казатели следующего года, что и было зафиксировано в бюджете следующего года. В марте месяце автосалоны были закрыты, существенно ограничена их деятельность и, соответственно, финансовый результат и денежный поток в целом. Что делать? Естественный позыв – написать сценарии до конца года и на их основе нарисовать новый бюджет. Какой в этом смысл? Никакого, просто ритуальными танцами надо заниматься регулярно, иначе люди поймут их полную бессмысленность. Пока рисовали, обсуждали и принимали новый бюджет, ситуация изменилась, и, начиная с конца лета, бизнес стал приносить сверхдоходы. Но их же надо опять перебюджетировать. И так до бесконечности.
Возникает простой вопрос: и что с этим делать? Мы не будем сейчас останавливаться на проблемах управления изменениями и барьеров на этом пути – об этом поговорим несколько позже. Попытаемся понять, зачем нужен бюджет, можно ли жить при его отсутствии и можно ли сделать из него живой инструмент.
Если посмотреть на ситуацию шире, вопрос бюджетирования по большому счёту замыкается на вопрос делегирования полномочий, контроля и доверия. Рассмотрим ситуацию в мини-холдинге с материнской компанией, не осуществляющей функцию управляющей компании, и аналогичной структурой, в которой материнская компания является по сути управляющей, но не являющейся единоличным исполнительным органом для дочерней.
Организация бюджетирования по большому счёту базируется на трёх китах:
• делегирования полномочий;
• организации контроля;
• уровне доверия к сотрудникам организации.
В первом случае материнская компания не вмешивается в операционную деятельность дочерних компаний и задаёт только ориентировочные параметры, которых должны достичь дочерние структуры, исходя из видения ситуации на текущий момент времени. По результатам отчетного периода, например года, подводятся итоги, при этом учитываются произошедшие внешние изменения, уровень доходности и результативность деятельности аналогичных компаний в отрасли или близких к ней. Вопросы внутреннего планирования и контроля переданы генеральным директорам, которые сами определяют наиболее приемлемый для них способ планирования и контроля. Идиллическая картинка, которая в жизни практически не встречается.
И вторая ситуация, где происходит контроль и учёт по вертикали. Разница – в уровне делегирования и доверия, который в конечном итоге определяет простоту и эффективность управления. Можно поспорить, но доверие стоит дешевле, и система работает прозрачнее и эффективнее. А злоупотребления и воровство во всех видах процветают и там, где система планирования, учёта и контроля всеобъемлюща. Для контроля требуется огромный штат сотрудников, большие трудозатраты, но на уровень злоупотреблений это если и влияет, то скорее в большую сторону. Злоупотребления легко вписываются в формальные процедуры и при формальном контроле не видны.
Ещё один важный момент, на который бюджетирование оказывает косвенное, но достаточно сильное влияние, связан с тем, что все в организации начинают привязывать любые возможные события и изменения именно к циклам бюджетирования. Надо бы закупить дополнительное оборудование, но это долго и сложно с учётом бюрократической процедуры дополнения в бюджет. Давайте подождём следующего цикла бюджетирования. Нужно внести изменения в систему оплаты труда или принять на работу дополнительных людей, расширив штат, – та же история. Если же инициаторы этих решений всё же начинают их пробивать, то сталкиваются с сопротивлением на следующих этажах. Посему часть нужных решений задерживается либо тратится масса времени и сил на внесение изменений в бюджет, о чём говорилось выше. Поняв, что пробить бетонную стену ударом кулака гораздо легче, чем внести оперативные изменения в бюджет, сотрудники организации, как правило, смиряются с этим и начинают готовиться к битве за бюджет следующего года, которая может продлиться и шесть, и восемь месяцев. Казалось бы, мелочь, но если сложить все возможные задержки при принятии или непринятии нужных решений, то они составят от двух до десяти месяцев при средневзвешенной экспертной оценке в шесть месяцев. Этот скрытый ущерб на первый взгляд не виден, он проявляется в общих показателях работы компании, и увязкой этих потерь с процедурой бюджетирования никто не занимается. Традиционно говорят: давайте на 30 % персонал сократим. И при этом для поддержания действующей системы управления не то что сокращать, а увеличивать придётся, и об этом никто не думает. А если кто-то осмеливается войти с предложением изменить бюджетную процедуру и за счёт этого снизить трудозатраты и общую численность, то столкнётся с сопротивлением системы, для перестройки которой требуется длительное время. А его-то и не дают. Обвиняют в смертных грехах, требуют быстрых решений, а ситуация в лучшем случае остаётся неизменной, а чаще ухудшается.
Забегая вперёд, скажем, что на этом фоне хорошо себя чувствуют те, кто уверенно обещает быстрые решения, имитирует бурную деятельность, начинает перетряхивать персонал, рисуя психологические портреты сотрудников и прочую бесовщину. Результат бурной деятельности – полный ступор системы управления и длительный срок, который требуется для её элементарного выздоровления.
Всё вышеописанное отражает полный набор возможного негатива, что, к счастью, не встречается одновременно в одной организации. В каждой компании можно найти рациональные управленческие решения, которые отражают в первую очередь особенности этой компании. И анализируя существующую практику, приходишь к простому набору принципов, с которыми целесообразно сверять всю работу по бюджетированию в компании.
• Все организации, даже относящиеся к одной отрасли, отличаются друг от друга по технологии, организационной структуре, корпоративной структуре и сложившимся внутренним отношениям. Поэтому бюджетный процесс будет различным и должен формироваться не на базе того, что делается у других или описано в стандартных учебниках как универсальный рецепт, а индивидуально на основе приведённых ниже принципов.
• Нельзя полностью отдать процесс бюджетирования в руки финансистов. Бюджет должен отражать реальную производственную деятельность и занятые в ней ресурсы, от которых рафинированные финансово-экономические сотрудники, как правило, далеки. Работа с бюджетом как с игрой в цифры от достигнутого не имеет смысла и ведёт к вышеописанным проблемам.
• Планирование затрат следует вести по достаточно укрупнённым статьям, иначе требуется постоянное согласование перебросок затрат между близкими по направлению статьями.
• Общие фиксированные цифры затрат следует устанавливать только для подразделений, где затраты не связаны с изменением объёмов деятельности. В подразделениях, где доходы и расходы зависят от изменения объёмов и цен, целесообразно выделить фиксированные затраты, все остальные связать с показателями, отражающими зависимость между затратами и результатами. По ним контролировать и требовать отчёта в поквартальном или полугодовом разрезе.
• Определить ответственное лицо, которое может единолично в оперативном порядке принимать решения по изменениям бюджета и которому делегированы соответствующие полномочия.
• Контролировать эффективность и производительность вместо мелочного контроля отдельных строчек бюджета.
• При выявлении случаев злоупотребления в обязательном порядке доводить до административного либо уголовного наказания сотрудника.
4.2. На свои или на заёмные
Есть люди, могущество которых заключается в деньгах, которые они дали взаймы. И есть другие, могущество которых заключается в деньгах, которые они взяли взаймы.
Никто не станет отрицать, что в современных условиях заёмные средства играют важнейшую роль в функционировании экономики. Как-никак, капитализм и монетаризм. За прошедшее с момента закрытия советского проекта время, когда кредитно-финансовые отношения носили в основном декоративный характер и деятельность предприятия оценивалась по выполнению плановых заданий, а такие мелочи, как размер привлечённых банковских кредитов и процентные платежи, устанавливались на основе нормативов и на их нарушение смотрели сквозь пальцы, всё кардинально изменилось.
Удивительно, но такая акула капитализма, как Генри Форд, весьма негативно относился к банкирам, которые постоянно обращались к нему с предложениями по финансированию. Банкиров наряду с юристами он считал препятствиями для развития производства, строил свой бизнес на реальном производстве и интересовался в первую очередь развитием производства и производительности, а прибылью – как следствием производственной деятельности (об этом он достаточно подробно и аргументированно написал в своей книге «Моя жизнь. Мои достижения»). Однако времена изменились, и пришествие монетаризма повернуло эту ситуацию на сто восемьдесят градусов, поставив деньги и стоимость бизнеса на первое место, а собственно производство – на второе.
Монетаризм проник во все поры экономики, начиная от государства и заканчивая отдельным предприятием. И поскольку в нашей стране он не достиг высшей и последней стадии, после которой происходит переосмысление ценностей и новых целевых установок для развития бизнеса, в головах господствует причудливое сочетание противоречивых целевых установок развития бизнеса.
В свою очередь, поведение кредиторов относительно заёмщиков меняется в полном соответствии с ситуацией в экономике. Когда экономика растёт, а доходность компаний позволяет иметь достаточный денежный поток для поддержания текущей деятельности и развития, банки становятся более податливыми, активно работают с компаниями, пытаясь разместить имеющиеся у них средства. Предлагают достаточно мягкие условия, рисуют светлые горизонты. И часть руководителей ведётся на эту приманку, начиная играть в финансовые игры. Возьмём чужие деньги дешевле, собственную излишнюю ликвидность вложим во что-нибудь, откуда её можно будет вернуть при необходимости. Обслуживание долга проблем не представит – у нас отличная доходность и блестящие перспективы. Сказано – сделано. Свои деньги разместили в кажущиеся ликвидными активы либо в проекты развития, кредитные ресурсы привлекли, соотношение долг – EBITDA меньше двух. Всё прекрасно.