Вас хоть на попа ставь или в другую позицию – всё равно толку нет!
Как происходит построение организационной структуры? Казалось бы, ответ прост и очевиден – в любом учебнике по управлению всё изложено. Но ведь действуем мы далеко не всегда так, и не всегда приведенная в учебнике логика соответствует специфике конкретной организации. Опять-таки повторим, что особенностей у отдельных компаний, даже в одной отрасли, настолько много, что описать каждый случай не представляется возможным.
Для начала выделим три основных варианта логики формирования организационной структуры. Первый предполагает строгое следование предложенным в литературе канонам. И в основном построение структур идёт по этим, памятным нам ещё со времён обучения в вузе, путям. Естественно, с массой отклонений, связанных с индивидуальными особенностями организации, которые мы пытаемся учесть. Казалось бы, какие могут быть проблемы – строим по шаблону и вносим изменения. Но проблема в том, что шаблон не всегда подходит для конкретной организации. Шаблон был хорош лет пятьдесят назад, когда все предприятия были более-менее похожи друг на друга как минимум в одной отрасли, и в управлении господствовали стандарты, определявшие по нормативам, сколько и какого персонала необходимо иметь в бухгалтерии, в коммерческом отделе, службе подготовки производства и т. д. С тех пор жизнь ушла далеко вперёд, изменились технологии, повысилось разнообразие и индивидуализация.
Второй вариант назовём «формирование структуры “от проблем”». Логика формирования в данном случае следующая. На работающем предприятии возникает, к примеру, проблема с подготовкой и предоставлением отчётности. Что делать? Увеличить численность, ввести дополнительные структурные подразделения. Сделали. Дальше возник перекос в подготовке первичной информации, которая требуется для работы этой новой структуры с повышенной производственной мощностью. Что делать? Вводим дополнительные подразделения и увеличиваем численность в операционных подразделениях. Появляются новые непроизводительные менеджеры и специалисты, растёт численность. В увеличившейся численно структуре требуется больше кадровиков: надо подбирать людей, увольнять их, придумывать систему оплаты труда. Также требуется организовывать взаимодействие в новой структуре – появляются сотрудники и подразделения, занимающиеся этим вопросом. И так по всем направлениям. Плюс появляются «священные коровы», которые убедили начальство в своей нужности и непогрешимости и в том, что без них всё рухнет, как то: директор по оргразвитию, начальник по координации работы финансовых служб, контролёр деятельности финансового блока и другие. В итоге структура, пытаясь принять сбалансированный вид, шаг за шагом разрастается и через определённое время начинает работать с большой численностью и с меньшей эффективностью. Возникает желание её ужать. А как это сделать? Механистически порезать – совсем перестанет работать. Она как плохо собранная телега: вытащи один гвоздь – и полностью развалится. И мы опять перед проблемой: что делать? И пытаемся решить вопрос локальными перемещениями.
Третий вариант – идти от бизнес-процесса. Казалось бы, вот она, правильная и простая логика. На первый взгляд это так, но на практике всё сложнее. Простой вопрос: кто и как будет проектировать бизнес-процесс? И здесь возникает парадокс. Решение задачи такого уровня требует участия руководителя с высокой квалификацией, понимающего тонкости и нюансы процесса движения информации и принятия решений. И это должен быть сотрудник, имеющий опыт линейного руководителя и работавший в функциональных подразделениях, видящий проблемы и понимающий нюансы функционирования организации, знающий сотрудников и способный сформировать рациональное решение. Найти такого персонажа внутри организации, оторвать от текущей деятельности весьма проблематично. Поэтому либо привлекаются внешние консультанты, незнакомые с особенностями организации, и их труд уверенно занимает место на полке вместе с другими подобными отчётами, либо приглашается со стороны человек на должность директора по организационному развитию. Как правило, это персонаж, незнакомый с технологией и организацией производственных процессов и процессов управления, с образованием и опытом в области управления персоналом или психологии. Результат предсказуем.
Есть и ещё один распространённый вариант, когда для решения проблемы назначают сотрудника, который аккуратно рисует многометровые простыни, описывающие текущую организацию работы и текущий бизнес-процесс. Толку от этого мало, но вредоносность проявляется, когда на основе этих портянок начинают заниматься автоматизацией. Благодаря этому сотрудники подразделений в области ИТ обеспечивают себя работой на десятилетия вперёд, а иногда становятся дизайнерами бизнес-процессов, в сущности которых, по факту, плохо разбираются.
Рассмотренные нами три варианта логики формирования структур не охватывают всех возможных ситуаций, которые складываются на практике. Следует упомянуть и о достаточно часто встречающейся крайности, когда структура формируется ad hoc, на основе сложившейся в компании культуры и методов управления и принятия решений. Подобная ситуация описана ниже.
Крупная строительная компания появилась на свет двенадцать лет назад. За это время был пройден долгий путь от небольшой проектной команды, в которой собственник единолично решал все проблемы, до достаточно крупного бизнеса с сотнями сотрудников.
Оргструктура динамично развивалась вместе с ростом бизнеса и непрерывно переформатировалась на основе разовых приказов и распоряжений. Ситуация немного напоминала логику от проблем, но в отличие от неё не отличалась законченностью, то есть новые распоряжения не отменяли старые и складывалось впечатление, что на старые заплатки ставили новые без привязки к старым.
При этом никто не удосуживался посмотреть на оргструктуру в целом и осмыслить порядок её существования и взаимодействия. Поэтому когда пришло время упорядочить ситуацию, то для изображения её на бумаге с учётом анализа всех заплаток понадобилось некоторое время, а когда картинка появилась, обнаружился ряд лиц в квадратиках, висящих в воздухе и непонятно кому подчинявшихся, поскольку их руководство было либо ликвидировано, либо переведено под другие вертикали. Нашлись также несколько руководителей, одновременно претендовавших на управление одними и теми же сотрудниками, причём не в матричной форме, а вполне в виде иерархии. Но поскольку руководил по факту собственник, в том числе давая указания напрямую отдельным сотрудникам, минуя их руководителей, никто по большому счёту не боролся за то, чтобы упорядочить ситуацию. Это естественным образом снижало стремление руководителей решать пограничные вопросы и вело к сужению ответственности и отсутствию горизонтального взаимодействия. Шёл процесс «коконизации» и образования свободных полян, которыми никто не хотел заниматься. Зачем получать товарищескую критику за больший объём работы? Спасибо за это не скажут, а поводов для критики больше.
Эта история иллюстрирует одну из многочисленных ситуаций, не отвечающих ни одной из приведённых выше логик, но встречающихся достаточно часто. Результатом в этих случаях является пересмотр структуры на основе логики, которая превалирует в голове принимающих решения руководителей.
Для всех рассмотренных ситуаций в конечном итоге всегда приходим к простому вопросу: что же делать?
Простой ответ: для каждой конкретной ситуации следует подбирать собственную логику формирования организационной структуры.
Главные вопросы:
• кто и как должен это делать?
• как это реализовать?
И здесь мы плавно переходим к теме управления изменениями и основной её проблеме – любые изменения будут встречать всестороннее сопротивление. И, в первую очередь, от ненужных, но пользующихся доверием персонажей.
Но сначала посмотрим, в какую сторону можно двигаться в изменении структуры организации.
3.2.1. Резать слона на части или жарить целиком?
Где-то глубоко внутри мы понимаем, что организация – это единый организм, но при этом строим управление ею по отдельным формально нарезанным функциональным направлениям. А после этого пытаемся разнообразными способами склеить эти функциональные кусочки в единое целое. И тут у нас раздолье для новой науки по созданию целого из кусочков, на которые мы это целое нарезали.
На практике это выглядит следующим образом. Формируя внутреннюю структуру управления организацией, мы традиционно или инерционно отталкиваемся от нескольких крупных базовых функциональных областей: управление основным технологическим или бизнес-процессом, стратегия, маркетинг и продажи, финансы, управление персоналом, вспомогательные и обслуживающие подразделения. К последним относятся: юридическая служба, ИТ, безопасность, хозяйственная часть и т. д., если они не являются основным бизнесом компании. Далее каждая функциональная область делится на более мелкие части.
Так, например, финансовый блок делится на функции учёта и контроля, работы с внешними кредиторами, управления денежным потоком, финансово-экономической аналитики. Дальше – больше. Учёт и контроль разделяется на бухгалтерский, управленческий, МСФО, бюджетирование, аналитического выполнения планов. И это не предел. Например, можно дальше пилить бухгалтерию на учёт основных средств, учёт текущих операций, учёт и управление оборотных активов, то же самое можно сделать в части управленческого учёта. А потом хочется поработать над учётной политикой во всех разрезах и много другого интересного придумать. Дальше хочется разделить бюджетирование на формирование бюджета, анализ отдельных его частей, контроль отдельных параметров. А потом и задачи финансово-экономического анализа распилить на анализ инвестиционный, расчёты стоимости бизнеса, расчёты экономики отдельных элементов и т. д. и т. п. То есть процесс постоянного разделения практически безграничен.
Естественно, что любой крупный упомянутый выше функциональный блок является потенциальным предметом для подобного дробления. В результате мы получаем внутреннюю структуру организации, состоящей из большого набора отделов – кубиков, каждый из которых стремится стать важным, независимым от других и незаменимым. Причём в каждом отдельном кубике может быть один-два сотрудника, что не мешает им чувствовать свою важность и независимость от других, в результате чего они становятся независимыми и малоответственными за результативность технологической цепочки, в которой они работают. Парадоксально, но процесс дробления иногда останавливается просто из-за отсутствия сотрудников, которых в процессе деления можно закрепить за разными квадратиками.
Всё это происходит в том числе потому, что при формировании и развитии организации мы отталкиваемся не от технологических процессов, а от разделения функции на мелкие части, считая, что таким образом мы повышаем компетенцию в силу специализации в замкнутом кубике и ответственность за конечный результат. Но при этом возникает множество перегородок в структуре, местнические интересы и необходимость обеспечения координации, и толкание всей этой громоздкой структуры к конечному результату. И чем хуже результат, тем больше надзирателей и контролёров, бесконечная перестановка руководителей и кубиков с места на место с нулевым результатом.
Методы и теории склеивания кусочков в единое целое и совмещения на стыках требуют постоянного планирования и перепланирования, координации планов и задач. В итоге это выливается в бесконечные совещания и появление специальных сотрудников по управлению совещаниями. Такая бурная деятельность предполагает наличие аппарата по отслеживанию и координации планов и задач, оценки результатов каждой отдельной ячейки в структуре. Следовательно, необходимы ответственные руководители для управления этими процессами. В результате растёт непроизводительный контрольный аппарат, который мало того что сам достаточно дорого обходится организации, так он ещё и отнимает массу времени у всех сотрудников на бесконечное написание и координацию планов, подведение итогов, привязку всего этого к системам оплаты труда отдельных подразделений и сотрудников.
Контролёры появляются как в виде отдельных подразделений планирования и контроля, так и в виде дополнительных специально выделенных сотрудников в различных службах, в первую очередь в финансовых и управления персоналом. Развивается эта вышеупомянутая деятельность постепенно и прорастает во все звенья организации, избавиться от контролёров не так просто, как кажется, поскольку это потребует перестройки всей системы работы и внутренних взаимоотношений. Можно сравнить это с удалением опухоли в организме, которая забирается в самые труднодоступные места и до последнего сопротивляется своему уничтожению.
Дополнительные сложности создаёт то, что источники формирования этих проблем различны и индивидуальны для каждой организации по той простой причине, что каждая организация обладает своеобразием, связанным со спецификой отрасли, основного технологического процесса, историей своего создания и развития, размерами, формой собственности и многими другими особенностями. Поэтому, как и для человеческого организма, возможности лечения абсолютно разные. Применение единообразных методик и подходов для проведения изменений, направленных на повышение эффективности деятельности, не принесёт результата. Можно видеть это на примере приглашения людей, имеющих положительный опыт проведения изменений в организации. Ожидания быстрого эффекта практически никогда не сбываются. При переходе в новые условия требуется достаточно много времени для понимания внутренних проблем организации, не лежащих на поверхности, а скрытых. В первую очередь это порядок принятия решений и неформального влияния на это различных групп внутри. А также сочетания формального и неформального взаимодействия между отдельными ячейками в самой организации.
Хочется подтвердить классический постулат о том, что плоские структуры эффективнее пирамидальных, любые перегородки внутри создают излишние проблемы, а сотрудники в большинстве своём, кроме тех, кто должен строго работать по регламенту, будь то работник технологической линии или бухгалтер, должны работать не по правилам, написанным в организации или придуманным ими самими, а закрывать определённую область ответственности. И эти области должны у разных сотрудников перекрываться.
Принцип формирования внутренней структуры организации на основе разделения на мелкие функциональные подразделения влияет на все стороны её жизни. Например, сотрудники подбираются не на область деятельности, а на одну узкую операцию, как на конвейере. В результате:
• Железобетонная уверенность службы персонала, что в компании на 1000 сотрудников 300 уникальных специальностей.
• Низкая квалификация сотрудников и проблема наличия резерва на повышение. А откуда ему взяться, если мы набрали людей на конвейер, а нам нужно обеспечивать решение задач комплексных, более высокого уровня.
• При наборе сотрудников отсечение людей с более высоким потенциалом, поскольку им неинтересно крутить одну гайку с утра до вечера, да и компании сильно умные для этого не нужны.
• Периодическое удивление руководства и совещания на тему «А почему у нас задачи, требующее чуть больше, чем школьное образование, не решаются или решаются криво; почему у нас нет сотрудников, готовых стать руководителями даже среднего уровня и решать комплексные задачи».
• Бесконечные совещания по согласованию работы мелких структурных единиц.
И как вишенка на торте – растёт пирамида управления, которая тянет за собой дополнительные совещания и согласования.
Существующую ситуацию придумали и внедрили не злоумышленники, она выросла естественным путём. Во-первых, в течение длительного времени, практически всего XX века, когда усиленными темпами во всём мире развивалось индустриальное массовое производство, малочисленные функциональные службы предприятий постепенно разрастались. Рост эффективности их деятельности предполагался на основе повышения эффективности работы каждого функционального направления, а вся система управления пыталась имитировать конвейер со специализацией рабочих мест на отдельных операциях.
Параллельно с этим теория управления и основанное на ней управленческое образование развивалась тем же путём. Возьмите любой учебник по управлению – и увидите, что он построен по функциональному принципу и содержание одноимённых разделов даже через десятилетия отличалось только стилем изложения, глубинные принципы были неизменны. Вопросы же соединения функциональных блоков в единое целое затрагивались вскользь, в основном в разделах, посвящённых стратегии развития и целеполаганию. Но и в этих случаях рассматривались только вопросы декомпозиции стратегий до цели функциональных подразделений и мельком – как увязать планы работы подразделений-квадратиков, не затрагивая то, как эти квадратики должны быть сформированы.
Сочетание исторического развития, теории, образования и текущей практики создали ситуацию, когда мы каждый раз, пытаясь реформировать систему управления предприятия, приходим практически к тому же результату, от которого хотели уйти. Иллюстрацией этого являются практически непрерывные процессы реорганизации и перемещения руководителей, не приносящие никаких изменений в лучшую сторону и ещё более снижающие эффективность работы, поскольку любые изменения предполагают затраты времени «на врабатываемость».
Напрашивается простой вывод: нам необходимо обеспечить эффективность реализации технологической цепочки, или цепочки принятия управленческих решений, а принцип разделения организации на мелкие узкоспециализированные части находится в прямом противоречии с этой задачей. И повторим, что двух одинаковых организаций, как и двух одинаковых семей, не существует. Каждая из них несчастна по-своему и для каждой требуется креативный индивидуальный подход.
Попытаемся разобраться, каким образом можно убрать функциональные перегородки. Для этого при проектировании оргструктуры будем отталкиваться не от функциональной нарезки организации, а от порядка принятия решений и его влияния на эффективность работы организации. Базовые принципы, которых мы будем придерживаться, широко известны, но на практике обращаются к ним редко и если и используют, то не комплексно.
✓ Организация следует за стратегией.
✓ Структура строится от процессов.
✓ Процессы должны быть простыми и рациональными, и на них следует сосредоточиться в управлении, а не на переставлении квадратиков в структуре.
✓ Квадратиков и границ должно быть меньше, а области ответственности шире.
✓ Затраты на внутреннюю координацию должны быть минимальны, структура организации должна быть максимально самоуправляемой и самонастраиваемой.
✓ Сотрудники делятся на тех, кто выполняет совсем узкие задачи, не подлежащие укрупнению, и на тех, кто должен решать максимально комплексные задачи.
✓ Управленческие и производственные задачи нужно по возможности укрупнять.
Мы рассмотрели основные варианты построения организационных структур или их полного перестроения как бы от нуля. Однако в каждой организации существуют различные особенности, о которых не следует забывать. Например, «забытые». То есть когда-то кто-то зачем-то создал какое-то подразделение или определил какую-то задачу, которую надо выполнять. Прошли годы, и постепенно в текучке ежедневных забот все об этом забыли. То есть люди ходили на работу, что-то делали, что по факту никому было не нужно, а окружающие воспринимали ситуацию как должное. Особенно ярко это проявляется при сборе подписей на каком-нибудь документе. Список на целый лист, но не потому, что за этим кроется какая-то логика, а потому, что всё происходит инерционно. Посмотрите на этот список критическим взглядом и ответьте себе на вопрос: а такое длительное блуждание документов, замедляющее процессы принятия решений и требующее трудозатрат, приносит ли добавленную стоимость или просто снижает производительность и увеличивает затраты?
Появилось это не сегодня, и существует уже хрестоматийная история о том, что один из наших государей, прогуливаясь по Летнему саду в Петербурге, обратил внимание на стоящего на газоне часового и спросил его о том, что он охраняет. Часовой не смог ответить. Вызвали начальника караула, но и тот был в неведении. Утверждённая расстановка постов есть, значит, должен быть часовой. При дальнейшем разбирательстве выяснилось, что много лет назад императрица Екатерина II увидела на газоне первый подснежник и повелела охранять его, чтобы кто-то случайно не затоптал. Приказ выполнили, а подумать о последующей отмене забыли. Так пост и сохранился на сто лет.
И таких случаев достаточно много. Существуют священные коровы, под которых создавались какие-то подразделения и сохранялись вперёд на многие годы. Есть подразделения, создававшиеся под новые идеи и проекты, которые в результате не состоялись, а структуры в той или иной форме сохранились. И при реформировании организации следует в первую очередь обратить внимание на них, поскольку те, кто не является нужным для организации, оказывает наиболее сильное сопротивление изменениям в силу вполне понятного желания самосохраниться.
3.2.2. Возможно ли что-то изменить
Что же мешает проведению изменений на основе более рациональных принципов? Во-первых, эта работа требует гораздо более высокой квалификации и кругозора от тех, кто будет заниматься подобной реорганизацией, чем бесконечное дробление и перестановка квадратиков, для чего много креатива не требуется. Таковых специалистов в принципе мало. Требуются практически диктаторские полномочия, которые редко удаётся получить. Любой инициатор перемен будет подвержен давлению сверху, основанному на:
• осторожном отношении ко всем переменам и перетряскам из опасений, что все глобальные изменения в компании могут привести к ухудшению её деятельности;
• глубоком убеждении в том, что такая реорганизация может быть проведена достаточно быстро, и непонимание того, что для этого требуется много времени, нервов и тяжёлый переходный период;
• создании противниками реформ, вольно или невольно, информационной волны, которая, с одной стороны, поддерживает мысли высокого руководства, а с другой – служит сохранению собственных интересов.
Дополняется это сопротивлением снизу, поскольку каждый, даже самый небольшой начальник, борется за свой статус и важность в организации. Любые попытки уплощения структуры, её укрупнения на новых принципах упираются в активное сопротивление практически всех сотрудников, подобранных под другие условия работы, в которых им удобно и комфортно.
В этом во многом причина того, что реформирование организаций, если оно начинается, первое время идёт активно, а потом достаточно быстро вязнет.
Моментом истины являются кризисные явления, когда на карту поставлено само существование организации. Массовые сокращения и перераспределение обязанностей, удаление ненужных звеньев происходят быстро и эффективно. При этом идёт реальный рост производительности труда. Однако как только внешняя обстановка немного стабилизируется, всё возвращается на круги своя и корабль быстро обрастает теми же ракушками.
Проблем и преград много. Что же делать? Книг про управление изменениями написано множество. Приводятся детально расписанные методики, пошаговые инструкции. Ещё больше изложено в виде статей про то, как это было у других. Так называемый передовой опыт. Там тоже можно найти ссылки на методики и какие-то собственные находки. Однако, вспомнив свой опыт работы в бизнесе и опыт ваших коллег и друзей в других компаниях, вы невольно приходите к выводу, что не всё так радостно, а методики и полезные советы хорошо смотрятся в основном в учебных семинарах в исполнении дорогостоящих консультантов, мантры которых повторяют и менее дорогие.
Структуру с квадратиками тоже строят люди со своим уровнем квалификации, понимания особенностей развития организации и взаимодействия отдельных подразделений и выполняемых ими задач. И зачастую, даже в большинстве случаев, делают эту работу плохо, что и ведёт к постоянной перестройке этих самых структур (что научно обосновывается необходимостью в условиях динамичных изменений внешней среды постоянного изменения структуры).
Вторую проблему можно назвать проблемой пулемёта. Старый анекдот о том, как с фабрики по производству швейных машин работник постоянно выносил детали, чтобы собрать из них дома швейную машинку, а из них почему-то всегда получался пулемёт. Коллеги, длительное время работавшие и наблюдавшие за внутренней динамикой в нескольких организациях со стабильным высшим руководством, обнаружили следующую закономерность. Вне зависимости от процесса любых структурных и кадровых изменений, через определённое время опять воспроизводилась ровно такая же конфигурация, что была до начала этих изменений, возможно с несколько изменёнными названиями квадратиков на схеме организационной структуры и другими фамилиями, но ничем не отличающаяся от предшествующей с точки зрения функций, системы отношений и конечных результатов (если не брать в расчёт подвижки на рынке, которые могли повлиять на ситуацию как положительно, так и отрицательно). И можно сколь угодно долго проводить собеседования, подбирать людей, но, если они не вписываются в конфигурацию, соответствующую мироощущениям руководителя, пусть даже не формализованным и не декларируемым, они недолго пробудут на тех позициях, на которые их взяли.
Поистине бессмертная фраза Черномырдина «Хотели как лучше – получилось как всегда» иллюстрирует эту ситуацию. Действительно, стремится руководитель улучшить и развить, а получается тот же пулемёт, как всегда.
Возникает вопрос: что же делать в такой ситуации? Представляется, что при решении задачи следует учесть вышеприведённые ограничения. Остановимся на них подробнее. Всегда ли работает принцип пулемёта? К счастью, нет, ибо в противном случае мы бы постоянно ходили по кругу и жизнь бы остановилась. К счастью, есть какое-то количество руководителей, которые способны сами меняться и развиваться, пробовать и испытывать новое и по мере этих опытов и экспериментов меняться сами, менять свои взгляды на жизнь и на бизнес. Понимание того, с кем мы имеем дело, поможет понять перспективы развития всех аспектов организации.
Следующая важная развилка – понимание того, как действует руководитель: по алгоритмам или на основе понимания сущности происходящего. В дискуссиях по управлению некоторое время назад обсуждался феномен самоучек, которые могут принять решение, непонятное для тех, кто действует по шаблонам и алгоритмам, и добиться успеха. Это не означает, что для того, чтобы быть успешным, надо быть самоучкой. Просто зачастую люди с хорошей головой, не обременённые шаблонами принятия решений, в том числе при построении оргструктур, подборе и расстановке людей, используя свой собственный опыт наблюдения и осмысления жизни (если таковой имеется и он реально полезный), могут принять наиболее рациональное решение в данной конкретной ситуации. Отсюда следует интересный вывод, относящийся к образованию: для того чтобы готовить эффективных управленцев, надо, в первую очередь, дать обучающимся широкое философское представление о жизни. И только после этого обучать конкретным дисциплинам бизнеса, таким как финансы. Обучение же разнообразным шаблонам принятия решений в области организационных структур, управления персоналом, стратегии, маркетинга и т. д. должно строиться исключительно на понимании основных категорий и их значений и решении практических задач.
Таким образом, если развивающийся и меняющийся руководитель напичкан шаблонами, его путь к истине будет длиннее, поскольку сначала он попробует все шаблоны, а только потом будет развивать свои идеи. Ещё одно общее заблуждение, идущее от малограмотных менеджеров по персоналу, связывает возраст сотрудника с возможностью саморазвития. Мол, молодые просто приспособлены природно для изменений, а люди старшего возраста закостенелые консерваторы. В противоположность этому могу сказать, что талант к изменению и саморазвитию заложен в человеке с детства, и множество молодых ретроградов так и остаются таковыми до глубокой старости. Молодые чаще действуют по шаблону в силу отсутствия жизненного опыта и недостаточного опыта использования шаблонов и осмысления результатов этого использования. Поэтому, в отличие от опытных людей, они склонны бросаться на старые теории в новых ярких обёртках, с которыми их старшие коллеги уже сталкивались и с результатами применения которых они знакомы.