Я горжусь людьми, с которыми довелось работать, чувствую общность с ними. Однажды появившись, это чувство росло, крепло и в какой-то момент оформилось в ясную мысль о компании как о стране, о большом сообществе людей, делающих общее дело. Я видел десятки заводов от Выборга до Хабаровска, за каждым из которых стоят семьи работников, деловые и личные контакты с клиентами и поставщиками, общественные связи, проекты на региональном уровне, а у компании в целом – влияние и на федеральном. Из художественного образа эта страна «ТехноНИКОЛЬ» превращалась во вполне зримую сущность, в часть некой модели будущей России.
Мы занимаемся довольно сложной производственной деятельностью, и развитие компании также носит весьма многоплановый характер. Корпорация – это несколько сложных производственных комплексов, каждый из которых имеет свою динамику, собственную привязку к экономическим процессам в стране и за ее пределами (я сейчас говорю о процессах, носящих скорее общественный характер).
Я буквально взрываюсь, когда слышу разговоры о некой мифической «неполноценности» или «неправильности» России. Ничего подобного в нашей стране нет. Это мы сами зачастую недооцениваем ее потенциал и возможности людей, готовых много и продуктивно работать.
Яркий тому пример – феномен городка Учалы. Населенный пункт с населением в 50 000 человек, расположенный в глухом углу Башкирии, стал для нас не просто важной производственной базой (сегодня здесь располагается вторая по диверсификации и объемам выпуска промплощадка компании), но источником кадров и даже – берите выше – источником пассионарной энергии. А сколько таких точек роста в огромной стране!
В Учалах объединилась предпринимательская энергия, направленная на промышленное развитие, с местным человеческим капиталом.
В Учалах произошло слияние мощной предпринимательской энергии, направленной на промышленное развитие, с местным человеческим потенциалом – и это дало потрясающий эффект. Для экономики Учалов значение компании сегодня сопоставимо со значением Учалинского горно-обогатительного комбината, который, между прочим, вырабатывает две трети цинкового концентрата России. И если человеческий потенциал небольшого городка оказался способен не просто соответствовать кадровым требованиям одного из мировых лидеров отрасли производства строительных материалов, а превосходить наши ожидания, то что говорить обо всей России?
Впечатляет не столько успех самой учалинской промплощадки, сколько то, какую роль сыграли в развитии компании выходцы из Учалов. Прорывным проектом развития бизнес-направления по производству каменной ваты руководил Ирек Аллаяров. Он же в 2007 году стоял у истоков проекта XPS. Фактически, все направление теплоизоляции (до появления в 2016 году производства PIR) было сформировано при его непосредственном участии. Аллаяров – типичный технониколевский прогрессист. Жадный до работы, расчетливый и ответственный, разделяющий ценности развития, стремящийся к самореализации. Историк по образованию, он отслужил в армии и до прихода в компанию лет пять поработал в милиции, поэтому нам его рекомендовали, что называется, «по профилю» – нужен был человек, чтобы организовать охрану учалинского предприятия. Ирек редко делится воспоминаниями – в беседах мы в основном касаемся насущных проблем и поиска путей их решения. Тем ценнее его слова: «Я согласился не раздумывая. Это была сложная задача – все нужно было сделать в нереальные сроки». Он наладил охрану и получил предложение возглавить… отдел снабжения. «Я снова согласился без колебаний, хотя в бухгалтерских и финансовых документах не особо разбирался. Просто решил соглашаться на все, потому что понимал: второй раз не предложат. Если мне дается шанс, я стараюсь его никогда не упускать».
В 2002 году мы искали замену директору завода. В тот момент обсуждался вопрос сокращения штатов, а прежний директор сопротивлялся и утверждал, что это невозможно. Аллаяров, по просьбе Колесникова, за десять минут составил план сокращения штата транспортного цеха. Прежнего директора уволили, новым назначили Ирека, и он сразу бросился в бой. «Как только летом 2002 года меня поставили директором, сразу возникло желание обогнать завод “Техноплекс” Завьялова в Рязани, – вспоминает Аллаяров. – Было сделано все, чтобы наш завод стал первым. И в 2005 году мы обогнали рязанцев, а в 2006-м окончательно зафиксировали победу».
Как после работы с таким человеком можно всерьез относиться к разглагольствованиям о России как о стране безруких лентяев? Натыкаясь на подобные рассуждения, я вспоминаю рассказ другого учалинца, Виктора Лушпина, о том, как он однажды из соображений экономии и целесообразности перекроил… границу между Европой и Азией. При строительстве моста через реку Урал было решено перенести русло из старого, глинистого ложа в новое, пробив его в скале и сэкономив таким образом огромное количество бетона. Так и поступили: перенесли русло в сторону Европы, тем самым убавив ее площадь и увеличив площадь Азии, перекинули мост – и все дела.
Может, что-то есть особенное в местных жителях? Урал как-никак.
Да я и сам с Урала.
2. Энергетика будущего
Бесспорно, существует региональная специфика: особенности менталитета, деловой среды. Мы это очень хорошо почувствовали, например, в Хабаровске. На Дальнем Востоке совсем другая деловая среда – ненасыщенная, что ли. Реализуя проект по модернизации купленного там завода каменной ваты, мы столкнулись с серьезной проблемой поиска нужных контрагентов – рынок практически отсутствует, не из кого выбирать. А когда все-таки находишь – работать с этими людьми непросто. Мотивация трудиться невелика, убедить их сделать что-либо в два-три раза быстрее, чем они привыкли, практически невозможно. И, кстати, по свежим научным данным, интегральный индекс социального капитала в Хабаровском крае действительно низкий[7]. Что это означает? Да ничего. Когда мы начинали работать в Учалах, там было так же. Понаблюдайте, что станет с индексом социального капитала в Хабаровском крае через семь – десять лет.
Я не верю в региональный детерминизм. Верхнюю планку всегда и везде определяют сумасшедшие (в хорошем смысле слова) люди. Те, кто на работе хочет что-то сделать, чему-то научиться, куда-то продвинуться, что-то оставить после себя, наконец. И здесь неважно, кто ты, где родился, на кого учился. Имеют значение только желание и упорство. Ну, и немного везения, конечно. В этом смысле для меня Учалы – очень важный пример. С одной стороны, город хоть и маленький, но все же не рядовой – тут и Учалинский ГОК, и Лушпин со своим Учалинским КРЗ – то есть налицо достаточно сложная, развитая общественная среда. С другой – в таком небольшом городе трудно, исходя из элементарной статистики, ожидать появления значительного числа сверхмотивированных людей. Так что дело, видимо, не в социальной географии. Ведь, помимо Аллаярова, Учалы дали компании целую плеяду управленцев высшего звена и высокой квалификации. Один из них, бесспорно, глава «Николь-Пак» Валерий Мирзин. «Николь-Пак» – компания по производству картона, которая, в силу специфики бизнеса, организационно и юридически выделена, стратегически полностью самостоятельна, хотя и является частью единой группы.
Мирзин начал работать с нами в девяностые и уже тогда показал себя инициативным и ответственным человеком. Благодаря в том числе и его усилиям, на заводе в Учалах даже в самый разгар кризиса неплатежей работники получали зарплату деньгами. Приведу его схему, чтобы было понятно, какие вопросы приходилось решать в те годы для обеспечения жизнедеятельности предприятия. Задача состояла в том, чтобы деньги, которые получал завод, не уходили целиком «на картотеку» (погашение долгов по налогам), но шли на зарплату, закупки, обеспечение текущей деятельности. Мирзин воспользовался тем, что по закону кредитные деньги должны были идти только по указанному в договоре назначению – на заработную плату, электроэнергию, сырье, – а на погашение налоговых долгов списывать их было нельзя. Он брал в местном Сбербанке векселя – их выдавали Мирзину фактически под честное слово, в счет будущих поступлений, – ехал с ними в коммерческий банк и брал под их залог кредит. В бланках векселей даже суммы не были проставлены – их вписывали позже, когда договаривались о кредите. Потом кредитные деньги приходили на завод, и из них работникам выплачивали зарплату. Через пару дней Учалинский завод гасил векселем кредит, а сам вексель выкупала у банка наша компания. Благодаря такому сотрудничеству КРЗ совершенно нормально прошел период кризиса неплатежей. Потом, правда, руководство налоговой все же обратилось на завод – неформально, по-человечески. Мол, ребята, мы знаем, что и как вы делаете, ситуация понятная, но платить налоги все же надо. Пошли навстречу, договорились о 20 % – и налоговикам хорошо, и заводу нормально.
Позже, по недоразумению и из-за некорректного поведения некоторых бывших руководителей Учалинского КРЗ, Мирзин на некоторое время покинул компанию, но потом вернулся и возглавил «Николь-Пак». Причем более чем успешно: вывел и компанию в целом, и производство картона на высочайший уровень – в Европе не у всех так получается, как у нас, и во многих вопросах мы обошли тех, на кого раньше хотели быть похожими. Европейцы сами это признают.
Назову еще нескольких из учалинской плеяды. Рустем Хуснуллин сыграл очень важную реализации проекта по выпуску каменной ваты. Ему пришлось заниматься проблемными заводами – сначала выстраивать производственные процессы и решать спорные вопросы с местными властями в Юрге (Кемеровская область), а затем приводить в порядок и модернизировать челябинский завод АКСИ (Акционерная Компания Строительной Индустрии). Шатмурат Гимранов с должности главного инженера завода в Учалах отправился директором-спасателем в Воскресенск – там производство битумно-полимерных материалов традиционно испытывало кадровые трудности из-за близости города к Москве. А Виталий Фролов теперь возглавляет завод кровельных материалов в Юрге. Так Учалы стали для нас ключевым местом отбора и воспитания единомышленников и сподвижников, бесценным источником человеческой энергии.