошая возможность резко ужать ФОТ в моменте. В это время сотрудники в большей степени боятся потерять работу, и при хорошо поставленной агитационной кампании достаточно легко соглашаются на снижение оплаты труда. Как показывает практика, сумма снижения может достигать 30–35 %. В особо сложных случаях может доходить и до 40 %. Формальная цифра роста производительности на единицу затрат растёт, но реально роста производительности не происходит. Этот благодатный период хорошо бы использовать для внедрения новых форм организации и оплаты труда, оптимизации бизнес-процессов, но всеобщее внимание, как правило, направлено на другие области деятельности организации.
Среди возможных форм организации труда в этот период, в отличие от периодов процветания, следует обратить внимание на коллективные формы оплаты труда. И речь здесь идёт не столько о бригадных формах, сколько о привязке суммы ФОТ компании или отдельного подразделения к результатам его работы в короткий период, причём не столько финансовых, сколько натуральных. Реализация может иметь несколько вариаций, самым простым является формирование ФОТ как процента от конечного результата. База для этого расчёта выбирается в зависимости от особенностей деятельности компании, наличия кредитных ресурсов и других обязательств, производственного цикла – чем он длиннее, тем сложнее внедрение подобной системы. И важнейшим моментом является переход на оплату труда, состоящую из постоянной и переменной части для всех работников. При этом она будет различна для разных категорий сотрудников. Для продавцов – минимум, достаточно МРОТ, для специалистов, работающих повременно, как то: бухгалтерия, административно-технический состав, база может составлять 50–60 % от планируемого дохода. Общая сумма ФОТ рассчитывается по установленным коэффициентам, после чего из неё вычисляется окладная постоянная часть, а остальное выплачивается в виде премии, размер которой по уровням управления и отдельным подразделениям определяется соответствующим руководителем.
Следует отметить, что переход на такую систему в кризисной ситуации и в условиях ручного управления и принятия решений можно провести достаточно быстро, что и подтверждается практикой, но заставить её нормально функционировать с соблюдением всех норм законодательства без активного участия вышестоящего руководства требует достаточно много времени. Проведение расчётов нормативов, подготовка положений об оплате труда, подписание новых договоров с сотрудниками – всё это вместе занимает порядка года интенсивной работы квалифицированных и разделяющих данную идеологию сотрудников кадровой службы.
Отметим, что любой метод борьбы за снижение затрат на ФОТ труден. Волевой метод удара кулаком по столу даёт в моменте ощущение, что вопрос решён, но по прошествии времени приходит понимание, что проблема только усугубилась и опять требуются усилия высшего руководства с отвлечением его от собственных задач. Другие упомянутые выше методы требуют проведения большого объёма квалифицированной работы по подготовке и внедрению новой системы оплаты труда и формирования ФОТ. И, на десерт, любой метод встречает сопротивление, которое предстоит преодолеть.
В завершение зададимся простым вопросом: а кто должен заниматься вопросами оплаты труда и формированием ФОТ? На первый взгляд ответ на поверхности – директор по персоналу и кадровая служба. С точки зрения разделения компании и всей её деятельности на функциональные ячейки с внутренними перегородками, ответ справедлив. Теперь посмотрим на ситуацию с другой стороны – кто является заинтересованным лицом, у кого есть компетенции для решения этих вопросов. И по здравому размышлению придём к выводу, что это явно не кадровая служба. Нет, принять на работу, оформить трудовые книжки, написать приказы и положения они вполне могут. А насколько компетентны сотрудники кадровой службы в определении квалификации и реальной ценности сотрудников и специалистов? Как правило, только на основе разговоров и обобщённого представления о деятельности компании. Способны ли они разобраться в том, что является драйвером развития бизнеса и кто является реальным носителем компетенций, обеспечивает деятельность компании и является ключевым сотрудником? Только на основе показаний соответствующих руководителей. А их они способны оценить? Какие затраты на персонал может позволить себе компания с учётом потребности в развитии и как это скажется на конечном результате?
Приходим к простому выводу – ответить на эти вопросы может только линейный руководитель, осуществляющий общее руководство компанией. Именно в его компетенции и понимании находится ответ на вопросы о том, какие внутренние ресурсы необходимы для реализации стратегии, что есть ключевая компетенция и кто является её носителем. И в его обязанности входит перекинуть мостик от целей и стратегии развития компании к её внутренним ресурсам. То есть вопросы оплаты труда и ФОТ являются органической частью всей системы управления компанией. И здесь мы возвращаемся опять к проблемам формирования стратегии развития компании, о которых говорили выше, и к функциональным перегородкам. Очень удобно нарезать всю систему на функциональные блоки, дать каждому задание и следить за результатом. Но в отличие от механической системы, социальная, в текущих изменяющихся условиях и при регулярном появлении «чёрных лебедей», так не работает или работает неэффективно.
Производственная компания долгое время славилась тем, что декларировала заработную плату сотрудникам выше рынка. Постепенно с рынком сравнялись, а потом основная масса сотрудников, за исключением топов, стала зарабатывать ниже рынка. Но обстановка в компании была достаточно комфортная, и текучести кадров на фоне недостаточной зарплаты не наблюдалось. В один прекрасный день директор задал вопрос руководителю кадровой службы: «Сколько стоит HR-бренд компании?» И получил простой ответ: «Подсчитайте разницу между заработной платой наших сотрудников и средней по рынку – это и будет стоимость HR-бренда».
Глава 6. Немного о производительности
Вы знаете, настолько простой вопрос, что я даже не знаю, как на него ответить.
Очень бы хотелось рассказать про то, как управленческая компетентность влияет на рост производительности труда, привести примеры из серии «лучшие практики», но увы… Чаще всего приходится встречаться с обратной ситуацией. И речь здесь не о научных теориях и достижениях, а именно о реальной практике работы наших российских компаний. Сразу сделаем два замечания. Первое – речь здесь и ниже не идёт о малом бизнесе, где численность персонала ограничена и особенности бизнеса таковы, что для лишних людей и ненужных функций просто нет места. Организация работы 5 или 15 сотрудников, благосостояние которых практически напрямую завязано на конечные результаты компании, не дают места и времени для того, чтобы развернуться тем самым принципам некомпетентности, известным как принцип Питера и утверждающим, что в компании все со временем стремятся достичь своего уровня некомпетентности. Кроме того, надо отмести теорию заговора и принять как аксиому, что все руководящие указания идут не от наших врагов, замысливших разрушить нашу компанию, а от чистого сердца и добрых помыслов людей, принимающих решения.
6.1. История вопроса и текущая ситуация
Для начала разговора о производительности труда надо определиться с терминологией. Это важно, поскольку некоторые термины, включая обсуждаемый, настолько заезжены, что часто их повторяют механически, не вникая в суть вопроса. В числе прочего это способствует созданию негативного отношения к самой проблеме. Постараемся сосредоточиться именно на производительности, то есть объёме той полезности, которая создаётся трудом отдельно взятого сотрудника. При этом отметим, что мы будем ограничиваться только рамками отдельно взятой компании, не задаваясь вопросом о том, почему в нашей компании производительность высокая, а в совокупности на производство конечного продукта по всей цепочке – низкая. Разбор проблем экономики более высокого уровня, чем уровень конкретной компании, не является темой нашего обсуждения.
Всё, что будет изложено ниже, не связано с теорией вопроса, а основано на наблюдениях практикующих руководителей, и с научной точки зрения может быть названо вульгарным представлением о предмете. Но только так мы сегодня можем определиться с этим сложным вопросом, поскольку, уходя в рафинированную теорию, полностью теряем картинку.
Начнём с воспоминаний о далёком прошлом, когда ручной труд являлся основой производства и в лучшем случае поддерживался водяными и ветряными мельницами, а также быками, лошадьми и прочими рабочими животными. В то время с расчётом производительности всё было достаточно просто – известна была средняя выработка землекопа и практически любого работника, занимавшегося ручным трудом, что бы он ни производил. И производительность труда полностью соответствовала своему названию.
Следующим этапом было время активной индустриализации и массового производства, когда труд человека и возможности машин должны были достигать полной гармонии для получения максимальной эффективности. К этому времени относятся все основные идеи по хронометражу, разделению производственных операций до примитива с тем, чтобы максимально выжать из синих воротничков их физические возможности и достичь максимальной производительности. Конвейерное производство, потогонная система – любимые темы борцов против капиталистической эксплуатации.
Дальнейшее развитие вызвало ряд важных изменений, которые и предопределили текущую ситуацию.
• Рост производительности оборудования, в результате чего в производстве с достаточно высокой серийностью затраты труда синих воротничков стали составлять всё меньшую долю в себестоимости.