• Развитие отраслей, связанных с обслуживанием и ремонтом разнообразной техники, где производительность относительно выросла, но сохранились высокие затраты труда работников средней и высокой квалификации.
• Выделился отдельный кластер опытного и единичного производства, где заняты сотрудники высокой квалификации и где вопрос о квалификации сотрудников и их наличии задвигает на задний план вопрос о производительности их труда.
• Многократно вырос сектор обслуживания: кафе, рестораны, парикмахерские, клининг и т. д., где по-прежнему есть показатель производительности, но в разных организациях он отклоняется не столь заметно при выполнении однотипных услуг. Можете проверить, сколько времени будут стричь ваши волосы или готовить бифштекс в разных местах – разброс будет невелик.
• В огромных размерах вырос сектор белых воротничков. Это не только инженеры и программисты, которых реально не так много, в основном это многочисленные сотрудники управленческих структур в средних и крупных компаниях, где на десяток рабочих приходится сотня разнообразных клерков – маркетологов, продавцов, промоутеров, бухгалтеров-экономистов, администраторов и много кого ещё.
• Не будем забывать и про структуры управления – от муниципального, районного, городского уровней и выше. Там, где 100 лет назад работало 10 сотрудников, сегодня трудится 200.
• Многие компании в принципе не имеют синих воротничков в своём составе – посмотрите на растущие как грибы и заполненные до отказа бизнес-центры. Среди них масса посреднических, юридических, финансовых, маркетинговых и прочих структур. Ещё недавно, при существенно больших объёмах промышленного производства, нужды в них не ощущалось.
Каждое из этих изменений приводит к определённым последствиям и комплексу вопросов в части организации производства, труда и собственно производительности. Остановимся на некоторых из них подробнее. Рассмотрим в качестве примера сервисное обслуживание и ремонтные работы.
Компания, в которой трудился Иван, наряду с другими направлениями деятельности держала крупный цех по сервисному обслуживанию и ремонту двигателей известной немецкой фирмы. Двигатели имели большой размерный ряд с точки зрения мощности, существовало и большое число модификаций двигателей одной мощности в зависимости от их назначения.
Практически каждый заказ был уникален, и нормирование в этой ситуации не представлялось возможным. Работники цеха, в основном механики, отличались, с одной стороны, высокой квалификацией и пониманием технических вопросов, с другой, будучи достаточно узкими специалистами, не смогли бы использовать эту квалификацию в другой компании, а обслуживание аналогичной техники проводилось в городе всего в двух местах. В связи с этим между руководством цеха и работниками установился своеобразный консенсус. Работники по умолчанию должны были получать определённый уровень месячной оплаты труда вне зависимости от придуманных службой персонала систем оплаты труда и его интенсивности, которая колебалась как от поступления заказов, так и от настроя коллектива и отдельных его сотрудников на трудовые усилия. Желая избежать конфликтов и обеспечить производство, руководство цеха поддерживало численность персонала и оплату труда на уровне, позволявшем выполнять заказы, приносить небольшую прибыль и обеспечивать спокойную, устраивавшую всех обстановку.
Анализируя работу цеха, руководство компании провело скрытую оценку организации труда и его результатов, в итоге выяснилось, что загрузка производственного персонала составляла 30–50 % от фонда времени, остальное время сотрудники либо имитировали деятельность, либо откровенно отсыпались в укромных уголках. Руководство цеха было заменено, была внедрена бригадная форма оплаты труда с привязкой к конкретным заказам и ряд других мероприятий. Существенно выросла производительность труда и конечные результаты.
Аналогичные ситуации встречаются во множестве, но каждая имеет свои особенности и ключевую причину. Например, при ремонте техники сформированы нормативы выполнения отдельных производственных операций (не будем сейчас углубляться, насколько научно и правильно они сформированы). Как правила, эти нормативы имеют существенный запас, и квалифицированный механик может выполнить работу быстрее, а с учётом сдельной оплаты труда теоретически и зарабатывать может больше. Руководство тоже заинтересовано в том, чтобы на одном рабочем месте выполнялся больший объём работы, росла производительность и выработка с рабочего места, что повышает и фондоотдачу. С другой стороны, предоставление возможности выполнять объём работ на 300 % провоцирует персонал на несоблюдение технологии, ускоренное низкокачественное выполнение отдельных операций или попросту их игнорирование. В результате падает качество, появляется брак, и последующие затраты на его устранение и репутационные издержки превышают полученный эффект от роста производительности.
При проведении мероприятий по повышению производительности труда в сервисных подразделениях необходимо:
• учитывать влияние внедряемых мероприятий на качество работы и проверять, не провоцируют ли они на нарушение технологии;
• исходить из того, что уровень оплаты труда относительно его количества и качества должен быть сопоставим с показателями на аналогичных предприятиях и производствах;
• учитывать особенности отношений с коллективом руководителей нижнего и среднего звена, максимально избегая их сговора для создания собственного комфортного существования вопреки интересам компании;
• внимательно относиться к жалобам сотрудников на своих непосредственных руководителей вышестоящему руководству. Возможно, за этим кроется нормальная требовательность к персоналу по качеству и производительности, но не следует исключать и противоположные ситуации.
Теперь перейдём к белым воротничкам. Производительность труда, как ни странно, не только отражает развитость экономики, конкурентоспособность и возможности роста для всех составляющих её компонентов. Она является следствием происходящих в обществе и в народном хозяйстве процессов и параметром, определяющим в большой степени уровень развития, благосостояния и даже общественного устройства. По существу, именно этот показатель в наибольшей степени отражает конечный результат экономической деятельности предприятия и экономики страны в целом, а не набор традиционных финансовых показателей, которые по факту являются вспомогательными и во многом весьма абстрактными. Перепроизводство людей с высшим образованием в СССР привело к тому, что для трудоустройства этой армии инженеров потребовалось создание огромного количества малооплачиваемых инженерных должностей либо должностей, на которых высшее образование не требовалось и где вполне себе могли успешно работать техники. Этот «навес» работников с формально высоким образованием и нереализованными профессиональными и материальными амбициями создал ту среду, которая успешно поддержала саморазрушение государства в конце 80-х годов прошлого века и поставила финальную точку в 1991 году.
Молодой специалист Андрей попал по распределению на одно из знаковых предприятий, связанных в числе прочего с оборонной тематикой, в отдел технико-экономических обоснований. Начальная зарплата и премии были выше среднего для выпускника тех лет. Режимное предприятие со всеми его строгостями. Полный сил и молодого задора новый сотрудник прибыл на рабочее место и явился на инструктаж к начальнику отдела. Тот кратко побеседовал и дал на прочтение методичку по особенностям расчётов, которыми предстояло заниматься. Документ был несложный и достаточно короткий, голова у Андрея работала быстро, и к концу дня документ был прочитан. На следующий день Андрей с утра явился к начальнику за получением дальнейших указаний и был удивлён, услышав: «Ну ты пока осваивайся, а как появится работа, приступишь». Осваиваться в условиях режимного предприятия и полного ничегонеделания пришлось три месяца, после чего Андрей получил работу и радостно начал её выполнять. Однако уже на следующий день мудрые коллеги сказали: «Ты не торопись особо. Работу сделаешь быстро, а потом следующую неизвестно сколько ждать придётся. У нас за получением новых производственных заданий очередь». Приглядевшись, увидел, что работают все крайне неспешно, не сильно заняты, но при этом в отдел продолжали поступать новые сотрудники.
Что мы имеем сегодня: обилие экономистов, финансистов и юристов, а инженеров пора в Красную книгу заносить, как вымирающий вид. Простой вопрос: кто в приведённом списке является производительной силой, а кто непроизводительной надстройкой? Кто создаёт стоимость и материальные блага, которыми мы все пользуемся? Имеющийся перекос сложился в результате всех проведённых реформ, направленных на копирование структуры экономики, основанной на производстве услуг, причём услуг финансовых и юридических. Но в нашем случае возможность такого развития не была подкреплена производством, которое из США и Европы было перенесено и развивалось по всему миру, в первую очередь в Юго-Восточной Азии.
На сегодня мы имеем дефицит инженеров, и речь идёт не об их производительности, а о наличии. Проблемой является упомянутая выше надстройка, оптимизацией которой все занимаются, но существенных результатов достигнуть не удаётся. Теорий на этот счёт много, но на практике проблема численности и постоянного роста «офисного планктона» остаётся неизменной.
6.2. Как измерить?
Одна из ключевых проблем, связанных с нашим желанием повысить производительность труда, заключается в её измерении и оценке результатов. И здесь мы сталкиваемся с теми же лукавыми цифрами, что и при прочих экономических расчётах и подготовке отчётности. Вернёмся к началу и попробуем определить, что мы имеем в виду под производительностью труда. Естественно, производство чего-то полезного за единицу рабочего времени. Теперь представим себе ситуацию, когда предприятие занято изготовлением одного вида продукции и делает её полностью из исходного сырья. Например, столы деревянные. На предприятии занято 100 человек, и они производят 1000 столов в месяц. Всё понятно. Можно рассчитать, сколько продукции производится на одного рабочего, на одного сотрудника, на один час и т. д. Можно весь этот расчёт провести в деньгах. И если есть аналогичное предприятие, производящее только один вид продукции, сопоставить достигнутые результаты.