✓ Простой вывод: для роста производительности труда постоянное проведение локальных изменений на отдельных участках на порядок эффективнее, чем глобальная работа с цифрами, расчётами, планами. Из малых шагов сложится целое.
Для того чтобы простой вывод привёл к результату, необходимо создать соответствующие условия:
• сотрудников следует поощрять за полученный результат – сокращение трудозатрат в любой форме. Это поощрение должно быть видимым, гласным;
• для того чтобы нацелить людей на эту работу, руководителям среднего уровня необходимо оценивать их работу наряду с финансовыми показателями. Премировать за поиск резервов;
• с учётом того что создание климата, поощряющего эту работу, является длительным процессом, возможно назначение «комиссаров», которые будут уполномочены на поиск резервов и могут напрямую выходить на первого руководителя с любыми, даже минимальными, предложениями по улучшению, невзирая на сопротивление снизу;
• возможно привлечение консультантов с доказанным опытом аналогичной работы, которые работают от результата – получают процент от снижения затрат при улучшении организации и производительности.
В организации трудовых процессов белых воротничков важно вспомнить давно придуманные, но хорошо забытые рекомендации. Рассмотрим это на примере совещаний, планёрок, летучек и тому подобных массовых мероприятий.
Казалось бы, сколько копий сломано на тему прозаседавшихся, а воз и ныне там. И основным источником неоправданных затрат в этом направлении являются как раз те, кто волен созвать совещание, определить состав участников, регламент. И эти же персонажи, с другой стороны, отвечают за конечные результаты, которые, в свою очередь, зависят и от производительности труда. Любовь к совещаниям необъяснима, теоретические изыскания в области организации и проведения совещаний бесконечны, затраты на тренинги по этой теме весьма радуют профильных тренеров. И что? А ничего – всё как всегда. Невзирая на теорию и практику проведения совещаний, эти мероприятия в большинстве своём являются пожирателями времени и сил. Назначаются они, вопреки всякой логике, спонтанно – благо теперь это просто: кнопку нажал в компе, и готово. И неважно, что у сотрудников есть свои планы и круг обязанностей, неявка на совещание равносильна дезертирству накануне решающей битвы с врагом. Время совещания, как правило, самое неудобное: рабочий день разбивается на произвольные отрезки, никто не думает о давно установленных циклах умственной и физической активности. В результате с утра, когда после утреннего кофе сотрудник в большей степени готов к решению интеллектуальных задач, его дёргают на совещание по второстепенным вопросам, которое заканчивается аккурат к обеду. В дополнение на этом замечательном мероприятии, если начальник сильно не в духе, всем присутствующим может быть создана такая отрицательная мотивация к созидательному труду и решению насущных производственных проблем, что оставшееся до конца рабочего дня время будет потрачено на восстановление нервной стабильности с помощью обеда, питья безалкогольных напитков и обсуждения с коллегами главного вопроса дня «что это было».
Состав участников, если в организации достаточно сотрудников, практически неограничен. Поэтому, умело варьируя составом, повесткой и собственными хотелками, можно практически парализовать работу офиса через непроизводительное использование рабочего времени. Всё имеет свою цену, в том числе и совещания. Умножьте число участников на затраченное время и на их заработную плату и сравните с ценой обсуждавшегося вопроса. Удивитесь безмерно.
Но это ещё часть проблемы – к совещанию надо готовиться. Поэтому рабочий процесс может в принципе остановиться, поскольку все заняты подготовкой к совещанию. Отдел продаж уточняет последние результаты, финансово-экономический блок лихорадочно ваяет отчёты, участники совещания пытаются вникнуть во все эти материалы и, поскольку они между собой зачастую не стыкуются, лихорадочно пытаются найти этому объяснения. Естественно, что в ходе обсуждения возникают дополнительные вопросы, и руководитель, полистав бумажки, предлагает эти вопросы проработать. Это означает повторное совещание по той же проблеме и срочную работу для всех по переписыванию тех же материалов справа налево и в профиль.
При организации работы белых воротничков надо учитывать:
✓ в течение рабочего дня есть пики и спады умственной активности;
✓ если в середину утреннего четырёхчасового пика вставить какое-то отвлекающее мероприятие, производительность резко упадёт;
✓ переход от выходного дня к рабочему усложняется подведением итогов предыдущей недели и установками на текущую. Теряется время, и понедельник уходит на врабатываемость. Подводить итоги недели и ставить задачи на следующую нужно в конце рабочей недели. В понедельник сотрудник должен приходить и начинать работать.
Глава 7. Об автоматизации и информатизации
Есть два вида глупцов. Одни говорят: «Это старое, значит, хорошее». Другие же говорят: «Это новое, значит, лучшее».
Сразу отметим, что все, кто участвовал в написании книги, имеют свой взгляд на проблему. И взгляды эти распределяются равномерно, от полной приверженности к новым технологиям до их критики. Естественно, это связано с профессиональным опытом каждого и с особенностями компаний, в которых пришлось работать. Все согласны с тем, что новые технологии нужны и без прогресса жить нельзя. Но поскольку книга нацелена на проблемы в разных областях деятельности компании, ниже собраны замечания со стороны критиков прогресса. Вот на что они обратили внимание:
• Не все новые технологии экономят личное и рабочее время.
Затраты на автоматизацию должны повышать производительность труда и снижать численность. Что имеем? Сначала пять лет что-то программируем и настраиваем, при этом должны иметь полный штат людей, работающих в ручном или полуручном режиме, а на шестой год оказывается, что система устарела или требования изменились, и всё идёт по следующему кругу. Всем плохо, кроме ИТ-специалистов.
• Внедрение некоторых новых ИТ-технологий отнимает больше времени на выполнение простых операций как в жизни, так и на рабочем месте, чем это было раньше.
Многие вопросы действительно проще решать, заполнив простую и понятную форму на сайте вместо того, чтобы ходить с бумагой по инстанциям. Но именно простую и понятную, что случается далеко не всегда. Пожалуй, в половине случаев при заполнении формы вы сталкиваетесь с тем, что неясно, как заполнить очередной квадратик, и, попробовав множество вариантов, начинаете искать оператора, который может пояснить, как сделать эту простую вещь, либо пишете в службу поддержки. В первой ситуации можете попасть на многочасовое прослушивание музыкального фрагмента с ежеминутным повторением дежурной фразы «как важен ваш звонок», во втором – c обещанием дать вам ответ в течение тридцати дней. Эта стандартная ситуация является следствием того, что изначально заложенный алгоритм сделан неправильно, в результате чего суммарные трудозатраты на выполнение простой операции растут, вместо того чтобы снижаться, уж не говоря об оперативности. Нельзя не вспомнить при этом о желании некоторых торговых да и производственных компаний вовлечь вас в шпионскую игру с логинами, паролями и полным сбором вашей личной информации, включая клички ваших домашних животных, при том что вы просто хотите приобрести простую вещь.
Вспоминается маленький эпизод – переговоры о приобретении комплекта энергетического оборудования. Производитель хотел и готов был продать оборудование и предоставить о нём всю информацию, покупатель же теоретически хотел купить, но практически сделать этого не мог по причине отсутствия средств, но, чтобы лицо не терять, разговоры разговаривал. И в ходе переговоров постоянно повторял, что готов к сделке, только сначала надо лучше познакомиться – узнать состав акционеров продавца, детали их личной жизни и т. п. Переговорщики со стороны продавца были весьма удивлены, но всё же надеялись на сделку, поэтому разговор продолжали, пока не поняли окончательно его бесперспективность. В нашем случае роли поменялись, и продавец интересуется деталями вашей личной жизни столь дотошно, что создаётся впечатление, что они его интересуют больше, чем декларируемый бизнес по производству и продаже товара. И формальное объяснение, что для продажи вам пары галош он должен соблюдать принцип «знай своего клиента», выглядит отговоркой, как и в приведённом выше примере с энергетическим оборудованием.
Вернёмся к жизни организации. Представим себе, что сотруднику нужно уточнить какую-то деталь в договоре о грядущей сделке. Как поступит ретроград и консерватор? Правильно, снимет трубку внутреннего телефона, за пару минут получит уточнения и продолжит работать. Как поступит современный клерк, привыкший по любому вопросу обращаться к гаджетам? Напишет письмо по электронной почте или по вотсапу. И на всякий случай отправит копию этого письма еще пятерым сотрудникам, которые непричастны напрямую к вопросу, но пусть все знают, что я вопрос задал. Поскольку такой способ общения получил широкое распространение, у каждого сотрудника за день может скопиться до сотни подобных писем, из которых девяносто не имеют к его текущим делам никакого отношения. И пока очередь дойдёт до первого послания, пройдёт половина рабочего дня, а то и больше. Далее выясняется, что сотрудник не может ответить на поставленный вопрос и посылает ответ первому сотруднику, а также копию ещё пятерым, которые также втягиваются в переписку. Начинается письменное обсуждение, в результате которого ситуация запутывается и возникает необходимость собрать совещание с участием десяти человек, естественно, по скайпу или с помощью аналогичного инструментария. В результате огромное количество времени затрачивается непроизводительно, процесс подготовки документа и принятия решения замедляется.