Изменим немного задачу. Представим себе, что при той же численности предприятие производит ещё стулья, кровати, шкафы и прочую мебель. При этом объём производства по разным позициям номенклатуры колеблется от месяца к месяцу, а работа организована таким образом, что сотрудники не замкнуты в отдельных производственных ячейках, выпускающих один вид продукции, а загружаются работой в зависимости от текущей потребности. То есть специализация производственных ячеек не предметная – по виду выпускаемой продукции, а функциональная – по видам технологических операций. Имеется группа рабочих, делающих заготовки, группа изготавливающих отдельные детали, группа покрытий и покраски, группа сборки и упаковки. Как в этом случае измерить производительность? С теоретической точки зрения и для обеспечения статистики использовали понятие «условное изделие». Были у нас и условные трактора, и условные станки. Но для решения практической задачи повышения производительности труда этот условный расчёт ничего не давал.
С расцветом монетаризма и святой веры в то, что многочисленные экономические расчёты и перерасчёты дадут нам рецепт роста эффективности и производительности, оценка производительности практически полностью сместилась в денежную форму. Возможных вариаций таких расчётов великое множество. Можно посчитать продажи конечной продукции на одного сотрудника и на один час. Правда, цифра эта зависит от цены продажи, которая никак не связана с производительностью и с ценами на материалы и комплектующие, а также зависит от затрат на подрядные работы. Можно рассчитать EBITDA, или прибыль на сотрудника, на разные категории сотрудников, на час и т. д. Получим очередную абстрактную цифру, которая ничего не отражает, а меньше всего – собственно производительность труда. Зато это способствует росту численности подразделений и сотрудников в структуре компании, появлению комитетов, комиссий, рабочих групп и постоянно действующих совещаний, посвящённых производительности труда, что тянет за собой рост трудозатрат и снижение производительности белых воротничков в целом.
Святая вера в то, что деньги являются всеобщим измерителем, приводит нас к ложной оценке и в измерении производительности труда. Прежде всего, бухгалтерские расчёты и основанная на них управленческая отчётность сами по себе являются в определённой степени условными. Об этом мы уже говорили в главе 4. Кроме того, существует колебание цен на конечную продукцию, сырьё, материалы и прочее. Действительно, если в силу внешних причин цены на продукцию выросли на 20 %, это не означает, что производительность труда выросла на те же 20 %. Просто наше монетаристское сознание увидело рост прибыли и всех прочих финансовых показателей и, памятуя об известном лозунге, что целью деятельности предприятия является получение прибыли, проигнорировало все остальные вопросы жизни предприятия. Действительно, зачем думать о росте производительности труда на 10 %, если доходность за год выросла на 30 %?
Другой проблемой, связанной с производительностью, является оценка её величины в любой, даже лукавой, денежной форме. С чем сравнивать? Предприятий, полностью аналогичных нашему, практически не существует. Всегда есть отличия по номенклатуре, по основным средствам и многим другим факторам. Мы можем сравнивать только отдельные элементы. Например, продажи в отдельном магазине, хотя и здесь есть различия, или выполнение отдельных производственных операций. Можно пытаться сравнивать с собственными достижениями за прошлые периоды, но и здесь мы сталкиваемся с тем, что с течением времени происходит множество изменений, о которых говорили выше, и в результате оценка теряет смысл.
Получается, что единообразная оценка производительности труда в различных компаниях не имеет смысла для практической деятельности, поскольку весьма необъективна и далеко не всегда имеет адекватные объекты для сравнения. Сопоставлять можно только похожие по профилю малые и средние компании на основе натуральных показателей и численности работающих, хотя и при этом следует быть достаточно аккуратными в силу вышеупомянутых факторов, а также выполнение отдельных управленческих и производственных операций. Сделав такой крамольный вывод, можно считать, что раз измерить нельзя, управлять процессом мы не можем и заниматься всем этим не надо.
6.3. Что делать?
А надо ли что-то делать в этом направлении, предпринимать какие-то усилия, если и так всё хорошо? Доходность нас устраивает, все финансовые показатели и коэффициенты в норме, зачем нам думать о каких-то непонятных материях? И здесь мы возвращаемся к тем же вопросам, которые задавали себе при формировании стратегии развития компании:
• Предприятие – это финансовый актив, который можно продать на пике стоимости и получить деньги, или что-то другое?
• Мы делаем дело и стараемся делать его хорошо и качественно, вследствие чего будет обеспечена стабильность и доходность в течение длительного времени, или стремимся получить доходность в моменте, чтобы получить бонусы и возможность хорошо продать актив?
• Что является драйвером развития нашего предприятия, на основе которого мы строим свою стратегию? Если он внутри компании и от его эффективности зависит будущее, нам не избежать работы по изменениям, которые прямо или косвенно приведут к повышению производительности. Является ли этим драйвером труд и сопутствующие трудозатраты или ключевым фактором производства и производительности являются материальные активы, такие как оборудование и его производительность?
Поскольку текущая круговерть редко предоставляет условия для неторопливого осмысления этой проблематики, на практике решение вопросов с производительностью чаще всего проходит в форме кампанейщины. Возникает вопрос: что-то много у нас сотрудников. Давайте сократим. Сверху спускается разнарядка, начинаются попытки слить какие-то подразделения, но поскольку руководители стараются сохранить и даже увеличить штат, чтобы себя комфортно чувствовать, обычно это заканчивается увольнением двух секретарш и трёх уборщиц. При этом весь остальной механизм продолжает работать с прежней эффективностью.
Следующая модная тема для разговоров – предложение вывести какое-то подразделение за рамки компании. Чаще всего темой обсуждения становятся: бухгалтерия, службы ИТ-поддержки и хозяйственные отделы. Приводятся два соображения. Во-первых, мы сделаем малое предприятие со всеми возможными льготами и понесём меньше затрат (хотя на этот счёт можно получить жёсткий ответ от налоговой за дробление бизнеса и попытку уйти от налогов). Во-вторых, выведенное за контур основного предприятие будет работать более эффективно. Якобы у нас в компании есть несколько бухгалтеров, каждый на своём участке, а когда мы их переведём в отдельную компанию, каждый будет обслуживать два, а то и три участка. Возникает резонный вопрос: а почему те же люди с теми же обязанностями будут работать более производительно? Они что, не загружены? Почему вы не можете сделать их труд внутри компании эффективным? И захотят ли они работать вдвое-втрое больше?
Ещё одно лекарство, с помощью которого пытаются повысить производительность, – всеобщая и полная информатизация. Нарисуем правильные алгоритмы, бизнес-процессы, автоматизируем всё – от найма на работу до продажи готовой продукции, сотрудников сократим, эффективность повысим. На практике компании крайне редко удаётся не только получить, но даже оценить эффект от ИТ-автоматизации и сопоставить затраты и результат. Это происходит вследствие того, что зачастую автоматизируются текущие неэффективные бизнес-процессы. Также бытует мнение, что автоматизация позволит нам получить дополнительные аналитические расчёты, на основании которых мы найдём резервы роста, потери и сможем лучше принимать решения. Как правило, получается наоборот, и затраты на получение этой дополнительной информации уходят впустую. Кроме того, это отнимает время у всех сотрудников на внедрение новшеств.
На этом фоне вспоминаются два примера из нашего прошлого. Прежде всего, огромные, громоздкие советские предприятия с раздутыми штатами, натуральным хозяйством и низкой производительностью. Если вспомнить то время, главным для предприятия было выполнение плана, другие параметры формально имели значение, но за них не так спрашивали, и все отклонения можно было обосновать. Весьма характерным является другой пример, когда во время войны за короткое время удавалось существенно сократить количество нормо-часов, затрачиваемых на производство продукции. Это достигалось усилиями всех работающих – за счёт изменений в конструкции, технологии, организации. Решения принимались быстро и в условиях военного времени выполнялись беспрекословно.
Что же делать нам в текущих условиях для повышения производительности труда и надо ли этим заниматься в принципе? Попробуем сформулировать какой-то вывод из всех противоречивых вышеизложенных рассуждений.
Заниматься, естественно, надо. Вопросы: кому, зачем и как? Для этого обратимся к собственному опыту.
• Как относились в компании к предложениям по улучшению организации труда, которые предполагали упрощение бизнес-процессов, сокращение трудозатрат на них и снижение влияния отдельных сотрудников на прохождение тех или иных документов? Правильный ответ: отрицательно. Противодействие любым изменениям – обычная реакция структуры.
• Какова была судьба поступающих снизу предложений по улучшению организации и росту производительности труда? Правильный ответ: «Идите занимайтесь своими делами и не учите нас. Либо идите к директору по персоналу – они этим занимаются, а далее мы и без вас всё знаем, идите работайте. И не вздумайте сами что-то менять без согласования».
• Часто ли поощряли руководителей и других сотрудников за предложение по росту производительности труда? Правильный ответ: практически никогда.
И как после этого что-то требовать от сотрудника? Он лучше завиральную идею о покорении космоса забросит на обсуждение и долго будет с ней ходить по совещаниям и руководящим кабинетам. При этом его будут считать активным и креативным и всячески поощрять. А тех, кто занимается рутинными улучшениями на нижнем уровне, реально не видно, и никому они не интересны. Скучные, бескрылые люди. Таких и уволить не жалко.