Киса, ну зачем вам столько денег? Ну что вы купите, ведь у вас нет никакой фантазии.
4.1. О бюджетировании
Были бы гроши, а уж как потратить….
Практически каждый сотрудник организации знаком с этим почти священным словом – «бюджет». Без отсылки к нему не принимаются текущие операционные решения, не изменяется зарплата и премия, крокодил не ловится и кокос не растёт. Поработаешь какое-то время – и начинаешь верить в то, что не бюджет для организации и сотрудников, а совсем наоборот. Ещё немного, и начнём на него молиться. Мы принимаем это как данность, но давайте на минуту отрешимся от святости и поставим перед собой крамольный вопрос: а так ли свят и незыблем бюджет и насколько разумно тратить огромное количество времени на его подготовку, утверждение, переутверждение, перебюджетирование и кропотливый контроль исполнения? Сразу отметим, что речь здесь идёт не о бюджетных государственных организациях, где неисполнение бюджета может повлечь за собой уголовное преследование, а об обычных коммерческих структурах.
Формальная процедура бюджетирования в среднестатистической относительно крупной организации достаточно формализована и до мелких деталей проработана. Существует набор приказов и распоряжений, регламентирующих весь процесс. В соответствии с изложенными в этих документах благими намерениями и желанием всё сделать правильно в соответствии с наукой управления, всё начинается с подготовки и утверждения стратегии развития компании. Тут-то и появляются первые трудности и нестыковки, по большей части описанные в главе 2. Дабы не повторяться, остановимся только на нескольких ключевых моментах, важных для бюджетирования.
• Весь процесс стратегического планирования завязан на формирование целей, что само по себе требует времени.
• Разработанная стратегия может предполагать реализацию проектов и дополнительного привлечения финансовых ресурсов. Соответственно, эти проекты надо проработать и подготовить.
• Вся процедура стратегического планирования может затянуться на неопределённое время и сломать весь график подготовки бюджета.
Чтобы как-то преодолеть эту проблему, стратегирование для подготовки бюджета начинается в конце весны – начале лета, а в некоторых организациях непосредственно после новогодних праздников. То есть практически работа над бюджетом начинается почти за год до момента начала его практической реализации. Но это если мы упорно пытаемся увязать бюджет со стратегическими изысканиями.
В большинстве случаев стратегические изыскания в силу проблем, изложенных в главе 2, не удаётся закончить до момента начала бюджетирования, и они либо продолжаются бесконечно в постоянном вялотекущем режиме, окончательно теряя связь с бюджетом, либо вырождаются в формальный малозначимый документ, который и выдаётся как основа для бюджетирования. Этот документ входит как часть в бюджетное задание, где и разворачивается первая часть спектакля под названием «бюджетный процесс».
Битва за цифры бюджетного задания и последующий бюджет, которая разворачивается между менеджментом компании или отдельного бизнес-направления в её структуре с уполномоченными на то вышестоящими органами управления (материнской компанией, управляющей компанией, собственником или его полномочными представителями), как правило, разворачивается по двум позициям – размер EBITDA (или близких к ней показателей), или чистой прибыли, и затратами на персонал, включая ФОТ как таковой.
Остальные параметры бюджета, хоть и с приключениями, легче урегулировать, но эти два в большинстве случаев замыкаются на премировании руководителей, и в этом смысле должны быть достаточно жёстко зафиксированы. Битва, похожая на перетягивание каната между двумя близкими по силе командами, продолжается до тех пор, пока лицо, утверждающее бюджет, не примет своего окончательного решения.
Но мы забежали вперёд. После утверждения бюджетного задания начинается длительная процедура рисования бюджета, охватывающая практически всех сотрудников. Бюджетирование идёт снизу вверх, потом сверху вниз, и так несколько раз, с тем чтобы в финальном документе зафиксировать цифры, удовлетворяющие бюджетному заданию.
После этого ещё несколько итераций обсуждения и утверждения, и вот она, финальная точка, – подписание. Случается, правда, не всегда в текущем году, затягиваясь часто до конца первого квартала. Аплодисменты, шампанское, овации, стирание трудового пота с уставшего чела.
Казалось бы, цель достигнута – путеводный документ, как священная книга, у каждого под рукой, работай не хочу. Ничего не мешает, всё детально отрегулировано. Ан нет. Наступает второй акт – исполнение бюджета.
Практически с первых дней нового года все участники пиршества с удивлением обнаруживают, что пока мы дружно бюджетировались, вокруг нас произошли некоторые изменения. Неожиданно увеличилась стоимость материалов, банки повысили ставки по кредитам, произошли изменения в обменном курсе, а цены на поставляемую нами продукцию снизились. Если контроль исполнения бюджета происходит помесячно, то вопрос, что делать с этими изменениями, которые не вписываются в бюджет, возникает уже в начале февраля, если поквартально, то к концу марта. Пересматривать полностью бюджет как-то неприлично – вроде только что приняли. И тогда проблема начинает решаться с помощью служебных записок на лицо, уполномоченное принимать решение по изменениям в бюджете. Цифры в этих записках могут колебаться от нескольких тысяч до сотен тысяч и миллионов рублей, но по формальному регламенту все они должны пройти процедуру переутверждения.
Иван работал директором крупного комбината с устоявшимися управленческими процедурами. В середине ноября в директорском кабинете появляется главный инженер и заявляет о необходимости срочно купить трактор, мол, прежний совсем плох, а снега зимой будет много.
«А когда он так состарился, если два месяца назад, когда бюджет начинали делать, он был ещё молодой?..» «Ну мы, ну тут…»
Ситуация исключительно интересная, поскольку бюджет текущего года уже исчерпан вместе с резервами и все докладные по этому поводу написаны и одобрены. А новый бюджет практически закончен и пошёл на утверждение, и вносить в него коррективы – расписаться в собственной некомпетентности.
Чтобы не доводить до такой ситуации, директор занимает позицию ясновидящего и уверенно заявляет: «Не нужен нам трактор. Зима будет бесснежная. А если будет снег – будем решать».
Зима была бесснежная. А весной пришёл главный инженер и спрашивает: «А как вы узнали?» Ответ: «Настоящий руководитель такие вещи всегда знает».
Таким образом, к научно разработанному и регламентируемому бюджету практически сразу начинают появлятся корректировки. В зависимости от ситуации они могут накапливаться быстрее или медленнее, но, как правило, к концу первого квартала либо к концу мая внутренние и внешние изменения, инициирующие эти корректировки, достигают такого размера, что делают уже принятый бюджет весьма абстрактным документом. И тогда наступает очередной акт пьесы под названием «бесконечное бюджетирование». Принимается решение о перебюджетировании, и в этот процесс радостно бросаются бюджетоборцы, для которых бюджет является единственным условием их важности, да и самого существования в организации.
Весь процесс в ускоренном порядке повторяется, и на свет появляется новая версия бюджета, называемая либо по времени года, либо по месяцу принятия – весенняя, летняя, сентябрьская. Редко кто долетает до конца года на базовой версии.
И тут возникает интересный вопрос: а что происходит с базовой версией бюджета при принятии нового варианта? И никто не удивляется, что все эти версии сохраняются, а соответствующий департамент организации при подготовке к очередному отчёту производит сравнение результатов со всеми существующими версиями бюджета как этого, так и прошлого года. Весьма увлекательное и исключительное по своей бессмысленности занятие, требующее огромных трудозатрат. В ответ на простой вопрос «Зачем вы это делаете?» получаем столь же простой ответ: «Ну нам же надо с чем-то сравнивать». А какой смысл сравнивать с фантазиями, которые в реальности с жизнью не связаны? Можно, конечно, выделить статьи бюджета, которые более-менее стабильны, например, затраты на уборку помещений, ФОТ персонала, привязанного к постоянным окладам и не имеющего переменной части, и т. п. Но насколько это интересно для понимания и анализа ситуации?
Особенно любопытно наблюдать за тем, как процесс перебюджетирования накладывается на процесс формирования бюджета следующего года. Это может происходить осенью. Тогда ситуация достигает пика по своей абсурдности.
Что удивительно, предаваясь этим занятиям, все сотрудники снизу доверху начинают верить, что такой порядок вещей абсолютно правильный, а другого и быть не может. Надо только постоянно улучшать и укреплять процедуру, и тогда поголовная занятость обеспечена. Как можно говорить о снижении численности многочисленных финансистов, псевдофинансистов и прочего персонала, если они просто перегружены работой. Наоборот, их число следует увеличить.
Отдельного обсуждения заслуживает процедура контроля исполнения бюджета. Она может осуществляться в разных организационных формах, но два ключевых момента определяют его трудоёмкость и вредоносность для организации – заложенные в бюджете планово-учётные периоды, то есть сроки, по которым идёт контроль исполнения бюджета: месяц, квартал, полугодие, год. Как правило, это квартал. И второе, до какой степени детализации доводится бюджет (можно измельчить его до отдельного гвоздя, а можно сделать достаточно крупно – например, затраты на ремонт помещений). Все требуемые при этом отклонения опять-таки требуют согласования со стороны уполномоченного лица.
Не будем забывать и о столь любимых нами «чёрных лебедях». Например, осенью года, предшествовавшего пандемии, у автодилеров прогнозировались достаточно средние по