Сядьте в удобное кресло и закройте глаза. Представьте, что у Вас есть убежище. Это может быть маленький домик в деревне или квартира в городе, все, что угодно, пусть, даже пещера в горах. О Вашем убежище никто из друзей и близких не знает. В своем убежище Вы можете делать все, что захотите, и что Вам нравится. Там нет обязательств и занятий, никуда не нужно спешить, не нужно планировать свои дела, рассчитывать время, учитывать обстоятельства. Там нет телефонов, телевизоров, радио. Там – полная свобода и спокойствие.
Побудьте немного в своем «убежище», помечтайте о приятном, почувствуйте удовольствие от ничегонеделания, беззаботности и созерцания.Источник
Глава 19. По ту сторону изменений Теги: застой | изменения | инновации | полярности | постоянство | стабильность | управление изменениями | управление полярностями | хаос
Эту главу будет очень полезно прочесть, если:
Вы ярый приверженец всего нового или непримиримый борец за стабильность
Вас по той или иной причине искренне интересует или порядком раздражает популярный тезис о необходимости изменений
Вы ощущаете яркие признаки «застоя» или «хаоса» в свой жизни и/или на работе
В начале июня побывала на нескольких обучающих мероприятиях. Совершенно разного характера. От самодеятельного L&D Camp — 2011 для формирующегося российского HR– сообщества до академического бизнес-семинара профессора Эрика Фламгольца. Возможно, именно масса впечатлений и переживаний в единицу времени привела меня к мысли о том, что в последние годы практически во всех областях нашей жизни мы сталкиваемся с тезисом о необходимости изменений. Ежедневно мы слышим о том, что низкие адаптивные способности могут стоить компаниям их бизнеса, менеджерам – роста их карьеры и т. д. Широкое предложение старается сформировать спрос на любые обучающие материалы, тренинги, связанные с управлением изменениями.
Давно занимаясь темой управления полярностями, я думаю, что многие, и я не исключение, упускают из виду тот факт, что изменение – лишь один полюс системы под названием «прогресс» или проще «развитие». Другим полюсом этой системы является стабильность. Как управлять этой парой – изменение и стабильность? Мало кто учит.
В книге Барри Джонсона «Polarity Management. Identifying and managing unsolvable problems» есть замечательный раздел (case study) про владельца успешной компании, который «тормозит» постоянные инновации молодого генерального директора. И их спор представлен как неразрывное целое двуполярной системы. Этот кейс отражает очень интересную подробность: боясь негативных последствий стабильности в виде стагнации, мы не избегаем ее автоматически, постоянно оставаясь в зоне изменений. Напротив, слишком увлекаясь новыми идеями, мы со временем (и это важно!) впадаем в хаос, а из него медленно, но верно попадаем в зону стагнации, так и не насладившись устойчивостью постоянства.И наоборот, слишком долго «запираясь» и отрицая необходимость изменений, упиваясь последовательностью своих действий и страшась хаоса неизвестности, мы автоматически со временем из застоя попадаем в хаос, т. к. теряем веру в то, что делаем, и пробуем уже все подряд.
Отсюда вывод. В управлении изменениями, организационными или личными, очень важен баланс между новыми идеями, «прорывами» и «остановками», позволяющими почувствовать позитивную силу постоянства. Суть управления изменениями, кажется, сводится к своевременному переходу из зоны изменений в зону стабильности и обратно. Обычно мы умеем делать хорошо что-то одно. И противоположная позиция нас раздражает. Наблюдая за этим своим раздражением можно понять, какой полюс является для нас terra incognito, и постепенно учиться видеть его преимущества.
Упражнение для управления полярностью: Стабильность и Изменения
Выпишите «плюсы», «выгоды» полюса Стабильность и полюса Изменения. Начните с того полюса, в котором Вы чаще всего находитесь. Составляя свою «карту полярности», думайте о конкретной ситуации: проблеме во взаимоотношениях с какими-то людьми или о задаче рабочего проекта.
Например, «плюсами» Стабильности в управлении проектной командой можно считать:
Предсказуемость планов.
Соблюдение договоренностей.
Надежность взаимоотношений между членами команды.
«Плюсами» Изменения в том же управлении проектной командой будут:
Генерация свежих идей.
Возможность гибкого, ситуационного управления.
Быстрая смена очередности решаемых задач.
P.S. Если Вам сложно увидеть «плюсы» какого-то из полюсов, спросите о них тех членов команды, мировоззрение и действия которых Вы не всегда понимаете и разделяете.
Затем выпишите «минусы», «риски» обоих полюсов, которые становятся все более заметны, когда фокус внимания на «плюсах» слишком пристальный.
Так, в полюсе Стабильность возможны следующие отрицательные проявления:
Отсутствие свежих идей.
Невозможность гибких решений.
Потери времени из-за невозможности быстро переключаться на новые задачи.
«Минусами» полюса Изменения могут стать:
Непредсказуемость планов, суета, сбои в работе команды.
Несоблюдение договоренностей.
Нарушение взаимопонимания в команде.Составьте карту полярности:
Теперь наглядно видны ценности и проблемные зоны обоих полюсов.
Далее определите «ранние сигналы» скатывания в негативные аспекты обоих полюсов и наметьте конкретные действия, которые позволят Вам перейти в позитивный аспект противоположного полюса, выстраивая баланс.
Например, одним из «ранних сигналов» негативных аспектов Стабильности может служить затягивание сроков выполнения работ. Действием, создающим баланс, будет принятие решения о возможности изменения очередности ранее запланированных работ.
О проявлении негативных аспектов полюса Изменение «посигналит» несогласованность работ участников проекта. «Выравнивающим действием» может служить обсуждение причин такого сбоя и заключение новых договоренностей на определенный период.
Управление полярностями – это постоянный процесс, который со временем становится интуитивно понятным и простым. Удачи!Источник
Глава 20. Трудности перевода Теги: команда | сессия организационного развития | общие цели | слияние | осознание | управление
Эта глава может быть интересна тем, кто
в качестве руководителя приходит в новую компанию «со своим уставом»
В качестве «сторожила» испытывает на себе «трудности» адаптации к стилю нового руководителя
В любой роли проходит через процедуры слияния и поглощения организаций
Вчера провели стратегическую сессию с руководителями среднего звена в компании, третий год переживающей слияния. Каждый год приходит новый руководитель. Все больше без какой-либо стратегии. Люди измотаны и дезориентированы, работают «на автомате». Основной принцип: «не высовывайся – и тебя не заметят». Но вот приходит новый руководитель. Это управляющий партнер, миноритарный акционер, который привел с собой треть нынешнего состава этой компании. Задача – минимум: вывести компанию на уровень самоокупаемости, потому что холдинг устал кормить эту свою бизнес-единицу третий год подряд, и акционеры ждут «прорыва». У руководителя есть все: клиенты, людские и технологические ресурсы, карт-бланш основных акционеров. Нет только одного. Команды, говорящей на одном языке. Ему хочется уволить всех руководителей отделов и набрать новых. Время не ждет. Но, во-первых, подбор требует времени, во-вторых, компания должна продолжать как-то работать здесь и сейчас.
Мы наблюдаем реальное собрание управленцев. Каждый разговаривает как бы сам с собой или докладывает руководителю. Горизонтальные связи еле прослеживаются. Нет понимания общих задач. Каждый возделывает свой «огород» и защищает свои границы.
На самой сессии организационного развития предлагаем метафорическую игру. За основу берем не сказку, а мировой бестселлер «Раздор между народами. Порядок и хаос в 21-м веке» Роберта Купера, нынешнего главы внешнеполитического ведомства Европейского Союза. Представив авторскую версию тенденций развития способов сохранения баланса между порядком и хаосом в современном мире – от монополии государства на силу до взаимного вмешательства и открытости – предлагаем разделиться на группы. «Парламент ЕС» отвечает на вопрос: «Что могут сделать страны ЕС, чтобы Россия выбрала путь к постсовременному государству?». «Госдума РФ» решала: «Зачем на самом деле России может быть нужно переходить к постсовременным отношениям?».
Обсудив свои аргументы, группы выразили их в виде рисунков, и мы сравнили результаты. Метафора ярко и полно отразила реальность управленческой ситуации в компании. «Заборы», «блок-посты», знаки «Стоп» и другие преграды плотно закрывали пути продвижения к новым возможностям кооперации. И эта реальность так ясно смотрела на участников с их же рисунков, что переход к обсуждению их ситуации произошел сам собой. Люди увидели, как закрываются они от «другого мира», как не доверяют этим новым отношениями, как не готовы они к диалогу.
Но выводы каждый сделал по-своему. Практически все были довольны самим творческим процессом, возможностью лучше узнать друг друга. Многие высказали свои пожелания руководству и остались в «выжидательной» позиции. Другие участники смогли разглядеть свои сильные и слабые стороны, осознать свое место в новой организации и понять, что необходимо изменить в себе, чтобы двигаться с ней вместе в будущее.
Обсуждая итоги сессии с руководителем компании, я понимаю, что большинство управленцев вскоре покинет компанию. Они не готовы к равноправному диалогу, упорно не хотят видеть приглашения к сотрудничеству. И в первый момент я ловлю