В нашем усложняющемся мире многие менеджеры считают, что действовать эффективно им мешает недостаток информации. Я склонен предположить, что для большинства менеджеров проблемой является не нехватка, а избыток информации. Больше всего мы нуждаемся в знании того, что важно, а что не имеет значения, на какие переменные следует обращать внимание, а какими можно и пренебречь. Этому мы должны учиться сами и учить других.
Важнейшей частью логического стратегического процесса является выбор используемых аналитических инструментов и их правильное применение. Часто аналитические инструменты используются механистически, по принципу «давайте заполним эту таблицу», и без понимания, какие выводы следует получить и как ими распорядиться в дальнейшем. Ниже приведены самые типичные примеры.
1. Дружно набрасываемся на PEST-анализ и расписываем по каждому из четырёх направлений всё, что придёт в голову. Хотя вся логика этой методики предполагает, что будут определены 1–2 ключевые проблемы, которые потенциально могут изменить ситуацию в отрасли или прямо воздействовать на вашу компанию. Например, ожидается выход изобретения, которое сделает вашу продукцию ненужной. Или вводится лицезирование деятельности. По существу, данный анализ предполагает мозговой штурм по выявлению возможных «чёрных лебедей», а не писанину на четырёх листах о том, что потенциально влияет на отрасль и бизнес.
2. Крайне популярный и всеми любимый SWOT-анализ заканчивается либо разрисованными четырьмя квадратиками, либо, в лучшем случае, невнятным выводом. При этом забывается основной принцип этого аналитического инструмента: анализ делается относительно поставленных целей и призван показать в качестве вывода их достижимость, а уж затем с помощью других инструментов выводить на стратегию достижения целей. Без наличия правильно сформированных целей он теряет смысл и превращается в очередную красивую, но не имеющую никакой практической ценности таблицу.
3. Весьма распространённым является применение аналитических методов не по назначению. Простой пример: доля вашей компании на рынке – 1 %, а вы затеваете глобальное исследование рынка, на основе которого пытаетесь делать выводы и рекомендации по развитию вашего бизнеса. Зачем? В этой ситуации вы нишевой игрок и должны ориентироваться не на глобальные подвижки в отрасли, на которые вы никак не влияете, а на понимание своей собственной ниши, в которой можете успешно работать. Для крупных отраслевых игроков вы просто погрешность в расчётах.
4. Непонимание разницы между отраслью и рынком, корпоративной (портфельной) и конкурентной стратегиями и сваливание информации по этим совершенно разным аспектам в одну кучу – это просто классика жанра.
5. Сбор всей имеющейся информации, вне зависимости от её важности и нужности для формирования стратегического решения. Проблема, о которой говорил Питер Сенге.
Вышеописанное подводит нас к выводу о том, что подбор и использование инструментария для процедуры стратегического планирования и разработки стратегии развития компании является деятельностью, требующей высокой квалификации, знаний и опыта работы в компаниях разных отраслей и разного профиля. Только сочетание теории и практики может дать положительный результат. Поэтому важно определить, кто и как должен заниматься организацией всего процесса и кого надо привлекать в качестве его участников. Об этом ниже, в последней части этой главы.
Пока же рассмотрим, не привязываясь к определённой логической последовательности формирования стратегии, несколько важных факторов, связанных с выбором и использованием аналитических инструментов:
• цели и видение будущего компании;
• обстоятельства, на которые надо обращать внимание при анализе внутренней и внешней среды;
• правильное использование аналитических инструментов.
2.4.1. Целеполагание: как остаться реалистом и не превратиться в мечтателя
А я мечтаю, чтобы коммунизм во всём мире победил…
Достаточно простая на первый взгляд процедура постановки целей и определения перспектив компании на ближайшую и среднесрочную перспективы на практике является достаточно сложной задачей, если относиться к ней серьёзно. Красивый призыв определять цели на принципах SMART (конкретная, измеримая, достижимая, значимая, определённая во времени цель) не сильно помогает в решении этой практической задачи. А она является исходной точкой для всего процесса формирования стратегии развития компании. Некорректно сформированные цели и перспективы развития при их активной реализации могут привести к негативным последствиям в работе компании либо превратиться вместе со всеми планами развития в ненужную макулатуру и привести к принятию сиюминутных управленческих решений в противовес перспективным.
Процедура целеполагания предполагает два взаимосвязанных компонента:
1) видение, то есть представление о том, какой будет компания через определённый отрезок времени, или, что более конкретно и понятно, пределы её роста;
2) цели на короткие отрезки времени, как правило, связанные с периодами бюджетирования, чаще всего годовыми.
Естественно, что оба компонета должны быть непротиворечивы и цели должны поддерживать достижение нового состояния компании в рамках определённых пределов роста.
Начнём с видения будущего. Проблема состоит в том, что людям свойственно увлекаться. И в мыслях о светлых горизонтах мы незаметно пересекаем грань между суровой прозой жизни и неисполнимыми мечтами и фантазиями. Нередкая картинка из практики – руководитель компании либо сам, либо при активном участии директора по стратегическому развитию в своих рассуждениях мысленно устремляется за горизонт. Моря, океаны и границы препятствиями не стали. В мыслях возникает планов громадьё, которыми надо напитать коллектив. И устраивается серия обсуждений, на которые собирается масса народу, отрываясь от текущих дел. Все усердно предаются фантазиям под руководством вышестоящего начальства, прекрасно понимая, что закончится эта история ничем. Так и получается – поиграли и бросили. Но время потратили, и всегда каждому из участников предъявить можно, что выводов он не сделал и не следует генеральной, изложенной в протоколе линии, даже если она представляет собой набор непонятных словосочетаний.
Иллюстрацией беспочвенных мечтаний или их следствием являются фантазии о развитии в разных направлениях на основе массы бизнес-идей, которые практически ничего под собой не имеют.
Розничная торговая компания, имеющая в собственности сеть специализированных зданий и сооружений, отработанную сеть контрактов и логистику, сработавшийся коллектив и устоявшиеся бизнес-процессы, начинает активное обсуждение производства части продаваемой продукции своими силами. При этом специалистов в области проектирования продукции и технологии производства в компании нет.
В результате собирается рабочая группа из тех, кто, по представлению руководства, может разобраться в проблеме. В дополнение к ним срочно изыскивается специалист по организации производства, который в данный момент не у дел и лет двадцать в отрасли не работал, поскольку действующие специалисты заняты и бросать текущую деятельность ради обсуждения непонятного проекта с непонятными перспективами, за которым пока ничего не стоит, никто не рвётся. В состав группы обязательно входит один из руководителей финансового блока, под руководством которого делается финансовое обоснование несуществующего проекта.
Начинается активная совещательная деятельность, в ходе которой не знакомые с производством люди придумывают какое-то подобие видения будущего производственного предприятия и занимаются расчётами его потенциальной эффективности. На основании расчётов организуются встречи с потенциальными кредиторами и инвесторами, которые вежливо кивают, выражают заинтересованность и просят принести реально проработанный проект.
В лучшем случае история на этом заканчивается, но возможно и дальнейшее продолжение с обращением в проектную организацию, которая просит для подготовки проекта нового производства большой объём специфической отраслевой информации, начиная от конструкции и технологии производимых изделий до серийности, жизненного цикла и частоты изменений производимой продукции. Поскольку желания тратить большие средства на серьёзный проект нет, выбирается та организация, которая готова нарисовать хоть что-то на основе фантазий рабочей группы. Это что-то создаётся и становится очередным экспонатом в музее убытков от стратегического фантазирования.
Казалось бы, ничего плохого в таком времяпрепровождении нет. На самом деле подобные развлечения отнимают массу сил и дорогого времени у всех сотрудников организации, раздувают штат, снижают концентрацию на ключевых целях и в результате вызывают расфокусировку организации.
Само словосочетание «видение будущего», используемое в литературе по стратегическому управлению, может спровоцировать процесс безудержного мечтания и фантазий. Поэтому вместо длительного объяснения терминологии можно предложить заняться определением пределов роста компании, что несколько сужает тему, но позволяет сконцентрироваться на развитии входящих в компанию бизнес-направлений. Задача упрощается ещё и тем, что существует несколько стандартных моделей сбалансированного роста, по которым можно провести несколько вариантов расчёта, меняя исходные данные. А если стандартные варианты не устраивают, можно написать свой алгоритм, что зачастую и делают, соединяя в модели прибыль, денежный поток, амортизацию, возможности инвестирования и другие необходимые данные. Можно добавить также информацию об отраслевой цикличности и динамике доходности, получаемой на основе ретроанализа. В отличие от инвестиционных расчётов и чисто финансовых моделей окупаемости, нас в большей степени должны интересовать устойчивость бизнеса, сбалансированный рост без взлётов и падений и обеспечение стабильной предсказуемой деятельности.
Важным моментом в определении пределов роста компании является выбор временного горизонта. И здесь ещё одно отличие от финансовых и инвестиционных расчётов, поскольку они пытаются разными способами определить все потенциальные доходы на период жизненного цикла активов, даже если этот период растягивается на десятилетия. С точки зрения нашего интереса к обеспечению сбалансированного устойчивого развития, можно и нужно оперировать только относительно короткими отрезками времени, на которых есть высокая вероятность реализации прогнозов. Этот период составляет не более трёх, максимум пяти лет. В то же время ежегодная корректировка нашего видения ситуации позволяет постоянно наблюдать этот горизонт и оперировать в соответствии с ним.
Теперь перейдём к постановке целей на более короткие периоды, тех целей, которые должны поддерживать реализацию нашего видения, если оно достаточно реалистично, либо установленных нами для компании пределов роста. Целеполагание важно ещё и потому, что стратегия достижения целей и соответствующий комплекс мероприятий оказывают серьёзное влияние на формирование бюджета. Но ещё более важными являются решения в компании и действия сотрудников в направлении достижения целей, для чего требуется единообразное понимание целей компании и вытекающих из них целей отдельных подразделений. Попробуйте провести простой эксперимент: предложите сотрудникам, независимо друг от друга, написать, как они видят цели компании. Вы удивитесь разнообразию ответов.
Самое сложное – это получить от собственника или руководителя компании ответ на простой вопрос: а какой результат работы компании вы видите в горизонте 1–3 года? Самые частые ответы:
• кратный рост;
• лидер отрасли;
• инновационная компания.
И далее в том же духе, но эти лозунги не могут быть отправной точкой для формирования стратегии развития.
Ранее мы уже говорили о разнице между реальной ценностью бизнеса и его стоимостью. Реальная ценность определяется внутренними возможностями по обеспечению долгосрочной устойчивости и доходности, она связана с такими понятиями, как ключевая компетенция, то есть с тем, что создаёт возможность для функционирования бизнеса и, по существу, является драйвером формирования реальной стоимости. Это понимание важно в том числе для определения логики стратегического процесса. Стоимость бизнеса или компании является в большей степени финансовым индикатором, определяющим в моменте возможную цену приобретения или продажи актива, и зависит от множества факторов. Её часто используют для целеполагания, но при этом следует учесть, что этот показатель может быть результатом манипулирования отчётностью либо применения определённой методики расчёта. Поэтому использовать стоимость бизнеса в качестве цели рациональнее всего при подготовке компании к продаже в той или иной форме. С другой стороны, если сосредоточиться на сущностных аспектах и рассматривать стоимость компании во взаимосвязи с реальной ценностью бизнеса, отрешившись от манипуляций с отчётностью и методиками расчёта, важно обратить внимание на взаимосвязь ряда параметров, которые зачастую выступают в качестве цели компании, со стоимостью бизнеса и его реальной ценностью.
Обратимся к приведённой ниже иллюстрации.
Если не принимать во внимание различные экзотические варианты, то развитие компании и переход её в новое качественное состояние и стоимость определяются развитием по трём приведённым выше направлениям.
Можно двигаться в направлении повышения эффективности и рентабельности, что в целом даст максимизацию прибыли и создаст возможности для роста и развития компании и повышения её стоимости. Таким образом, поставив в качестве цели компании рост прибыли на Х %, вы обеспечиваете опосредованно рост стоимости бизнеса и его реальной ценности, поскольку полученные дополнительные ресурсы при их рациональном использовании могут быть направлены на развитие того, что поддерживает и развивает драйвер создания реальной ценности.
С другой стороны, наращивание ключевых активов компании за счёт различных источников также создаёт возможность роста стоимости на величину, большую стоимости самих активов. Это возможно как при приобретении недооценённых активов, так и в ситуации, когда приобретённые активы создают синергетический эффект с уже имеющимися активами компании. Механический прирост активов, не отвечающий этим требованиям, вне зависимости от источника финансирования прироста стоимости не даёт.
Рост объёмов продаж и доли рынка при прочих равных условиях повышает массу прибыли, то есть её физический объём, что также влияет на стоимость компании. Кроме того, при оценке стоимости при продаже бизнеса может иметь место премия за объёмные показатели. Практически все цели, которые можно поставить, относятся к одному из этих трёх блоков.
Не углубляясь в вопросы расчёта стоимости компании, о чём подробнее поговорим в главе 4, отметим, что стоимость компании является, с одной стороны, индикатором для собственников и зачастую целью, которую они ставят перед компанией и которую хотят достичь, а с другой – следствием изменения в любом из трёх приведённых на рисунке параметров деятельности компании. Следуя этой простой логике, если поставлена цель увеличения расчётной стоимости компании, то достичь её можно путём развития любого из трёх блоков. В этом случае образом действий по достижению цели, то есть её стратегией, могут быть действия относительно внутренней среды компании, например комплекс мер по повышению эффективности, ведущей к максимизации прибыли, либо работа по росту материальных ресурсов компании, например основного оборудования, если оно является драйвером роста стоимости компании. Либо акцент делается на работе с внешней средой, например работа по увеличению доли рынка. Выбор того или иного акцента для достижения цели – роста стоимости бизнеса – и является в данной ситуации выбором стратегии. Выбор же зависит от множества факторов, о которых поговорим в разделе формирование стратегии.
Рассмотрим теперь ситуацию, когда мы напрямую не ориентируемся на достижение определённой цифры стоимости бизнеса, предполагая, что при развитии любого из трёх ниже представленных блоков она будет расти. И нам важна не столько эта цифра, сколько усиление позиции компании относительно конкурентов, улучшение позиции в отрасли или на целевых рынках. В этом случае в качестве цели выбирается один из параметров, представленных в трёх блоках, а стратегия достижения цели может быть связана с акцентом на представленные в других двух блоках параметры, либо находящиеся за её пределами.
Например, в производственной компании ставится цель расширения производственной базы, то есть максимизация ресурсов. Для решения этой задачи необходимо привлечение как внутренних финансовых ресурсов, так и заёмных средств, причём их получение также зависит от наличия внутренних ресурсов, от необходимости внесения определённой доли собственных средств, от показателей отчётности по результатам деятельности. Таким образом, стратегией достижения поставленной цели является повышение эффективности, то есть, говоря по-научному, стратегия консолидации. При этом речь не идёт о варианте прямого внесения средств акционерами из других источников, не связанных с деятельностью компании.
Рассмотрим другую ситуацию, когда в качестве цели ставится увеличение объёма продаж, что требует роста производства либо внедрения нового продукта или услуги, что и будет являться стратегией достижения цели в данной ситуации.
О формировании стратегии в данной конкретной ситуации поговорим в соответствующем разделе.
Все эти рассуждения направлены на три вывода, на которые имеет смысл опираться в практической деятельности:
1) практически все цели, которые мы можем поставить перед компанией, укладываются в параметры, указанные в четырёх квадратах на иллюстрации;
2) конкретная цель, устанавливаемая на определённый период времени, зависит от видения, то есть представления о будущем компании её собственниками и ключевыми стейкхолдерами;
3) цели определяются важностью того или иного параметра для поддержания конкурентоспособности в текущей ситуации и в перспективе.
В зависимости от того, какой параметр установлен в качестве цели, работа с другими параметрами может выступать в качестве образа действий по достижению целей, то есть стратегии. Завершая разговор о целях, не будем углубляться в детализацию того, что цели должны быть SMART, то есть связанными с объектом, измеримыми, достижимыми, чёткими и ясными, определёнными во времени. Также опустим вопрос того, что есть цели собственников, цели групп влияния, цели поддержания бизнеса как такового, если рассматривать бизнес в отрыве от текущих пожеланий собственника. Это предмет рассмотрения другой книги, посвящённой организационному поведению и внутренним отношениям в компании.
✓ Целеполагание – не фантазии о желаемом, но несбыточном, а прямой и честный вывод о возможностях развития компании, облечённый в форму управленческого решения.
✓ Множество противоречащих, неструктурированных по иерархии и несвязанных целей, поставленных для компании, ведут к хаосу.
✓ Определите пределы роста компании на видимую перспективу и используйте результат как ограничение при целеполагании.
✓ Используйте логику пирамиды целей для целеполагания.
✓ Целеполагание субъективно, и объективная реальность отличается от вашего представления о будущем.
✓ Не пропустите появление «чёрных лебедей». При сильных отклонениях цели следует скорректировать.
2.4.2. Как сформировать видение внешнего мира
– Не читайте с утра советские газеты.
– Но других же нет.
– Вот вы никакие и не читайте.
Вполне естественно, что взгляд на мир зависит от позиции и кругозора смотрящего. Если обратиться к видению окружающей среды с точки зрения конкретной компании, то несложно догадаться, что имеет место разное мировосприятие. Картина мира и параметры окружающей среды для каждого бизнеса зависят от многих факторов и, в первую очередь, от размера бизнеса, наличия международных операций, особенностей отрасли, к которой компания принадлежит. Вопросы, относящиеся к внешней для бизнеса среде, будут различны у Уралвагонзавода и пекарни в крупном городе.
Традиционно внешняя среда рассматривается в двух разрезах:
1) глобальное внешнее окружение;
2) конкурентная среда, то есть отрасль, в которой работает компания.
Начнём с глобальной среды, которая описана в классическом PEST-анализе и включает в себя всё происходящее в политике, экономике, социальной области и в части развития технологий. Кроме уже упомянутого PEST-анализа, существуют другие методики, которые представляют собой вопросники-подсказки, призванные систематизировать ваши размышления на эту тему. Главной проблемой в их использовании является потеря основной логики, предполагающей выделение ключевых факторов, оказывающих прямое или косвенное влияние на компанию, и ограничивающей рекомендуемое число факторов одним-двумя. Чаще всего работа поручается исполнителям, которые выписывают пришедшие им на ум влияния внешней среды и аккуратно заполняют ими все имеющиеся в опроснике строчки. В результате получается огромная таблица с вопросами и ответами, которая не имеет никакой ценности для решения поставленной задачи.
При анализе внешней среды:
• определите ключевые факторы внешней среды, влияющие на ситуацию в вашей отрасли сейчас и в перспективе, и ожидаемые последствия;
• определите ключевые факторы внешней среды, оказывающие влияние сейчас и в перспективе на вашу компанию.
Можно назвать добрую сотню разных факторов влияния, но ключевых обычно единицы, их и надо идентифицировать. При этом факторы, влияющие на состояние отрасли, опосредованно влияют и на вашу компанию, но есть и те, которые задевают только вас.
В начале 90-х Владимир работал в лаборатории, занимавшейся в числе прочего и вопросами экономического прогнозирования. К тому времени в стране уже вовсю шли разнообразные реформы и, невзирая на радостные реляции руководства, в воздухе уже витало ощущение грядущих изменений, последствия которых можно было предвидеть. Тенденции изменения отношений к тогда ещё социалистическим и развивающимся странам уже отчётливо просматривались.
Лаборатории Владимира была поставлена задача спрогнозировать контейнеропоток на Кубу до 1996 года. Сотрудники написали многофакторную модель, ввели множество данных, характеристик и прочих параметров, и через месяц представили отчёт о результатах на 100 страницах со множеством разнообразных таблиц и графиков. Отчёт обсудили, приняли, разработчики получили свою премию, а вскоре контейнеропоток на Кубу практически прекратился.
Методически и математически всё было сделано правильно, и глобальные мировые процессы описаны детально, только ключевой фактор влияния никто в работе не учёл.
Далеко не для всех компаний, особенно небольших, глобальное окружение представляет интерес. Гораздо ближе то, что происходит в отрасли, к которой компания принадлежит. А выбор аналитических инструментов и информация, необходимая нам для принятия стратегических решений, с точки зрения её уровня, состава и детализации зависит от правильного ответа на следующие вопросы:
• В какой отрасли мы работаем?
• Кем мы являемся в отрасли: ключевыми игроками, влияющими на ситуацию, или нишевыми игроками, к ситуации приспосабливающимися, для которых решающей является ситуация в узкой нише?
• Зачем мы делаем ту или иную аналитику и ответ на какой вопрос хотим получить?
Некорректный ответ на любой из этих вопросов может привести к тому, что полученный в результате аналитической работы набор информации будет неполон, частично бесполезен и перегружен ненужными деталями. Крайней ситуацией является игнорирование вышеупомянутых вопросов и действия по принципу «взгляд с балкона», когда в качестве аналитики используется всё, что лежит на поверхности и представляется в какой-то степени связанным с нашим бизнесом.
Рассмотрим каждый из вопросов более подробно. Кажущийся на первый взгляд вопрос отраслевой принадлежности в действительности не так прост, хотя для ответа на него достаточно придерживаться классического определения.
Отрасль – это группа компаний, выпускающих одинаковую или взаимозаменяемую продукцию, либо предлагающих одинаковые или взаимозаменяемые услуги.
При том что определение достаточно простое и на первый взгляд не предполагает никаких разночтений, на практике определение отраслевой принадлежности компании не всегда однозначно. Например, компания – производитель строительных материалов имеет собственный автотранспорт. Означает ли это, что она оперирует в двух отраслях – производства стройматериалов и перевозок грузов? Для того чтобы ответить на этот вопрос, следует определить, обслуживает транспорт только собственные нужды компании и лишь изредка реализует какие-то внешние заказы или транспортное подразделение функционирует автономно, имеет собственные цели развития как бизнеса и активно обслуживает внешних клиентов. В первом случае автопарк представляет собой вспомогательное подразделение. Аналогичные услуги можно получать со стороны, и практически мы решаем задачу: сделать самим или получить услугу со стороны (make or buy). Во втором случае можно считать, что компания оперирует в двух отраслях.
Множество компаний находится на стыке отраслей, и часто встречаются ситуации, когда область деятельности компании соединяет в себе несколько мелких элементов разных областей деятельности. Например, крупная турфирма, имеющая собственные гостиницы, транспорт и систему продажи туров, на первый взгляд оперирует в трёх отраслях, и для понимания её отраслевой принадлежности следует определить, является ли гостиничный бизнес обслуживающим её основную деятельность или же самостоятельным центром прибыли, то же относится и к транспорту. Таким образом, не всегда просто определить, оперирует ли компания в одном бизнесе (и в каком) или в нескольких, и требуется потратить немало сил, чтобы определить, что же всё-таки является ключевым, основным в её деятельности.
Если в компании присутствует несколько бизнес-линий, особенно если они принадлежат к несвязанным отраслям, тогда аналитику следует проводить для каждой из них в отдельности. Определение отраслей, в которых работает компания, следует проводить не по юридическому контуру, а по составу бизнес-линий. Подробнее об этом рассказано в главе 3.
В дополнение полезно вспомнить про отраслевые карты, на которых отражаются как поставщики, так и потребители продукции отрасли, к которой принадлежит наша компания. Традиционной проблемой является смешение понятий отрасли и рынка. Появились уже и теоретические работы, в которых предлагается слить эти два понятия. С точки зрения решения практических задач, структурирования информации такой подход вносит путаницу, поскольку стирает границу между производителем и потребителем продукции. Рынок для отрасли, которую мы представляем, – это те отрасли, в которых потребляется наша продукция, либо конечные потребители – физические лица или группы лиц, если речь идёт о товарах для текущего потребления. Анализ рынка предлагает различные варианты его сегментации, в том числе географическую, но это в большей степени относится к вопросам маркетинга.
Двигаясь по технологической цепочке, мы не всегда уверены, где поместить отраслевые границы. Например, какие направления деятельности из перечисленных ниже можно отнести к пищевой промышленности:
• производители зерна;
• перевозчики сыпучих грузов;
• компании по упаковке;
• компании, производящие сельхозоборудование;
• производители удобрений;
• производители оборудования для пищевой промышленности;
• сеть быстрого питания.
Существует также понятие цепочки, которая идёт от сырья до конечного потребителя. Каждое звено этой цепочки – это отрасль и предприятия, принадлежащие к ней. В зависимости от ряда факторов, определяющих взаимоотношения в этой цепочке, в отдельных её звеньях образуется больший или меньший уровень доходности. Другими словами, положение отрасли в цепочке определяет среднеотраслевую доходность (при этом доходность конкретных предприятий в отрасли отличается от среднего значения в большую или меньшую сторону). Для нашей практики важно понимать, что такая зависимость существует, и иметь её в виду, когда мы пытаемся понять результаты нашей деятельности и её перспективы. Более подробно это задача для макроэкономики, и для конкретного предприятия можно воспользоваться результатами исследований на эту тему либо общими представлениями на уровне здравого смысла. Отдельная аналитика в этом направлении является в большей степени относящейся к научным исследованиям.
Ошибка в определении отраслевой принадлежности бизнеса имеет далекоидущие последствия. Сужение поля видения приводит к недооценке товаров или услуг, способных заменить вашу продукцию, которые попросту сожмут или уничтожат ваш бизнес. С другой стороны, слишком широкое рассмотрение отрасли приводит к тому, что вы перестанете понимать, в чём ваш бизнес и кто ваши реальные, а не мнимые конкуренты.
Если корректно не установить отраслевую принадлежность вашей компании, исчезает возможность правильно проанализировать место компании в отрасли, конкурентов, возможности роста компании, источник создания стоимости и других важных для понимания бизнеса и формирования стратегии его развития параметров.
В отраслевом анализе важно не забывать и о том, что предприятия в отрасли неоднородны. Есть крупные, выпускающие большие объёмы продукции и занимающие большую долю на рынке, одновременно есть и мелкие, и средние. Естественно, что конкуренция и стратегии для этих компаний будут различаться. То есть внутри отрасли могут быть в наличии так называемые конкурентные группы. Есть отрасли, где существуют две-три компании либо единственная компания – монополист. Есть, наоборот, такие, где имеется множество мелких предприятий. Эти особенности необходимо фиксировать как ограничения при формировании стратегии и не рисовать в своём воображении борьбу галантерейщика и кардинала. Компания, производящая 30 % продукции в отрасли, не конкурирует с компанией, производящей 1 %.
Есть ещё ряд параметров, которые не всегда учитываются при отраслевом анализе. Они весьма важные, но для большинства компаний идти так глубоко в анализе для последующей выработки стратегии не имеет смысла. К таким параметрам относятся, например:
Уровень глобализации
Есть отрасли, сосредоточенные в весьма ограниченных географических рамках либо защищённые различными протекционистскими барьерами, а есть глобальные, где конкуренция между компаниями, принадлежащими к отрасли, происходит в мировом масштабе.
Фаза жизненного цикла отрасли
Есть отрасли традиционные, продукция которых становится всё менее востребованной, и есть быстрорастущие, с перспективами ускоренного развития.
И ряд других параметров
Следует упомянуть классическую модель пяти сил Майкла Портера, которая призвана определить уровень конкуренции и прибыльности в отрасли. Она учитывает достаточно много факторов, в том числе и взаимоотношение по цепочке с поставщиками и потребителями продукции. Модель полезна для понимания взаимосвязей различных факторов, влияющих на ситуацию в отрасли, но её использование «в лоб» в практике работы достаточно трудоёмко, даёт субъективный результат и большой разброс мнений среди её пользователей. При этом она полезна в образовательных целях для развития аналитического мышления руководителей.
Мы во многом зависим от ситуации в отрасли, к которой организация принадлежит, от её динамики, драйверов развития и среднеотраслевой доходности, хотя чем меньше компания и чем скромнее её доля в отрасли, тем меньший набор аналитических инструментов необходим для понимания ситуации и принятия стратегического решения о развитии бизнеса. Все организации разные и работают с разной эффективностью, что определяет разброс всех экономических показателей. Тем не менее воздействие отрасли является фактором, оказывающим серьёзное влияние на результаты деятельности организации. Если в отрасли спад, то и все показатели деятельности организации идут вниз. При этом те организации, что внутренне лучше организованы, остаются в положительной зоне доходности, а те, что хуже, уходят в зону убыточности вплоть до банкротства. Если отрасль растёт, то любая, даже слабо организованная компания имеет положительные результаты, те же, что организованы лучше, заслуженно получают сверхприбыль.
Поэтому понять влияние ситуации в отрасли на результаты организации важно со всех точек зрения. Это позволяет лучше понять её экономику и не принимать опрометчивых решений, которые могут привести к проблемам в будущем. Например, неэффективная организация в условиях положительной динамики отрасли может принять это за собственные достижения, нарастить кредитный портфель и при последующем спаде в отрасли просто не справиться с долговой нагрузкой.
Определимся теперь с временными горизонтами в анализе внешней среды и разделим текущую ситуацию и прогнозы. Что касается текущей аналитики, то её достаточно просто получить как на уровне здравого смысла, так и на основе многочисленной на текущий момент информации. При этом её полезность для принятия решений о стратегии развития компании невелика и заключается в основном в том, что информация о текущей ситуации может служить в какой-то степени основой для формирования представлений о будущем. Именно будущее, которое будет нас окружать завтра, через месяц и через год, во многом определит нашу жизнь. Именно на этом аспекте внешнего анализа мы и сделаем акцент при формировании стратегического решения.
В древности люди обладали весьма ограниченными, с точки зрения нашего времени, знаниями, что не помешало им выстоять в тяжёлых условиях и даже сотворить то будущее, в котором мы живём. Возможно, в этом им помогало чёткое понимание явлений, которые находились под их контролем, и соответствующие причинно-следственные связи. Пошёл на охоту, добыл мамонта – будет еда. Всё остальное приписывалось воле богов, которым надлежало молиться. Сегодня мы считаем, что всё знаем об окружающей среде, но по факту мы хорошо прогнозируем и планируем только стабильную ситуацию, которая напоминает межкризисные циклы XX столетия. Действительно, в то время расчёт динамики развития отраслей был понятен и предсказуем, непредсказуемо только время наступления кризиса. Сегодня мы имеем ту же ситуацию, только циклы стали короче, а «чёрные лебеди» – непредсказуемыми. А соревнование экспертов – предсказателей будущего, даже если они опираются на многочисленные научные исследования и методики расчётов самых авторитетных институтов и консультантов, очень напоминает игру в рулетку. Поставил на рост экономики – выиграл. Поставил на рост обменного курса – проиграл. Примеров немерено, и вы их можете во множестве извлечь из своего жизненного и профессионального опыта. Почитайте прогнозы экспертов и сравните с текущим моментом. Никому ещё не удалось предсказать наступление кризиса, у которого и явных признаков сначала не было. Но уж потом вам целую теорию расскажут, почему так произошло.
Так почему мы верим прорицателям в галстуках, которые рассказывают о грядущих изменениях цен на нефть или курса валют? Ведь по большому счёту их прогноз равен 50 % – угадал не угадал. Нет, они хорошо выглядят, комментируя тренды. Например, началось повышение цен на нефть, и мы прогнозируем их дальнейший рост до заоблачных высот до тех пор, пока не прилетит «чёрный лебедь» и не наступит обвал. Тогда мы начнём прогнозировать снижение цен до очередного «чёрного лебедя», а потом столь же самоуверенно комментировать вновь наступившую ситуацию и делать очередной прогноз на будущее.
Много ли вы знаете тех, кто чётко определил и предсказал появление какого-либо «чёрного лебедя»? Скорее нет, чем да. Поскольку всё в жизни развивается определёнными циклами, то существуют длительные отрезки, на которых можно поиграть в прогнозирование, но голову на отсечение ни один разумный прогнозист не даст.
Получается, что любая оценка будущего – это оценка будущего на основе сегодняшних реалий. И на этом кормится, и очень неплохо, масса людей. Хорошо, что они благополучны, но на основе этих прогнозов выстраиваются планы развития компаний, обосновываются гигантские инвестиции, рассчитывается и обосновывается их окупаемость и блестящие перспективы будущих прибылей.
Практически мы можем уверенно прогнозировать только технологические процессы, когда результат соединения двух химических элементов при соответствующих внешних условиях задан и предсказуем на 100 %. Можем прогнозировать с большой долей вероятности, как поведёт себя отдельный индивидуум в конкретных условиях. С ещё меньшей вероятностью можно прогнозировать исход спортивных соревнований, при этом чем больше разница в классе между участниками, тем выше вероятность реализации прогноза. Можем прогнозировать с достаточной долей вероятности работу предприятия на коротком отрезке. Но чем длиннее период и чем больше элементов в анализе, тем ниже вероятность того, что то или иное событие произойдёт. Например, при анализе динамики развития компании и её доходности на перспективу, для чего строятся все планы и прогнозы, рассматриваются вопросы поведения потребителей, динамики цен, поставщики, затраты, связанные с производством, и масса других факторов. Предположим, что вероятность благоприятного сценария для нас (что ещё не есть факт, что реализуется) по отдельному элементу равен 0,9, то есть 90 %. А теперь посмотрим, какова вероятность совпадения этих сценариев при участии, к примеру, шести элементов, как в приведённом выше примере. Результат 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 = 0,53, а это 53 %. То есть случится или не случится. Поскольку количество элементов велико и они могут иметь колебания как в плюс, так и в минус, общий результат может быть даже лучше прогнозного, но к точности прогноза это не имеет никакого отношения.
Зададим себе другой вопрос: почему есть достаточно большое число классических примеров, когда предприниматели без всяких мудрых прогнозных расчётов принимали решения, про которые впоследствии писали книги и исследовали как образец предпринимательского таланта? При этом они никогда не учились в бизнес-школах и имели весьма смутное представление о финансовых моделях. Они обладали даром предвидения? И почему потом многие из них при последующем развитии бизнеса и использовании или неиспользовании финансового моделирования и последних достижений в области менеджмента, то бишь науки управления, теряли всё ранее приобретённое? Исследование подобных историй является благодатной почвой для писателей в области управления. Они пошагово, с точки зрения научных теорий, объяснят вам, почему одни компании построены навечно, а другие потерпели неудачу. Объяснить можно всё что угодно, и звучать это будет при должном таланте и квалификации объяснителя весьма убедительно. А попробуйте сверить их же научно обоснованные прогнозы с реальностью, и получите ту же 50-процентную вероятность, то есть случилось или не случилось.
Есть известное высказывание Черчилля о политиках и предвидении:
«Политик должен уметь предсказать, что произойдёт завтра, через неделю, через месяц и через год. А потом объяснить, почему этого не произошло».
И это в полной мере можно отнести к многочисленным экспертам-предсказателям будущего в сфере экономики.
Предсказания, которые рождаются в недрах любой компании относительно будущего, страдают недостатком точности по той же самой причине. Вспомним, как развивалась ситуация за последние семь лет у автомобильных дилеров.
Начиная примерно с 2015 года наблюдался активный рост информации о грядущем, в короткой перспективе, переходе на производство электромобилей вместо традиционных двигателей внутреннего сгорания и дизелей. И мы видели материализацию этой информации на основе автопарка европейских стран. Были достаточно чёткие сигналы, которые очень хорошо укладывались в методики стратегического анализа отрасли, такие как меры поддержки на государственном уровне зелёной экономики. Например, в Нидерландах компания не могла претендовать на госзаказ, если в её автопарке не было определённой доли электромобилей.
Другой модной темой в обсуждении будущего была всеобщая информатизация, в результате которой клиент сам будет заказывать комплектацию желаемого авто прямо у производителя, а дилеры превратятся в простую точку выдачи. И это подтверждалось соответствующими декларациями автопроизводителей. Из примеров последнего времени – «Хёнде».
Достаточно было заложить все эти факторы в PEST-анализ и SWOT-анализ, и вывод был налицо: в ближайшие несколько лет отрасль изменит модель своего существования, доходность уйдёт в отрицательную зону. Надо избавиться от этого бизнеса, поскольку ничего хорошего от него в ближайшее время ждать не следует. Эта мысль поддерживалась относительно невысокой доходностью в отрасли в целом (естественно, различной по брендам и дилерам). Что же произошло в результате?
В январе 2020 года прогнозировалась достаточно вялая и достаточно низкая доходность бизнеса, через три месяца, когда был короткий период локдауна по случаю коронавируса, речь шла уже о консервации бизнеса и жесточайшей экономии, а в результате к концу 2020 года финансовый результат в несколько раз превысил ожидания начала года. Тогда же, в конце 2020 года, ожидался спад в первом квартале 2021 года с дальнейшей стабилизацией, но по факту этот год стал самым успешным за всю историю отрасли. Все эти события активизировали внутренние процессы в отрасли, в том числе тенденции к консолидации и укрупнению. Прошло несколько сделок, наиболее громкой из которых была сделка «Ключавто». И тут произошёл очередной поворот, и прогнозирование 2022 года с учётом проблем производителей и наложенных на РФ санкций и вовсе стало больше походить на гадание на кофейной гуще.
То есть все понимают, что очередной цикл развития отрасли заканчивается, отрасль примет какие-то новые формы и будет очередной период стабильности, но когда, в каких размерах и формах это произойдёт, никто не знает. Получается, что долго высчитываемые текущие доли рынка, отраслевые доходности и масса других параметров, на основе которых строится принятие решений о будущем бизнеса, включая вопросы инвестирования, расширения, увеличения долговой нагрузки, не имеют практического смысла и способны привести бизнес к банкротству. За примерами тоже далеко ходить не надо. В тучные годы, когда всё цветёт, на это мало кто обращает внимание. Когда ситуация становится относительно стабильной или идёт замедление экономики, примерами полнится вся экономическая пресса с вопросами: ну как же мы так неправильно планировали и выбирали стратегию?
Возникает вопрос: на что опираться в данной ситуации при формировании стратегии развития бизнеса? Что делать: сохранять бизнес, расширять, продавать его или просто выжимать из него максимум прибыли?
Несмотря на эти проблемы, какую-то картину окружающего мира надо создать, и желательно, чтобы она отличалась простотой и ясностью и не уходила в мелкие детали, даже если для этого придётся признать, что большая часть этой картины находится под властью богов-олимпийцев.
Подводя итог, сделаем выводы и рекомендации по методам анализа внешней среды и подбору инструментария для этой задачи.
1. Некоторые выводы по анализу внешней среды: все предсказания будущего субъективны. Предвидеть будущее нам не дано, и ясновидящие хороши только в рекламе.
2. Технологические тренды в своей и смежных отраслях более предсказуемы – необходимо их знать, отслеживать их развитие и оценивать возможное влияние.
3. Технократический подход к анализу на базе математических моделей нужен для лучшего понимания взаимосвязей отдельных элементов бизнеса и отсечения на этой основе 100 % неперспективных ситуаций. Но он не может быть главным в принятии решений о дальнейшем развитии бизнеса.
4. Чем выше общая динамика среды и отраслевая динамика, тем меньше польза от прогнозирования.
5. Существует достаточно развитый аналитический инструментарий, пользоваться которым следует не как догмой, а как источником правильных вопросов.
6. Преобладающее мнение, вне зависимости от того, озвучивается оно ежедневно в СМИ или вырабатывается в кухонных беседах, не является истиной в последней инстанции.
7. Нужно вырабатывать своё понимание того, что происходит и будет происходить вокруг вашей организации, а не метаться между многочисленными противоречащими друг другу предсказаниями.
8. Сформулируйте собственное мнение на основе правильно поставленных себе вопросов – вероятность того, что ваш прогноз оправдается, не ниже вероятности реализации прогнозов других предсказателей.
9. Действуйте на основе собственного мнения. Если вы его меняете раз в неделю, значит, вы сформировали это мнение поверхностно, и вы не убеждены в своём видении мира. Лучше иметь один прогноз, на основе которого принимать решения, чем метаться между несколькими противоречащими друг другу идеями.
10. При принятии решений финансовые расчёты должны иметь вспомогательный характер – в первую очередь следует думать о наличии и развитии ключевых компетенций.
Поскольку аналитика окружающей среды весьма субъективна и не предполагает полного единомыслия, то существует разброс мнений: преобладающее мнение, руководящее мнение и т. д. Поэтому результат анализа зависит от того, кто будет им заниматься, а полезность – от того, как мы будем относиться к полученным результатам. Начнём с ответа на вопрос «кто?».
Ключевые руководители компании не имеют времени на эту достаточно кропотливую и рутинную работу, требующую проработки материалов, размышлений, тщательного формулирования. Они могут сформировать достаточно общие выводы, при этом их содержание и формулировки могут быть прямо противоположны друг другу. Их обсуждение в стремлении достигнуть единообразного вывода крайне редко приводит к положительному результату, либо в качестве результата принимается мнение первого руководителя.
Привлечение сторонних консультантов для решения этой задачи имеет мало успешных примеров. Зачастую это стайка молодёжи с комсомольский задором, никогда не видевшая производства, ничем не управлявшая, с полным отсутствием жизненного и производственного опыта и кругозора. Особенно популярны ссылки на международный опыт, которого консультант, как правило, не имеет и не знает – а откуда ему взяться, если он и в своей стране толком не работал? Раньше это делали, выписывая цитаты из статей и книг других таких же экспертов, иногда даже и очевидцев, сейчас этот груз непонятных слов набирается в интернете.
Остаётся поручить эту работу сотруднику компании, имеющему для этого достаточную квалификацию и, что немаловажно, собственное мнение, силы и возможности его придерживаться, не прогибаясь под давлением со всех сторон, под которое он, как правило, попадает в компании. Соответственно, необходимо доверие и поддержка руководства, его готовность принять терминологию, выводы и рекомендации данного специалиста для дальнейшего использования. Если это важнейшее условие не выполняется, вся аналитическая работа теряет смысл и назначенный сотрудник либо начинает работать по принципу «чего изволите» и готов согласиться со всем, что произносит вышестоящее руководство, даже если эти высказывания противоречат друг другу и здравому смыслу, либо он достаточно быстро увольняется по желанию руководства или по своему собственному.
Второй вопрос – как мы будем использовать результаты? Представим себе благостную картинку, в которой аналитическая работа делается разумно, результат получен и все участники процесса готовы с ним согласиться. Тогда наступает момент истины, определяющий дальнейшую судьбу проведённой работы. Результаты должны встроиться во всю систему управления и принятия решений, в том числе и стратегических. В противном случае полученный документ станет документом для полки. И чем больше будет потрачено сил и времени на его обсуждение и дебаты на основе личного глоссария и представления об окружающем мире каждого из участников, тем выше вероятность того, что на внедрение его в практику сил уже не хватит.
Возвращаясь к изложенному выше, можно сделать следующие выводы:
✓ Аналитическая работа, как и любая другая в организации, должна делаться на основе единого глоссария и принятых в компании методик.
✓ Аналитическая работа не подвиг и не борьба, а рутинная операция, основанная на квалификации её выполняющих.
✓ Определите ответственного за эту работу, которому вы доверяете и выводы которого готовы принять и использовать в работе организации.
✓ Результаты работы после утверждения должны быть безоговорочно приняты и использованы в работе вне зависимости от личного отношения к ним отдельных сотрудников.
2.4.3. На чём сконцентрироваться при анализе внутренних ресурсов
Флюорографию следует проходить не реже одного раза в год.
Обратимся теперь к внутренним ресурсам компании. Казалось бы, себя-то мы знаем лучше всего. Но… Компания, особенно средняя и крупная, – это достаточно сложный организм с большим числом внутренних взаимосвязей, о которых мы иногда и не подозреваем. Часто ли мы думаем о взаимосвязях в своём организме? Лечим обычно то, что болит, а про большее зачастую и врачи не знают. В то же время внутренняя среда компании нам ближе и более предсказуема, чем внешняя. И хотя оценка внутренних возможностей компании носит также субъективный характер, она при использовании логического подхода к анализу более предсказуема.
Полный стратегический анализ внутренних ресурсов организации предполагает ответ на широкий круг вопросов. В их числе: внутренняя структура организации, собственности, корпоративного управления, фазы жизненного цикла, ключевая компетенция, а также анализ всех видов внутренних ресурсов: технических, финансовых, трудовых и т. д. и т. п.
Важно не утонуть в анализе каждой мелкой детали, а сосредоточиться на ключевых вопросах, от которых зависит будущее бизнеса, например определить, что является драйвером создания его стоимости. Поскольку целью этой книги не является систематическое изложение всех теорий и методов стратегического управления, остановимся на тех аспектах, с которыми приходится чаще всего сталкиваться, – на проблемах, которые при этом возникают, и на путях их решения.
Обо всём, что касается структур и корпоративного управления, поговорим чуть позже в отдельных главах, поскольку, хотя они и важны при решении задач формирования стратегии развития компании, но в большей степени интересны с точки зрения текущего оперативного управления и принятия решений. Остановимся на тех внутренних ресурсах и особенностях, которые нельзя игнорировать при разработке стратегии и которые в наибольшей степени связаны с производством продукции и услуг компании. Это ключевая компетенция и связанные с ней используемые в компании техника и технологии производства, а также финансовые ресурсы во всех видах. При этом следует учесть профиль организации и логику стратегического процесса, о чём мы говорили выше. Если логика стратегического процесса строится от внешней среды или определённых возможностей во внешней среде исключительно для вашей организации, как, например, лоббирование или наличие земельного участка в ключевой точке для бизнеса, которым вы предполагаете заниматься, тогда внутренние ресурсы несут вспомогательную функцию, если всё строится на базе внутренней компетенции – наоборот.
В любом случае при анализе внутренних ресурсов следует отталкиваться от тех целей, которых вы хотите достичь, определения того, что для этого необходимо, и сравнения с тем, что у вас реально имеется на текущий момент. Например, вы занимаетесь грузоперевозками автотранспортом. Отрасль стабильна, и имеется возможность расширения деятельности. Драйвер создания стоимости в этой ситуации замыкается на наличие актива. Чем больше у вас машин, тем больше объёмы перевозок, доходы, прибыль и возможность приобретения новых машин. По определению считаем, что компетенции для того, чтобы заниматься этим бизнесом, у вас имеются. В этой ситуации ключевыми факторами, определяющими пределы вашего роста в этом бизнесе, будут являться:
• наличие собственных финансовых ресурсов, которые вы можете направить на развитие;
• потенциально возможный объём привлечения кредитных ресурсов;
• лимит кредитной нагрузки, которую вы можете себе позволить для обеспечения сбалансированного роста, позволяющего компании расти и в то же время сохранять устойчивость бизнеса при спаде в отрасли, и не превысить предел, за которым в лучшем случае последует перекредитование и работа на банк в течение нескольких лет, а в худшем – потеря актива.
Посмотрим, как это происходит в практике работы компаний. Начнём с того, что в большинстве случаев, оценивая свои внутренние возможности, руководство компании скатывается к финансовым расчётам. То есть оцениваются имеющиеся финансовые резервы, отчётность, на основе которой строятся модели приобретения тех или иных активов, а имеющиеся материальные ресурсы оцениваются по их остаточной или рыночной стоимости. Также модным является принцип определения линейного роста активов для формирования целей и стратегии развития, причём достаточно завышенный, поскольку считается, что нужно давать завышенные нереальные планы с тем, чтобы сотрудники прилагали сверхусилия для их достижения и в итоге приносили максимальную отдачу от своей деятельности. Итак, ставим задачу получить финансовый результат, достаточный для расширения имеющихся у нас торговых точек на 20 единиц, хотя реально больше десяти никак не можем.
Поскольку логики формирования стратегии развития, как правило, никто не придерживается, то и анализ внутренних ресурсов представляется в виде творчества: есть мысли и интерес – рисую, нет – вообще этим не занимаюсь. И вообще говорить об этом неинтересно. Давайте про деньги…
По сравнению с аналитикой внешней среды, которой занимаются не в пример больше, внутренним ресурсам практически не уделяется должного внимания. Даже в тех случаях, когда логика стратегического процесса предлагает строить его, используя внутренние ресурсы в качестве отправной точки.
Что же надо сделать и на что обратить внимание? Для начала определим, что внутренние ресурсы в зависимости от логики формирования стратегического решения могут играть роль как ведомого, так и ведущего, исходя из особенностей отрасли и компании. В первом случае мы их выстраиваем так, чтобы соответствовать изменениям и потребностям внешней среды, во втором – для изменения среды и занятия в ней лидерских позиций. Но в обоих случаях отталкиваться надо от ключевой компетенции, её обеспеченности материальными ресурсами и от определения пределов роста, обусловленных возможностями компании по увеличению ресурсов за счёт собственных и привлечённых средств.
Ключевую компетенцию часто путают с конкурентным преимуществом, поэтому остановимся на этом вопросе чуть подробнее.
Авторы идеи Хамел и Прахалад определяют ключевую компетенцию так: «Главное коллективное умение компании, включающее в себя технологические и управленческие аспекты деятельности и определяющее уникальную ценность продукта компании для клиента в сравнении с продуктами-конкурентами».
Определение вроде бы понятное, но, с другой стороны, достаточно общее. Поэтому, несмотря на обилие разнообразных рекомендаций на этот счёт, реальное определение компетенций является творческим процессом, плохо поддающимся формализации. Однако наличие этого понимания в голове руководителей компании трудно переоценить, поскольку на представлении о том, что является корневой основой бизнеса, даже если это представление не формализовано, строится вся система и приоритеты при принятии решений в компании.
Всё это говорит о том, что компании должны чётко представлять, какими компетенциями они обладают, с целью наиболее эффективного использования собственных ресурсов и принятия решений о развитии. Это полностью вписывается в концепцию развития компании «от ресурсов», что характерно для отраслей, достигших фазы зрелости и предполагающих долгое и кропотливое создание и развитие компетенции. Компания, которая не инвестировала в развитие ключевой компетенции, будет испытывать трудности при разработке новой продукции и выходе на новые, вновь возникающие рынки. В то же время построение стратегии компании «от среды» также требует создания компетенций, без которых невозможно достигнуть долгосрочного эффективного развития.
Определить ключевую компетенцию компании можно только через взгляд изнутри, то есть на основе понимания всех особенностей бизнеса, его результатов и внутренних взаимосвязей. В этом смысле любой приведённый пример будет непоказателен, поскольку потребует чёткого и глубокого знания как компании, так и всех её внутренних процессов. Ответ не лежит на поверхности и зачастую будет сильно отличаться от общепринятого представления, которое складывается на основе внешнего взгляда. Попробуйте определить ключевую компетенцию для объекта, который вам хорошо известен, на основе предложенного определения. Весьма вероятно, что вы будете весьма удивлены результатом.
Наличие формализованного или неформализованного представления о ключевой компетенции является отправной точкой для понимания того, относится ли каждый конкретный ресурс компании к поддержанию ключевой компетенции или к активам, поддерживающим обслуживающие и вспомогательные функции компании. Это даёт возможность получения более точного ответа на вопрос о том, имеет ли смысл поддерживать и развивать вспомогательные и обслуживающие подразделения или выгоднее перераспределить ресурсы, инвестировать в ключевую компетенцию, а вспомогательные и обслуживающие функции получать со стороны, переведя их в разряд текущих расходов, и, таким образом, провести внутреннее кредитование развития вместо привлечения внешних кредитных ресурсов со всеми проблемами и ограничениями.
Предположим, мы имеем в обеспечении вспомогательных функций активов на 100 млн рублей. Для усиления ключевой компетенции нам также нужно 100 млн. Можно привлечь деньги банка, получив массу ограничений в своей деятельности, а можно реализовать обеспечивающие активы и получать услугу со стороны, переведя это в ранг текущих затрат, и не зависеть от кредиторов. На практике чаще всего считается более эффективным иметь натуральное хозяйство и банковский хомут вместо маневрирования внутренними ресурсами. Естественно, что задача перераспределения активов имеет место только тогда, когда эти активы в компании есть в достаточно большом объёме. В случае их отсутствия нет никакого смысла тратить время на решение задачи, которой нет по факту.
Отметим, что далеко не все внутренние ресурсы, поддерживающие ключевую компетенцию, являются материальными. Существенную роль играют и нематериальные активы. Среди них отмечают чаще всего такие факторы, как наличие технологий, доступ к различным административным возможностям, выгодное географическое расположение и массу других факторов. При этом эти факторы сами по себе не являются ключевой компетенцией, а являются ресурсами, её поддерживающими.
Одним из ключевых, если не главных, ресурсов, обеспечивающих наличие и поддержание ключевой компетенции, являются носители ключевой компетенции, то есть определённая группа сотрудников компании. Эта категория сотрудников редко выделяется каким-либо образом в анализе внутренних ресурсов в целом и в анализе трудовых ресурсов в частности. А именно качественный и количественный состав этой группы во многом определяет возможности развития компании. Причем эта группа, как правило, немногочисленная и в большинстве случаев требует развития и пополнения. К сожалению, преобладающий монетарный подход – «незаменимых нет, мы найдём и купим любых специалистов» – размывает эту группу. Это имеет далеко идущие последствия, поскольку при наличии всех прочих условий лишает компанию возможности нормально развиваться. И реализация самых перспективных стратегических решений упирается в отсутствие тех, кто может эти решения реализовать, либо в их недостаточную квалификацию. Особенно это заметно на фоне роста объёмов материальных ресурсов, которые должны дать быстрый рост и успех, а приносят обратный эффект, вплоть до убытков, из-за отсутствия сыгранной команды носителей ключевой компетенции.
Другой важной группой ресурсов являются те, что поддерживают конкурентное преимущество. Выше уже говорилось о различии между ключевой компетенцией и конкурентным преимуществом. Естественно, что ресурсы, необходимые для поддержания конкурентного преимущества, зависят от того, на какой основе компания собирается его выстраивать. Подробнее о формировании стратегии и разнообразии конкурентных стратегий говорится в следующей главе. Забегая вперёд, в качестве примера определим, что если компания придерживается классической конкурентной стратегии дифференциации по Портеру, то ресурсами, поддерживающими её, является то, что эту дифференциацию создаёт, то есть бренд, соответствующие более качественные материальные активы, с которыми сталкивается клиент, стандарты работы персонала и т. п. Если же компания в конкурентной борьбе нацелена на опережающий вывод на рынок нового продукта, то поддерживающими эту стратегию ресурсами будет вся система проектирования, производства и продвижения нового продукта, остальное будет вторично.
Ещё один разрез в анализе ресурсов связан с ресурсами избыточными или вовсе ненужными. Это те «ракушки», которыми незаметно со временем обрастает компания. Это могут быть активы – например, недвижимость, которая используется всё меньше и меньше, но по инерции поддерживается компанией. Могут быть оставшиеся после очередной реорганизации должности и сотрудники, их занимающие, решение по которым долго не принимается, потом им передают какие-то неважные функции, чтобы только загрузить, и в таком виде ситуация может тянуться годами. Туда же можно отнести утратившую свою силу и актуальность документацию, от технической до организационно-распорядительной, для хранения которой выделяются площади, люди и многое другое.
✓ При анализе внутренних ресурсов то, что обеспечивает ключевую компетенцию, конкурентное преимущество, а также выявление избыточных и ненужных ресурсов, важнее, чем множество таблиц с анализом персонала, перерасчёты стоимости активов и финансовый анализ.