3. Мегатренд на благоустройство страны
Наша крупнейшая промплощадка – Рязань. Трудно поверить, что сегодня заводы компании занимают всю территорию рязанского Восточного промузла, где прежде располагались цеха ЗИЛа. Зимой 1997–1998 годов, когда искали площадку для строительства нового завода под первую импортную линию, присматривались и к зиловским цехам. К тому времени производство здесь было остановлено, а цеха заброшены. Они показались нам чрезмерно большими, и завод «Технофлекс», который по сей день возглавляет Александр Завьялов, был построен в другой промышленной зоне Рязани. Прошло 20 лет, и вся бывшая территория ЗИЛа в Восточном промузле занятна нами. Такой масштаб развития показывает, что компания попала в очень важный тренд, причем не только экономический, но и общественный. Удачного выбора рынка недостаточно, чтобы фактически заместить одно гигантское промышленное производство предыдущей эпохи другим, новым. И если реализуются индустриальные замещения такого масштаба, значит мы имеем дело не с конъюнктурными выигрышами, а с фундаментальным сдвигом.
За минувшие два с половиной десятилетия Россия пережила колоссальный строительный бум. Это видно по примеру той же Рязани, подъезжая к которой как будто возвращаешься в Москву, потому что видишь те же торгово-развлекательные центры, логистические терминалы, растущие башни жилых новостроек. Возможность свободно строить и жить по-новому для себя, для своих детей – то, чего так не хватало в последние советские годы, – вот что открылось и увлекло народ в девяностые.
В этот мегатренд и попала наша компания. Попала, во-первых, технологически – мы вошли на рынок на начальной фазе смены подходов к строительству, к использованию кровельных и гидроизоляционных материалов. А во-вторых, попадание было идеологическим: изначально был сформулирован принцип «работать по правилам» и поставлена задача обучать строителей и быть максимально близкими к потребителю нашей продукции. Так компания принесла в достаточно консервативную среду закон нарастающего движения вперед, вытягивания всей отрасли на новый технологический уровень. Сработала идея, которую мы с Колесниковым продвигали с первых дней: обустраивать свою страну с опорой на собственную промышленность. И масштабный успех нам обеспечило именно соответствие фундаментальному общественному запросу: строить, чтобы жить. Несмотря на уже совершенный рывок в качестве и объемах строительства, запрос этот далеко не удовлетворен. Стремление сделать удобной для жизни огромную территорию остается одним из главных (иногда явно высказываемых, иногда неявно переживаемых) желаний, которые я отчетливо ощущаю, общаясь с разными людьми в разных концах России. В этом же, кстати, я вижу смысл нашего рязанского проекта «Шинглас», о котором так подробно рассказал выше. Он ориентирован прежде всего на индивидуальное малоэтажное и коттеджное строительство. На то, чтобы дать каждому отдельному человеку возможность выбрать подходящий ему по качеству и стоимости материал для дома или дачи.
Стремление предлагать стране наилучшие строительные решения и технологии лежит и в основе проекта PIR – выпуска теплоизоляционных плит из пенополиизоцианурата, который также развернут в Рязани. Причем с большим запасом – плановый объем выпуска PIR-плит примерно эквивалентен уже действующему на той же рязанской промплощадке производству теплоизоляции XPS и каменной ваты вместе взятых. И это не что иное, как очередная «атака на себя», – появление внутрикорпоративного конкурента должно подстегнуть к развитию другие бизнес-подразделения компании. Мы предлагаем самый передовой на сегодня материал, а значит, помогаем развитию строительной отрасли в целом. В перспективе столь крупное производство должно подтолкнуть ведущих российских производителей химической продукции начать выпуск соответствующих компонентов. Сегодня мы вынуждены их импортировать, но практика показывает: когда в России появляется устойчивый спрос на какой-то новый тип химического сырья, промышленность через какое-то время запускает его производство. Мы не раз проходили через подобные циклы – так было с полимерными добавками для кровельных материалов и полимерами для мембран ПВХ, производство которых под наш заказ освоил «Сибур», так было и с полиэфирными основами для кровельных материалов.
В бизнесе действует то же правило, что и при ходьбе: чтобы сделать шаг вперед, надо частично выйти из равновесия.
Много ли в России компаний, готовых не почивать на лаврах, не строить планы исходя из оптимистичных показателей линейного роста, а срываться вместо этого по своей воле в очередной виток внутренней конкуренции? Не буду утверждать, что их нет совсем – конечно, есть. Но в целом российская деловая среда скорее избегает подобной практики, чем следует ей. У нас же в «корпоративный генотип» изначально заложена идея развития и принятия риска, без которого мощное поступательное движение невозможно. Как при ходьбе: чтобы сделать шаг вперед, надо частично выйти из равновесия – и не иначе. Чем больше вы выводите себя из равновесия, тем шире может получиться шаг. Человеческий капитал компании сформировался в результате целой серии, весьма продолжительной и насыщенной, таких вот циклов выхода из равновесия.
Когда идея служения обществу опирается на заложенное в основу компании ценностное ядро, когда эти ценности восприняты коллективом и мобилизуют его (не один год!) на сверхнапряженный труд, когда вокруг компании формируется облако связей и доверия – вот тогда вы имеете такой уровень развития человеческого капитала, который позволяет вам делать самые решительные, парадоксальные, рискованные, а порой и опрометчивые шаги. И даже совершая промахи, вы сохраняете очень хорошие шансы удержаться, выправить траекторию и, проведя работу над ошибками, сделать новый шаг.
Стр. 20–21 выпущенного по заказу Общественной палаты РФ доклада компании Aventica «Социальный капитал: альтернативный источник энергии», который был представлен 3–4 ноября 2015 г. в Москве на итоговом Форуме активных граждан «Сообщество».
4. Артефакт национального масштаба
Во второй половине 2000-х годов мы вложили в покупку, модернизацию и строительство новых заводов по выпуску каменной ваты порядка 400 млн долларов. Иностранные конкуренты, когда до них доходила косвенная информация о масштабах наших вложений, отмахивались: «Этого просто не может быть! Тут либо ошибка, либо дезинформация». Но мы-то делали все всерьез.
Значительная часть инвестиций была осуществлена из заемных средств, что во многом определило сложности в период кризиса 2008 года, но мы преодолели их – и вышли из кризиса гораздо более сильными. А иностранцы вдруг обнаружили у себя по соседству глобального игрока № 2. Фактически мы заняли это место всего за семь лет – с 2005 по 2012 годы. Неудивительно, что конкуренты не могли поверить своим глазам. Мы ведь не только построили производственные мощности, но и рынок захватили, правильно оценив его потенциальную емкость. И снова успех проекта во многом был определен безошибочным выбором иностранного партнера – поставщика технологий. Проект по каменной вате мы реализовывали в сотрудничестве со словенской компанией Eurovek при активном участии ее руководителя Мирко Опары. Массированный выход на новый рынок был проведен в фирменном стиле – на фазе смены технологического цикла. Как раз тогда начали получать распространение двухцентрифужные машины для выпуска каменной ваты и коксовые вагранки вместо газовых печей, что существенно повышало эффективность производства. И после продолжительных переговоров словенцы согласились реализовать проект с нами – сравнительно новым для рынка игроком[8]. Сработала традиционная для нас ставка на то, что проект должен быть полезен и нашим партнерам: совместная работа с «ТехноНИКОЛЬ», как правило, позволяет им существенно нарастить собственные компетенции и проработать передовые решения. Так было на «рулонке» с Boato и на XPS с KraussMaffei Berstorff, так позже произошло и с MSP Inc. на «Шингласе».
Первый новый завод каменной ваты «Техно» мы с помощью Eurovek запустили именно в Рязани. Сегодня его возглавляет самый молодой генеральный директор в корпорации – Денис Рогалев, классический технониколевец. Вот его история: «Устроиться на работу в компанию с первой попытки мне не удалось, но атмосферу я прочувствовал. Через некоторое время узнал, что строят новый завод и пришел на строительство, потому что точно понял: здесь действительно будет что-то интересное, особенное». После стройки Денис остался работать на «Шингласе» оператором. Некоторое время спустя понял, что возможностей для дальнейшего роста нет – все, кто успел занять руководящие должности, ушли в компетенциях далеко вперед. Уволился, поработал в другом месте и снова вернулся – на завод XPS. Сначала электриком, потом инженером-электриком, потом заместителем начальника производства, затем начальником производства. А в кризис 2008-го, когда начались сокращения и один за другим ушли два директора, Рогалев стал в 26 лет генеральным директором комбината (сейчас это два завода – «Техноплекс» и «Лоджикруф»).
«Технониколевцами становятся честные, терпеливые и трудолюбивые. У них, во-первых, широко раскрытые, горящие глаза. Во-вторых, желание брать на себя все, что можно вообще взять, даже если понимаешь, что рискуешь это все не унести. В-третьих, безукоризненное исполнение поручений. Технониколевцы – эффективные труженики, и, как правило, они человечные и открытые», – таков, на взгляд Рогалева, человеческий капитал компании.
Когда видишь, как растут ребята вроде Дениса Рогалева, понимаешь, что все эти цеха и производственные линии имеют значение лишь постольку, поскольку здесь работают такие люди. Ценность человека – одна из важнейших черт общественного мегатренда, попадание в который обеспечило феноменальный рост компании. Ведь мы, в конце концов, обустраиваем страну, и раз уж взялись за это, то делаем и будем делать все всерьез. И не для кого-то, не ради каких-то отвлеченных целей всемирного развития или социальных трансформаций. Мы делаем это для себя. Человек в такой системе приобретает особое значение, ибо без него любое обустройство теряет смысл.