Я всегда так поступаю с добрыми советами: передаю их другим. Больше с ними нечего делать.
Как это ни печально, но работа по формированию стратегии, если она доходит до результата, часто заканчивается на её утверждении. При этом все участники процесса, утирая трудовой пот с утомлённого чела, искренне уверены, что вся работа сделана и дальше всё пойдет само собой – каждый сотрудник на своём рабочем месте при принятии решений будет руководствоваться тем самым документом, который только что утвердили. Соответственно, перед принятием любого решения руководитель будет открывать фолиант с надписью «стратегия развития компании на … годы» и сверять свои предполагаемые действия с ним. Внимание, вопрос: а вы в такую картину верите? Не верите – и правильно.
Реализация стратегического решения и переориентация всей деятельности компании для этой реализации требует усилий не меньше, а может быть и больше, чем, собственно, подготовка самого документа. Предположим, что все вопросы относительно способа реализации стратегического решения закрыты и мы имеем все три его законченных компонента. Выше мы уже говорили о том, что не верим в самореализацию любого решения, и посему требуется совершить определённые действия для того, чтобы задуманное совершилось. И эти действия состоят в следующем:
• Как это ни банально, требуется согласованный план реализации, который определяет, что должен сделать каждый руководитель и каждое подразделение. Казалось бы, ничего сложного, но есть два момента, которые требуют вдумчивости и времени: согласованность и непротиворечивость.
• Затем наступает самое ответственное – реализация. По ходу возникает множество мелких и крупных отклонений, и если на первоначальном этапе какое-то время всё ещё двигаются в заданном направлении, то дальше требуется административное подруливание.
Для того чтобы два вышеуказанных действия свершились, требуется достаточно большой объём административной работы, и сделать её может только руководитель, имеющий соответствующие полномочия и занимающий соответствующее место в иерархии компании. И здесь мы сталкиваемся с противоречием, которое редко удаётся в полной мере разрешить. Генеральному директору, на котором висит большой объём работы и ответственности, не хватает времени для такой деятельности, к тому же, с точки зрения приоритета и желания ею заниматься, она находится в нижней части списка. Специально назначенному директору по стратегическому развитию не хватает власти для того, чтобы менять решения других руководителей, к тому же это может привести к полной путанице.
В результате о стратегии мало-помалу забывают, концентрируясь на решении текущих вопросов, которые и становятся приоритетными. О стратегии же вспоминают опять при подведении итогов, удивляясь при этом полученным результатам и задавая себе два столь любимых нами вопроса: кто виноват и что делать?
2.7. Кто и как должен заниматься стратегическим управлением
Однажды Лебедь, Рак да Щука
Везти с поклажей воз взялись….
Разделим этот вопрос на несколько частей. Во-первых, стратегическим управлением должны заниматься все высшие руководители компании, поскольку принимаемые ими решения, как текущие операционные, так и нацеленные на развитие, должны опираться на единообразное понимание краткосрочных и долгосрочных целей развития компании, а также на образ действий по достижению этих целей и действия каждого функционального руководителя, направленные на достижение целей. В реальной жизни при наличии множества совещаний по этой тематике и развешенных по стенам компании плакатов в стиле «наша цель – коммунизм» такое понимание отсутствует. Попробуйте провести простой эксперимент: соберите топ-менеджеров компании и предложите им, не списывая друг у друга, ответить на простые вопросы:
• Долгосрочные цели и видение состояния компании через три – пять лет?
• Цели годовые?
• Стратегия достижения целей?
• Какие действия в вашей области ответственности вы собираетесь предпринять и какие запланированные вами деяния способствуют или препятствуют реализации стратегии и достижения целей?
Удивитесь разнообразию и противоречивости ответов. И чем больше эти разнообразие и противоречивость, тем меньше вероятность того, что вы добьётесь желаемого результата. Такая ситуация является во многом следствием того, что функциональные руководители сконцентрированы на решении проблем в своей области, которые либо они сами, либо вышестоящее руководство считает в данный момент самыми важными. А стыковка с какими-то целями и стратегиями – дело десятое. Другим источником проблем является то, что стратегическое управление не является чем-то формализованным, как бухгалтерский учёт либо методика расчёта стоимости бизнеса. К тому же существует многообразие теорий, методов и разница в терминологии, что приводит к ситуации строительства вавилонской башни, где каждый человек говорит на своём языке.
Как решить эту проблему? Ответ на поверхности: сформировать для своей компании, с учётом всех её особенностей, методику формирования стратегии и зафиксировать ключевые понятия, которые должны единообразно быть приняты всеми сотрудниками компании как при обсуждении целей и стратегии, так и при их реализации. Тогда возникает следующий вопрос: кто должен создать эти единые стандарты, изложить их и следить за их исполнением? Вариантов организации процесса всего два: сторонние консультанты либо собственные сотрудники.
Консультантов приглашают при отсутствии внутреннего ресурса и компетенции в надежде, что те, кто занимается консалтингом, обладают знаниями теории и неоднократно применяли эти знания на практике. И в результате их работы получится костюм не из универмага, а из дорогого ателье. К сожалению, в большинстве случаев этого не происходит, и проблемы, о которых говорилось выше, присущи и консультантам. Есть несколько типовых ситуаций, с которыми мы сталкиваемся. Крупные консалтинговые компании, как правило, имеют стандартный набор аналитических инструментов, которому обучают своих сотрудников, и результат их работы выглядит как минимум красиво и логично. Но проблемы с индивидуализацией всё равно присутствуют. В целом среди консультантов много молодых, переученных, но малоопытных сотрудников, не работавших в реальном бизнесе в принципе, а на руководящих позициях тем более. Среди сотрудников постарше, которые обычно руководят проектами, бывших опытных руководителей тоже немного.
Внутри компании может существовать отдел развития, но в большинстве случаев по своему уровню он слабоват. Привлекаемые к процессу стратегирования более опытные руководители не имеют теоретической базы и понимания в построении логики работы и используемых аналитических инструментов. Поэтому результаты разработки соответствующих документов внутри компании обычно не имеют практической ценности.
Решение проблемы видится в привлечении консультантов, имеющих теоретическую подготовку в области управления в целом и стратегического управления в частности вкупе с опытом работы в реальном секторе на руководящих позициях. Их работа должна заключаться:
• в диагностике компании для определения её профиля;
• определении соответствующей профилю логики формирования стратегии развития и используемых аналитических инструментов;
• организации коллективной работы сотрудников над стратегией компании.
Естественно, что все документы и затраты на такую работу будут различаться в зависимости от профиля и размеров компании.
Глава 3. Корпоративная и организационная структура компании
Структура следует за стратегией.
Альфред Чандлер, Питер Друкер
Трудно сказать, кто первый озвучил классический тезис о том, что строительство корпоративной и организационной структур должно отталкиваться от стратегии развития компании. Чаще всего эти слова приписывают Альфреду Чандлеру, автору книги «Стратегия и структура», в которой он показывает на примере нескольких десятков крупных корпораций, как изменение стратегии порождает административные проблемы, которые приводят к падению эффективности деятельности компании. Но не будем забывать и другого авторитетного классика науки управления – Питера Друкера, который практически во всех своих работах продвигал этот тезис.
Важно то, что наблюдение за практикой работы компаний подтверждает эту простую истину. Структура компании, хоть и не является материальным ресурсом, но должна приспосабливаться и обеспечивать реализацию принятой стратегии компании, даже если эта стратегия не формализована в виде красиво сшитого фолианта. Поэтому, просматривая всё нижеизложенное, будем иметь в виду подтверждённый практикой посыл классиков, но поскольку эта книга не является научным трудом, детально останавливаться на изучении зависимости структур от стратегии не будем.
3.1. Корпоративная структура
Для избежания путаницы в терминологии определим, что мы будем иметь в виду под словосочетанием «корпоративная структура». Под корпоративной структурой будем понимать совокупность следующих трёх параметров:
1. Юридическую структуру группы компаний и отношения собственности в ней. Вариантов структур, среди которых встречаются весьма замысловатые, великое множество. Для единообразного понимания терминологии приведём самый простой пример:
Если весь бизнес сосредоточен в одном юридическом лице, то отражается только структура владения им.
2. Бизнес-направления деятельности компании и их распределение между входящими в компанию или группу компаний юридическими лицами.
Например, компания владеет коммерческой недвижимостью и одновременно занимается сдачей её в аренду, обслуживанием, уборкой и т. п. При этом занимается уборкой не только принадлежащей ей недвижимости, но оказывает эти услуги сторонним организациям. В данной ситуации мы можем говорить о наличии трёх бизнес-направлений: владение активом, сдача его в аренду и клининговая деятельность. С точки зрения организации бизнеса эту деятельность можно сосредоточить в одном юрлице (рис. А на с. 100), а можно рассредоточить на два или на три (рис. Б на с. 100). Рассуждая дальше, можно провести анализ и решить стандартную задачу: купить или сделать самому, то есть осуществлять все три направления деятельности самостоятельно, либо передать часть их на сторону.
3. Корпоративная структура управления. Она отражает всю систему управления бизнесом, начиная с собрания акционеров, совета директоров, правления, управляющей компании и генерального директора.
Важно учесть, что все вышеуказанные элементы тесно связаны между собой, а также со всеми другими аспектами управления, такими как разработка стратегии развития компании (или группы компаний), формирование организационных структур (о которых речь пойдёт ниже), системой и порядком принятия решений, управлением финансами и т. д.
Начнём с определения того, как и почему сложились те или иные варианты корпоративных структур и как оценить их эффективность. Для этого немного углубимся в историю и обратим свой взор на лихие девяностые, когда началась глобальная перестройка всей экономики страны. На тот момент времени в условиях неразвитого законодательства и большого числа разнообразных рисков для бизнеса у собственников возникало желание сделать все виды деятельности максимально отделенными друг от друга и по возможности с максимальным закрытием информации о собственниках и денежных потоках.
Первая проблема решалась организацией большого числа юридических лиц, каждое из которых занималось каким-то своим видом деятельности. Возвращаясь к примеру выше, одна компания была держателем актива, в приведенном примере – коммерческой недвижимости, вторая занималась сдачей его в аренду, а третья – клинингом. И замыкались они не на единую материнскую компанию, а напрямую на собственника. Это давало возможность с юридической точки зрения считать все компании неаффилированными, даже если они принадлежали одним и тем же собственникам (особенно в ситуации с закрытыми собственниками), избежать потери актива в случае проблем у операционных компаний, более эффективно управлять денежными потоками, поскольку они дробились на несколько частей, и манипулировать налогами. В настоящее время в силу развития законодательства и контролирующих органов эти возможности исчерпаны.
Для закрытия информации о собственниках активно использовались иностранные, в первую очередь офшорные, юрисдикции, что также позволяло снижать налоговые выплаты и выводить денежные средства. Эти возможности в настоящее время практически полностью закрыты в силу произошедших за последние годы изменений, в результате которых во всех интересных для бизнеса юрисдикциях открыт доступ к реестрам собственников, финансовым результатам и организован межстрановой обмен информацией. Оставшиеся чёрные офшоры, которые не присоединились к этому процессу, практически не могут обеспечить функционирование зарегистрированных в них компаний и движение денег, поскольку банки с такими юрисдикциями не работают.
К настоящему времени сложилась ситуация, в которой все резоны для разделения бизнеса остались в прошлом. Тем не менее такие структуры продолжают функционировать, и вот почему. На протяжении длительного времени компании, ранее организованные, работали в тех формах, в которых они были первоначально созданы. Со временем росли активы, формировались внутренние системы отношений между бизнесами, начиная с установления цен на взаимные услуги и заканчивая отчётностью. Появлялись кредитные обязательства и соответствующие требования банков к организации корпоративной структуры. Например, в большом холдинге для того, чтобы локализовать требования банков и уйти от взаимных гарантий и обязательств со стороны всех остальных участников холдинга, требовали формирования материнской компании субхолдинга. Не дремала и налоговая инспекция. Если в материнской компании субхолдинга отсутствовала операционная деятельность, налоговая могла блокировать её работу, что создавало проблемы для всего субхолдинга. Требования банков и налоговых органов вступали в противоречие, которое заставляло идти на определённые изменения в корпоративной структуре, например организовывать какую-то деятельность в материнской компании. Существенную проблему также создаёт система трансфертного ценообразования, которая требует дополнительных усилий для обоснования внутренних цен, перегонки денег между юрлицами и требованиями бухгалтерского и налогового учёта.
Зачастую структура продолжает функционировать по инерции, однако происходящие изменения заставляют нас возвращаться к пересмотру корпоративных структур. В первую очередь это относится к распределению видов деятельности между юридическими лицами. Рассматривая полярные ситуации, мы можем сосредоточить все виды деятельности в одном юрлице, а можем для каждого вида деятельности организовать своё собственное. Каким образом на практике решается эта проблема? Учтём, что отделение активов от операционной деятельности с целью избежать наложения на них взыскания при проблемах в операционной компании потеряло актуальность, поскольку действующее законодательство легко доказывает реальную аффилированность различных юридических лиц, даже если они не находятся в формальных отношениях с точки зрения владения. Поэтому основные принципы, которым целесообразно следовать при формировании корпоративной структуры, можно сформулировать следующим образом.
1. Четко определить виды деятельности компании (это также является критически важным для формирования стратегии развития компании).
2. Определить взаимосвязь между видами деятельности, объём и характер этих связей.
3. Определить виды деятельности, имеющие сильные взаимосвязи с точки зрения предоставления взаимных услуг, платежей и т. п. Сформировать из них группы, которые должны войти в одно юридическое лицо.
4. Оценить объёмы деятельности каждой группы, а также отчётности и потребности в управленческом и вспомогательном персонале. Проанализировать целесообразность комбинации в одном юридическом лице нескольких несвязанных групп с точки зрения затрат на управление и эффективности управления. Например, необходимости вести раздельный учёт, учитывать и распределять накладные расходы, разделять направления деятельности для получения банковских кредитов и т. д.
5. Зафиксировать полученную структуру юридических лиц.
6. Определиться с корпоративным управлением. Варианты: управляющая компания, несколько управляющих компаний (например, для входящих в группу субхолдингов), генеральные директора или передача их полномочий входящим в группу или не входящим, но контролируемым компаниям, советы директоров, правления.
Естественно, приведённая выше схема не отражает всех возможных сложностей и нюансов финансового, юридического и ментального характера, которые проявляются при формировании корпоративной структуры. Для каждой из этих задач существуют свои методы решения, на которых подробно останавливаться не имеет смысла, поскольку каждая формируемая структура уникальна и требует творческого подхода к её формированию с учётом присущих только ей особенностей. Но если не следовать вышеизложенным базовым принципам, цели корпоративного моделирования не будут достигнуты.
Остановимся немного подробнее на третьем элементе формирования корпоративной структуры – корпоративной структуре управления. Она имеет большое разнообразие и зависит от ситуации. От самой простой – компании с единственным собственником, одновременно исполняющим роль генерального директора, до разветвлённой холдинговой структуры с советами директоров, правлениями и управляющей компанией (см. рисунок выше).
Зададимся простым вопросом: как формируется корпоративная структура управления и как добиться её эффективности? На первый взгляд всё достаточно просто. Существуют и рекомендации по этой теме, и несчётное число статей и исследований. Нет смысла их повторять, поэтому сосредоточимся на проблемах, которые чаще всего возникают на практике и вступают в противоречие с рафинированным научно-методическим подходом к решению задачи.
• Проблема № 1. Готовность собственника (или собственников) передавать свою реальную власть и полномочия коллегиальным органам управления либо как минимум назначенным ими же генеральным директорам.
Потребность в изменениях возникает, когда компания в ходе своего развития становится достаточно крупной и требуется реальное разделение вопросов стратегического развития бизнеса и текущей операционной деятельности. В такой ситуации, как правило, формальное назначение генерального директора при фактическом неформальном сохранении у собственника всех властных возможностей на практике не даёт директору возможности осуществлять руководство в полном объёме. Собственник постоянно вмешивается в решение кадровых вопросов, операционную и коммерческую деятельность, даёт указание генеральному директору, как ему действовать. При этом за результат, и в первую очередь за провалы, спрашивают с генерального директора. Подобная система управления заранее обречена на неэффективность, поскольку директор не имеет возможности полностью выполнять свои обязанности и практически не отвечает за результат, выступая в роли мальчика для битья. И он либо продолжает исполнять эту роль, возможно даже сопротивляясь и пытаясь сделать что-то логически законченное, либо увольняется. Оба варианта не дают положительного результата в поддержании эффективности и развитии бизнеса, а стенания собственника относительно топтания на месте, в то время как аналогичные компании за то же время ушли далеко вперёд, не вызывают сочувствия, поскольку результат предопределён именно его образом действий. Нежелание учиться ни на своих, ни на чужих ошибках, восприятие себя всезнающим абсолютно во всех областях деятельности приводит к постоянной ротации кадров и изобретению совершенно экзотических форм корпоративного управления.
Российская компания с единственным авторитарным собственником – генеральным директором длительное время сотрудничала с крупной международной структурой с головной компанией в Австрии. Австрийская компания на 95 % принадлежала одному собственнику, 5 % было в свободном обращении. В компании был сформирован совет директоров, в котором независимые директора отсутствовали, председателем совета директоров был коммерческий директор.
В материнской компании российского холдинга, которая была зарегистрирована в Австрии, также был создан совет директоров, председателем которого был российский собственник. Между обоими собственниками за долгие годы сотрудничества сложились хорошие доверительные отношения. И вот наступил момент, когда бизнес достиг такого уровня развития, при котором было целесообразно для расширения операций в РФ создать совместное предприятие (СП). Переговоры об условиях создания СП с российской стороны вёл один из членов российского совета директоров, по совместительству отвечавший за развитие холдинга, с австрийской стороны – председатель совета директоров. Переговоры проходили в доброжелательной партнёрской атмосфере, но достаточно трудно в силу особенностей бизнеса и законодательства. Переговорщик с российской стороны практически ежедневно докладывал своему руководителю о продвижении, и чем дальше шёл процесс, тем больше российский собственник начинал раздражаться. Привыкший к быстрым единоличным решениям в стиле девяностых, он искренне не воспринимал необходимость обсуждения и формализации деталей договорённостей. Наконец, наступил момент, когда его терпение лопнуло, и он позвонил своему австрийскому визави.
После протокольного разговора о здоровье и погоде задал вполне естественный для его понимания принципов управления вопрос: зачем нам эти длительные разговоры через совет директоров, если можно всё быстро решить, и пусть все остальные решение это исполняют? На что получил следующий ответ: «Я сознательно создавал совет директоров не только для того, чтобы удовлетворять требованиям по выходу акций в свободное обращение, но в большей степени для того, чтобы реально передать часть полномочий этому органу, освободив себя от этой работы и повысив ответственность этого органа за принятие решений. Эта система работает достаточно успешно, и если я начну вмешиваться и давать указания относительно тех решений, которые я передал совету директоров, этот орган прекратит реально работать, принимать решения и осознавать ответственность за них». Переговоры продолжились в том же темпе, все вопросы были решены, и в итоге СП было создано.
• Проблема № 2. Формирование неформальных органов управления вместо формальных.
Потребность расширения делегирования и повышения эффективности управления компанией, особенно в ситуации роста компании одновременно с нежеланием формировать обладающие реальной властью и полномочиями органы корпоративного управления, которые способны принимать самостоятельные решения и работать длительное время, в сочетании с реальными потребностями формирования управленческих решений разного уровня приводят к созданию эрзац-органов управления. В самом простом случае создаются неформальные правления и советы директоров, бесправные и юридически неоформленные. Решения их не имеют юридической силы, могут отменяться, не исполняться, а в случае неудовольствия собственника эти неформальные структуры могут одномоментно трансформироваться или вовсе ликвидироваться. Соответственно, их авторитет в организации невысок, равно как и эффективность, и активного желания достигать результатов и продвигать изменения у участников таких органов управления не наблюдается.
• Проблема № 3. Система прямого руководства со стороны собственника, или генерального директора, каждым сотрудником и каждым движением в организации.
Желание держать всё под контролем и на всё влиять развивает у начальника грандиозную идею о том, что все сотрудники организации должны быть собраны в некоторые группы, которые должны готовить информацию в определённом им, начальником, формате и по им же изобретённым показателям, даже если такой информации и показателей в природе не существует. Сам же он будет их заслушивать и принимать решение по всем вопросам. Таким образом, формируется сеть непрерывных, где-то повторяющихся, а где-то пересекающихся совещаний, на которых присутствует реальный первый руководитель, принимающий все решения. Дополнительно появляется необходимость в контрольном аппарате, который формирует сеть решений и осуществляет контроль их исполнения. Если это происходит в достаточно крупной компании с несколькими видами деятельности, то этот принцип клонируется, и в каждом отдельном виде деятельности появляется аналогичная сеть совещаний, комитетов, подкомитетов и тому подобных органов. Спроектированный таким образом шестиколёсный велосипед съедает огромное количество рабочего времени, в первую очередь у руководителей разного уровня, которые должны присутствовать на этих мероприятиях. А с учётом их усечённых возможностей по принятию самостоятельных решений реальная жизнь перетекает в виртуальную, и результативность всей системы управления в лучшем случае стремится к нулю, а в худшем – переходит в отрицательную зону.
Реформирование организаций с такой системой управления является сложной задачей, поскольку сотрудники, длительное время проработавшие в системе с искажённым пониманием того, как должно работать управление, теряют навык работы в нормальных условиях. Поэтому перестройка занимает длительное время и проходит с большими трудностями, о чём речь пойдёт ниже в этой главе.
Означает ли наша критика неформальной системы, что надо немедленно всё формализовать и упорядочить? Как всегда, есть положительные и отрицательные стороны в любом решении. Когда разговор заходит о том, как лучше жить в организации – по законам или по понятиям, традициям, договорённостям, – первый реакцией будет, конечно, – по закону. Этому способствует, в числе прочего, логичное и совершенно оправданное движение в сторону соблюдения трудового законодательства и защиты прав трудящихся от произвола работодателя. Однако когда начинается обсуждение того же вопроса применительно к корпоративному управлению, ситуация выглядит не столь однозначной.
Естественно, что многое определяется уже упомянутыми в главе 2 конфигурацией и контекстом организации, то есть тем, что она из себя представляет внутри и в какой отрасли и окружающей среде в целом она работает. К этим параметрам относится размер, географическая разбросанность, характер и стоимость активов, принадлежность к тому или другому виду деятельности. Применительно к вопросам корпоративного управления следует добавить ещё ряд параметров:
• размер компании: крупная, средняя, малая;
• организационная форма: АО или ООО;
• с одним собственником или реально акционерная – с несколькими;
• публичная или непубличная;
• со свободным обращением акций или закрытая;
• одинокая либо в составе холдинга.
В каждом наборе параметров есть свои особенности. Крупная организация, акции которой обращаются на фондовом рынке, а требования к аудиту не ниже большой четвёрки, просто обречена на формализованное корпоративное управление. Профессиональная организация в медицине, образовании требует дополнительных формализованных органов управления, определяемых контролирующими инстанциями и ответственностью перед пациентами-клиентами.
С другой стороны, небольшая организация с минимальными активами без инвестиционных кредитов и других денежных обязательств вполне может существовать без формализованной системы корпоративного управления.
Мы также знаем большое число знаковых историй, в которых недооформленность корпоративной структуры управления приводила к серьёзным баталиям между собственниками с крайне неприятными последствиями, и, наоборот, наличие формализованной структуры корпоративного управления смягчало возникающие противоречия и позволяло организации оставаться на плаву вопреки имеющимся конфликтам.
Зададимся вопросом: в чём ключевое отличие одной формы от другой с точки зрения принятия решений? Не пытаясь повторять общеизвестные истины, остановимся на возможности гибкости в принятии решений. Практически, при определении формата корпоративного управления речь идёт о поиске баланса гибкости и требований к упорядоченности деятельности. И второй возникающий в практике вопрос – формировать управление снизу, решая, что надо формализовать в действующей системе корпоративного управления, либо сверху – от максимально заформализованной структуры отсекать всё лишнее.
Из практики следует, что неформальные структуры чаще всего формируются в частных компаниях с одним собственником. Формальные структуры в российских частных компаниях с монособственником встречаются редко. Мотивов для формирования такой структуры несколько: это может быть и подготовка к IPO, а может быть простое желание собственника играть роль собственника, уйдя с директорства и с позиции председателя совета директоров.
Одной из основных проблем частных компаний, особенно в ситуациях, когда бизнес формировался собственником изначально самостоятельно и он начинал его с простой операционной деятельности, является то, что зачастую он продолжает по-прежнему исполнять несколько ролей одновременно: собственника, председателя совета директоров, директора и операционного менеджера. При этом может играть эти роли как формально, так и неформально. Вырваться из этой многоликости редко кому удаётся, что выражается периодически в желании поруководить работой сотрудников самого низшего звена. Наличие при этом всех формальных органов только усугубляет путаницу, поскольку действовать в рамках формализованного корпоративного управления в такой ситуации невозможно, но поддерживать формально её надо: писать протоколы, заносить в них какие-то решения и т. д. При этом конкретные управленческие решения носят совершенно другой характер и чаще всего не совпадают с тем, что записано в формальных протоколах.
Практически вопрос не столько в формализации коллективных органов управления, сколько в том, насколько они самостоятельны хотя бы в выработке решений (пока не говорим об их реализации). Если руководителем правления или совета директоров будет собственник, это чаще всего переходит в указующие распоряжения на партсобрании, а члены этого коллегиального органа будут изгибаться в соответствии с направлением, заданным собственником. Таким образом, желание получить коллективное независимое мнение переворачивается в расширенное мнение собственника. В результате, не получая ничего нового и свежего от этого органа, он начинает его переформатировать, бесконечно менять людей, требуя от них того, что они в данной конфигурации дать не могут.
Смешение ролей у собственника
Рассмотрим ситуацию, в которой собственник исполняет сразу несколько ролей:
• собственник;
• председатель совета директоров;
• генеральный директор;
• председатель правления;
• руководитель всевозможных комитетов, подкомитетов и рабочих групп.
На первый взгляд в этой ситуации нет ничего необычного. Ведь работа всех руководителей на этих должностях должна быть направлена на повышение результатов деятельности и процветание бизнеса. И то, что на всех этих позициях одно и то же лицо, только усиливает управление бизнесом. На практике это не так. Не зря же изобретено столько управленческих позиций.
Разделение ролей предполагает в то же время разделение целей и методов решения задачи. Простой пример. Собственник смотрит на отчётность и начинает распекать всех за чрезмерно высокую численность персонала. После этого он пересаживается в кресло директора и требует нарастить численность отделов маркетинга и продаж, развития проектов и ввести дополнительные должности заместителей для улучшения управляемости. Либо на совещании, где он играет собственника, требует снижения затрат, а после, перемещаясь на позицию директора в каждом отдельном бизнесе, распекает всех за отсутствие роста и инвестиций в их развитие.
Теоретически каждый человек может перевоплощаться и играть разные роли, но это скорее для театра. В управлении бизнесом актёрское мастерство не спасает, и совместить в собственном поведении различные противоречивые задачи, делая это на протяжении длительного времени, нереально.
Роль и место управляющей компании
Управляющая компания в холдинговой структуре может существовать в различных юридических формах. В классическом варианте это отдельное юридическое лицо, которому переданы права единоличного исполнительного органа от всех или от большинства юридических лиц в группе. Обычно роль управляющей компании выполняет материнская компания с передачей, или чаще без передачи, прав единоличного исполнительного органа от дочерних компаний. Роль и место управляющей компании холдинга хорошо описана в классической статье «Роль корпоративного центра», написанной бывшими сотрудниками McKinsey и опубликованной в вестнике McKinsey еще в 1990 году. Изложенные в этой статье идеи не потеряли актуальности и в наше время.
На практике в управляющей компании концентрируют большую часть обеспечивающих и вспомогательных функций, таких как ИТ, пиар, юридические вопросы, безопасность.
По ключевым функциям управления, таким как казначейство, работа с банками, подбор персонала, по большому счёту решаются два вопроса при определении их места в управляющей компании либо в отдельных юрлицах:
• централизация контроля;
• эффективное использование трудозатрат.
Причём первое является, как правило, решающим.
В большинстве случаев на практике управляющая компания, по существу, выполняет централизованные функции, а не работает реально как управляющая развитием либо подотчётными бизнесами, что ей и предписано делать.
Понимание роли и места управляющей компанией логичнее всего выстраивать на базе взаимоувязки трёх составляющих:
1) уже определённых нами компонентах корпоративной структуры;
2) сформированной стратегией развития бизнеса;
3) вышеупомянутой методики, изложенной в статье Маккинзи.
Эта работа требует высокой квалификации и не может быть выполнена простыми исполнителями по стандартным лекалам. Требуется наличие широкого кругозора, управленческого опыта и знания особенностей компании. То есть заниматься вопросом должен один из высших руководителей компании.