Итак. Вот эти 6 условий.
1. Потенциал. Необходимо оценить, в какой позиции находится клиент: «открытой», «арестованной» или «закрытой».
«Открытой» называется позиция, в которой человек или большинство ключевых людей в организации открыты мнениям, отличных от собственных, позитивно реагируют на возможные сложности, которые ждут их на пути инноваций, обладают достаточными внутренними ресурсами для перехода к новым для себя условиям жизни.
«Арестованных» можно определить по тому, как они защищают свое сегодняшнее положение, находят «миллион причин», чтобы никуда не двигаться, не видят в изменениях ничего хорошего. Некоторые чувствуют диссонанс, но не осознают его. Движение вперед заблокировано, а вот регресс очень возможен. Изменения возможны только после длительной работы с ограничивающими убеждениями и некоторым усилением ощущаемого дискомфорта.
«Закрытых» легко узнать по тому, что они вообще не видят, и не хотят видеть никаких альтернатив своему существованию. Их «слепота» может быть связана с тяжелыми травмами в прошлом. Они не в состоянии ни опознать свои ограничения, ни, тем более, преодолевать их.
Вывод: серьезные изменения можно проводить с людьми, ясно демонстрирующими в своем большинстве «открытую» либо «арестованную» позицию. В последнем случае необходимо понимать, что без предварительной работы с ограничивающими убеждениями и даже сознательным усилением их дискомфорта не обойтись.2. Решение насущных проблем уже найдено. Очень важное условие. Оно состоит в том, что изменения возможны только тогда, когда не осталось нерешенных (сегодня или в прошлом), важных на текущем этапе проблем. Грубо говоря, у людей или организаций должно быть все хорошо. Свободная для изменений энергия позволяет им делать следующий в развитии шаг. Нередко можно слышать утверждение о том, что изменяется только тот, у кого есть «боль». Это так. Но эта «боль» или даже «тоска» помогает только тогда, когда проблемы сегодняшнего дня решаемы (иногда мы просто откладываем это решение). То есть, решение уже существует или оно доступно. Тогда можно двигаться вперед!
3. Диссонанс. Если все решено, откуда диссонанс? Речь идет об осознании или даже предчувствии возможного разрыва между новыми условиями внешней среды и теми устаревающими с каждым днем ресурсами, которыми мы встречаем их сегодня. «Первые звоночки», реальные примеры беспомощности применения «старых» проверенных методов работы, которые заставляют нас думать по-другому, также приводят к беспокойству. Именно такой диссонанс при прочих равных (выше описанных) условиях освобождает пространство для движения на новый уровень.
4. Барьеры на пути к изменениям должны быть определены и преодолены. Здесь важно очень многое. Изменения буксуют по тысяче и одной причине. Но самое главное, как мне кажется, это осознание препятствий (они могут быть внешними и внутренними). Процесс этот зачастую сложен и неприятен. Часто мы даже прекрасно знаем эти «тормоза» и «шлагбаумы», но решиться покончить с ними нелегко. Кроме кардинальных мер могут быть полезны другие «маневры»: обход препятствий, их нейтрализация или «переформатирование». Эти шаги необходимо выполнить прежде, чем двигаться вперед.
5. Понимание новых путей. Здесь речь идет о том, что человеку или организации в целом, во-первых, совершенно ясно, почему прежние замечательные способы решения задач в существующей системе координат больше не работают и, с другой стороны, какие новые альтернативы у них есть теперь. Оба фокуса очень важны, чтобы не «застрять» на полпути. Для реализации этого условия важно, чтобы «объект» изменений приветствовал комплексный подход в решении своих задач, не искал ответов в устаревших моделях, а, наоборот, воспринимал бы новые решения повсюду, разрабатывал различные сценарии и был очень восприимчив к изменениям своей среды обитания.
6. Консолидация и поддержка в период перемен. Наличие условий поддержки новой логики действия бесконечно важно для успешного нового развития, как человека, так и организации. Начальный этап изменений всегда связан с сомнениями, ошибками и другими неудобствами. Те, кто наблюдают эти изменения извне, могут не оказывать вам поддержки, порицать ваше новое поведение и даже устраивать тесты на «выживание». Для многих это серьезное испытание, требующее решительных действий. Поддержка и понимание в такой период повышает шансы на успех трансформационного процесса.
В Главе 7 я уже писала про «Экологию изменений», уровень или степень, доступную организации или человеку здесь и сейчас. В этой главе приведены критерии, по которым можно измерить эту самую экологичность. Самооценка вполне возможна. Если быть честным перед самим собой, то ответы на вопросы, приведенные в разделе «ПРИЛОЖЕНИЯ», не составят труда. Заполните таблицу и получите ответ на вопрос: какой уровень изменений Вам доступен?
Источник
Глава 23. Надежда не умирает никогда Теги: изменения | лидер | лидерство | продажа услуг | тренинг | тренинги | управление изменениями
Это глава для тех, кто
столкнулся с серьезными вызовами в бизнесе: высокая конкуренция, борьба за выживание
хочет, или думает, что хочет серьезных изменений в компании, но продолжает политику полумер
хотел бы понять, с какими действиями на деле связаны серьезные трансформационные процессы
Еще не знаю, чем закончится тендер… Обычная, вроде бы, история. Но «цепляет».
Тренинг для полутора десятка топов по развитию навыка целеполагания в серьезной проектно – строительной компании на 100 человек. Диагностика в виде интервью с HR-группой и наблюдения еженедельной планерки вскрывает глубинные причины «нестыковки» между ожиданиями «верхов» и тем, как видит реальность управленческая команда. Самое любопытное во всей этой истории – поведение совладельца и, одновременно, генерального директора. Он ратует за то, чтобы его менеджеры брали больше ответственности на себя, умели различать цели и задачи, понимали необходимость баланса между процессами и результатами и пр. Другими словами, хочет «взрослого» отношения своей команды к проектам, декларирует такую потребность в связи с развитием компании и усложнившимися условиями конкурентного рынка. Но на деле крепко держится за свои устоявшиеся модели руководства в стиле: Родитель – Ребенок. «Папа» все решает. Как скажет «босс», так и будет. И команда, сработавшаяся за последние 15 лет, состоит именно из таких «послушных детей», не то чтобы не торопящихся с взрослением, но и реально не имеющих возможностей для по-настоящему самостоятельных шагов.
В связи с быстрым изменением конъюнктуры рынка проектно-строительных работ бизнес требует развития и расширения.Лидер компании осознает этот вызов и инициирует изменения:
в компании разрабатывается новая корпоративная система управления проектами.
нанят опытный и профессиональный директор по персоналу
ведется поиск квалифицированных менеджеров проектов
лидер экспериментирует с темой «управление по целям»
лидер изменяет формат проведения планерок и совещаний – они либо посвящены постановке целей руководителями проектов, либо отчету руководителей о выполнении задач в рамках принятых целей
лидер обучает свою управленческую команду (покупает всем книги, проводит тренинги). В целом, обучение происходит стихийно и бессистемно.
лидер активно обучается сам, много читает, посещает открытые тренинги.В ходе изменений лидер сталкивается с рядом проблем:
основная цель, поставленная (вернее, многократно озвученная) руководителем компании – получение прибыли – не достигается, или не достигается в срок
менеджеры не проявляют достаточной инициативности для достижения целей компании
менеджеры в проектах больше сфокусированы на процессах, нежели на достижении результатов
менеджеры проектов не обладают достаточными навыками управления проектами, в частности управления функциональными подразделениями
менеджеры проектов не отвечают за финансовый результат
команда управленцев и экспертов недостаточно мотивирована на поддержку изменений. На планерках присутствует формальный подход к работе с целями. Нет вовлечения в этот процесс изменений
менеджеры не понимают разницы между понятиями: «цель» и «задача», испытывают сложности с декомпозицией цели до задачи, многие больше увлечены решением задач, забывая про цели
руководители профильных подразделений не принимают цели компании по самым различным мотивам: не хотят, не понимают, не разделяют, имеют свои и не доносят по всем этим причинам цели компании до своих сотрудников исполнительского уровня.
в компании нет системы постановки целей, нет знаний, например, о модели SMART и навыка применения этого инструментаЛидер так формулирует пути решения:
«Топы» должны стать «носителями» целей компании (основная цель: получение прибыли)
Нужно «изменить головы» «топов» и руководителей: «важен результат, а не процесс»
«Топы» должны помогать руководителям достигать целей проектов, но не лишать их при этом инициативности и ответственности
Участники проекта должны быть мотивированы на достижение целей проекта, а не своих личных целей
Нужно научить руководителей отличать цели от задач и декомпозировать цели до задач, а также управлять процессом достижения целей
Желательна постановка целей на квартал
На презентации своего подхода к обучению я представила диссонанс между ожиданиями лидера и реальной картиной практики управления проектами в виде анализа силового поля изменений по К. Левину [3]Анализ показал основные «точки приложения» движущих сил. Это:
– Стиль управления: от авторитарного к делегированию полномочий и ответственности
– Ценности культуры компании: разбавление «экспертов» «достиженцами» [4]
– Навыки работы с целями
– Система работы с целями
Другими словами, в терминологии интегрального подхода к изменениям для достижения устойчивого результата необходимо параллельно работать в нескольких областях: