Выяснилось, что среди перфекционистов это очень распространенное явление.
По каким признакам вы поймете, что стали «слишком», кроме внутреннего ощущения собственной крутости?
- Стопка дипломов и сертификатов превысила 3 см;
- Вам кажется, что вы незаменимы;
- Вы сильно раздражаете коллег;
- Вы выступаете на профильных мероприятиях в качестве эксперта;
- Цена вашего замещения высока (то есть, чтобы найти вам замену, нужно много времени и больше денег, чем вам сейчас платят + «провиснет» ваш фронт работ);
- Ваше резюме в LinkedIn регулярно просматривают, но звонят или пишут в основном с просьбой кого-нибудь порекомендовать или помочь найти специалиста в вашей области;
- Когда вы пытаетесь куда-то передвинуться, даже внутри собственной организации, вам говорят, что для этой позиции вы слишком квалифицированный. И кадровиков можно понять, потому что они догадываются, что у вас будут проблемы с мотивацией, ведь вы будете думать, что слишком хороши для этой должности;
- Тендеры пишутся под вас;
- Вы в кадровом резерве (уже давно);
- Вы проштудировали книгу Игоря Манна «Номер 1».
Конечно, хорошо быть высококлассным специалистом, но я считаю своим долгом предупредить вас о подстерегающих угрозах:
- В период кризиса ваша компания может решить, что вы слишком дорого ей обходитесь, и заменить вас на специалиста попроще;
- В период кризиса ваша компания может решить, что вы слишком дорого ей обходитесь, и передать ваши функции на аутсорс (outsource**);
- В период кризиса ваша компания может решить, что вы слишком дорого ей обходитесь, и сократить вашу должность (а заодно избавиться от пиарщиков и отдела обучения);
- Если вы оказались на свободном рынке, поиски работы растягиваются на период от восьми месяцев до полутора лет, потому что хороших позиций мало, а директорские вакансии на рынок практически не выбрасывают, ведь компании стараются взрастить своих. А на позиции попроще вас не берут, потому что вы в нее не вписываетесь со своей короной.
Но на то мы перфекционисты, чтобы знать, что делать в таких случаях:
- Продолжать оттачивать мастерство, ибо за это нас и держат;
- Продолжать учиться, только начать осваивать смежные области знаний, получать новые профессии, расширять кругозор;
- Обязательно осваивать управленческие навыки, потому что хороший специалист – это еще не хороший управленец. Очень большая дистанция между ними, потому что руководить людьми – отдельная компетенция;
- Внедряться в кросс-функциональные проекты (а лучше – руководить ими);
- Осваивать проектное управление и вести крупные проекты или крупных клиентов;
- Делиться знаниями и навыками, потому что, обучая других, обучаешься сам;
- Переместиться в другой отдел (горизонтальный – тоже рост!);
- Уйти в декрет;
- Уехать на Гоа;
- Пойти во фрилансеры;
- Начать свое дело;
- Пойти преподавать в ВУЗ;
- Завести себе хобби и отдаться ему полностью;
- Выгодно жениться (выйти замуж);
- Посвятить себя детям;
- Получить наследство или выиграть в лотерею;
- Стать консультантом;
- Другое.
Гиперквалифицированные эксперты характеризуются тем, что стоят дорого, ценят себя высоко, приносят большую пользу, от них многое зависит и цена замещения таких специалистов высока (то есть трудно и долго искать им замену). Поэтому их терпят.
У нас возник вопрос: а что делать, если вокруг вас одни высококлассные специалисты или если (не дай Бог!) вам приходится ими управлять?
Тут на помощь приходит навык модерации. Это когда вы располагаетесь не над группой, не внутри (это уже про команду, о чем поговорим в другой раз), а снаружи. Ваша задача как модератора – разруливать конфликты, следить за распределением ресурсов, помогать членам группы раскрывать свой потенциал и достигать максимального результата.
Сложность такой работы в том, что ваши замечательные эксперты будут мериться друг с другом экспертизой и бороться за ресурсы (кому достанется больше бюджета, больше людей, кто окажется ближе к первому лицу и т.д.).
Может случиться так, что какой-нибудь эксперт сам решит стать лицом номер один. Тогда конфликт неизбежен, если вы еще не научились выращивать преемников и не готовы делиться властью.
Почему речь идет о модерации, а не об управлении по принципу «я начальник – ты дурак»? Потому что к экспертам нужен особенный подход. Директивные методы, во-первых, постепенно уходят в прошлое, а во-вторых, делают вашу работу с экспертами контрпродуктивной.
Следовательно:
- Экспертов нужно хорошо кормить;
- Экспертов нужно хвалить;
- Экспертам нужно хорошо платить;
- Экспертам нужно регулярно бросать вызов, предлагать новые интересные задачи;
- Экспертам нужно создавать условия для самореализации;
- Экспертам нужно создавать условия для роста;
- Важно четко распределять сферы полномочий, потому что, если эксперты будут нарушать границы владений друг друга, конфликт неизбежен;
- Контроль нужно свести до необходимого минимума.
Управлять экспертами можно за счет формальной власти и полномочий, но надо быть готовыми к тому, что они будут постоянно оспаривать ваше иерархическое превосходство. Самый действенный рычаг управления – распределение ресурсов и управление информационными потоками.
Что еще есть в вашем арсенале?
- Неформальное влияние;
- Лидерство через личный пример и вдохновение.
Часто задают вопрос: а нужно ли быть самому экспертом для того, чтобы управлять экспертами? Конечно, но не обязательно в той же области, что и ваша группа. В вашей группе идеально было бы собрать экспертов с разными компетенциями из разных функциональных областей, тогда это будет настоящая могучая кучка. Но авторитет без собственной экспертности в такой группе не заработаешь.
Модерация хороша также для работы с чужими группами – например, на тренинге или во время мозгового штурма.
Еще зашел разговор о том, можно ли прибегать к модерации в личной жизни, ведь никто лучше нас не знает, как нам жить. Например, в семье свекровь лучше всех знает, как воспитывать внуков, при этом невестка не собирается ей уступать, а внук-подросток считает, что предки давно отстали от жизни.
Трудно дать однозначный ответ, потому что в семье действуют другие законы – иррациональные: лидер не тот, кто больше зарабатывает, и не тот, у кого больше знаний, навыков и опыта, а тот, кто искуснее манипулирует.
Изменения
На заседании Клуба анонимных перфекционистов обсуждали тему изменений, которые неизбежны, потому что изменения – это жизнь, а стагнация – это плохо.
Пожалуй, нет необходимости рассказывать о том, что внешняя среда меняется так стремительно, что у нормального человека это вызывает невроз – только приспособился к одному изменению, как нагрянуло следующее.
Мы в последние десять лет пережили кардинальную перестройку всей нашей жизни: интернет, мобильные телефоны, социальные сети, гаджеты, которые умнее людей. Мир стал плотнее, связи короче, отношения легче, знания поверхностнее, скорости выше, жизнь мобильнее, музыка громче… И ничего, справились как-то!
Если вы сталкивались когда-нибудь с тренингами по управлению изменениями, то вам наверняка рассказывали, что в классической схеме изменения происходят так: импульс – происходят изменения «кривая вниз» – стабилизация «горизонтальная линия» – закрепление изменений, а потом кривая оптимистично идет вверх.
Неважно, какую именно кривую вам показывали, в этих кривых есть две общих вещи: период потери продуктивности из-за сопротивления изменениям и период приспособления и стабилизации с выходом на прежний уровень. См. рисунок 1: «Схема приспособления к изменениям». Конечно, напоминает стадии принятия неизбежного, о которых уже столько томов написано. А поскольку любая система стремится к стабильности, выход из зоны комфорта воспринимается как стресс (и чем очевиднее неизбежность, тем сильнее стресс и его эмоциональные проявления).
Лично я эти стадии переживания стресса вижу так (иду на разрыв шаблонов, предлагая больше пяти стадий):
1. Отрицание. Попытка жить, как прежде, и влезть в любимые джинсы.
2. Гнев. Отказ от углеводов и ссора с родителями.
3. Управление гневом. Чувство вины. Спорт или йога. Повторная ссора с родителями.
4. Торг. Может, все-таки это не оно? Может, не со мной? Может, показалось? Может, у него просто телефон не работает?
5. Депрессия. Все-таки оно. Ээээхххх. Алкоголь с друзьями, алкоголь в одиночестве, отпуск, поездка в ашрам, поход на Алтай, серфинг на Бали.
6. Апатия. Ну и ладно… Ну и пошло оно все… Ну и пошли они все…
7. Обида. Ну и пошли все…
8. Поиск виноватых. А нечего было мне коньяк предлагать! И вообще, все мои проблемы – из детства!
9. Прозрение.
10. Выход на конструктив: как использовать эту ситуацию с пользой для меня и окружающих?
11. А жизнь то налаживается…
НО! Все эти схемы остались в далеком прошлом. Прелесть сегодняшнего дня в том, что мы не успеваем выйти на период стабилизации (даже если раскаялись и смирились с неизбежностью изменений)! Сегодня изменения происходят постоянно и одновременно по нескольким направлениям, затрагивая несколько ипостасей и сильно раскачивая голову. См. Рис. 2:
Гнев, прозрение, что во всем виноваты родители, поиск скрытых смыслов и отращивание уверенности в себе происходят на фоне смены места жительства, разрыва отношений, постоянного поиска лучшей работы и лучшего сожителя, экономического кризиса, утопленного телефона, расстройства желудка и появления платной парковки около офиса.
Из-за возникающего ощущения потери контроля очень страдают перфекционисты.
Пытаться остановить изменения так же бесполезно, как стараться остановить снежную лавину лыжной палкой. Что же делать перфекционисту, чтобы не сойти с ума? Есть два варианта: расслабиться и плыть по течению или же самим становиться агентами изменений.