6. Дождись успеха
Не раз и не два задумывались мы с Сергеем Колесниковым о том, чтобы закрыть наш самый проблемный завод. Да-да, речь о том самом заводе в Выборге, на котором стал первым директором Александр Завьялов. Судите сами: заводов по выпуску рулонной битумно-полимерной кровли в европейской части страны более чем достаточно: Рыбинск, Нижний Новгород, Новоульяновск, Воскресенск, Рязань. А Северо-Западный регион с экономической точки зрения не настолько велик и динамичен, чтобы под его потребности держать специальное производство – тем более что у него есть целый ряд серьезных ограничений по возможностям развития: небольшая территория и отсутствие в этом районе Выборга магистрального газа. Однако сколько бы раз мы ни поднимали этот вопрос, закрыть завод так и не собрались. Может быть, сыграла роль привязанность? Все же первый завод.
Зато в кризис 2008 года мы сразу поняли, зачем нам нужен Выборг. Резкая девальвация рубля мгновенно увеличила эффективность экспорта, а близость порта означала доступ к самому недорогому способу доставки товара – морем. Еще более ощутимый эффект, с точки зрения экспортных возможностей, мы получили от девальвационной волны, начавшейся во второй половине 2014 года. И сама волна ослабления рубля была более продолжительной, и мы уже к подобному повороту событий были лучше подготовлены. Во-первых, у нас имелся опыт разворачивания экспорта, существовали наработанные контакты за пределами Балтии и Скандинавии. Во-вторых, в 2013 году мы приобрели крупного итальянского производителя кровельных и гидроизоляционных материалов Italiana Membrane, который до 29 % своей продукции поставлял на экспорт – в страны Северной и Латинской Америки, Ближнего Востока и Скандинавии. Купив итальянцев, мы получили базу данных потенциальных клиентов, что существенно увеличило наши возможности по выходу на новые рынки и расширению номенклатуры экспорта. Для нас открылись не только близлежащие страны (Финляндия, Швеция, Балтия), но и экзотические (Доминикана, Индия, Китай и т. д.). Не случись кризис, нельзя было бы даже представить себе: что завод в Выборге продаст в 2015 году на новые рынки около 4 млн кв. м материалов – примерно 20 % от нашего годового производства. В зимние месяцы 2015–2016 годов, когда в российской строительной отрасли был сезонный спад, не менее 80 % всех поставок из Выборга шли на экспорт. Так эта площадка, которую мы неоднократно порывались закрыть, оказалась идеальными воротами в мир и прекрасным местом для нарабатывания новых компетенций.
Сегодня на одном складе могут лежать рядом партии материалов для Санкт-Петербурга и Индии, а рядом – небольшая пробная партия для какой-нибудь дальней страны в Юго-Восточной Азии или Латинской Америке. Северо-Западный регион экономически всегда сильно отставал от Центрального и Южного, рынок сбыта здесь не слишком большой для того, чтобы загрузить завод в Выборге полностью, поэтому он всегда был ориентирован на экспорт – тем более что и граница, и порт, что называется, под рукой. А экспорт всегда полон новых неожиданных ситуаций, которые случаются даже с соседями-скандинавами, несмотря на то что мы работаем с ними уже много лет. Что же тогда говорить о дальних странах, где происходят совершенно непредсказуемые вещи. Вот сделали мы, скажем, материал для Индии. Все прекрасно: загрузили его в контейнер, и он два месяца плывет. На заводе уже забыли, что и как делали, а через два с половиной месяца приходит отзыв: материал мягкий! Необходимо проанализировать всю историю выпуска этой партии, посмотреть все рецептуры. Выпустить новую партию. Потом отправить ее, ждать два с половиной месяца, пока дойдет, и надеяться, что на этот раз претензий у клиента не будет.
Впрочем, то, что Скандинавия и Индия разные планеты, – это полбеды. «Проблема в том, – говорит директор завода в Выборге Владимир Савенков, – что понимать людей на другом конце Земли надо не только мне как руководителю завода. Понимать их должны все: те, кто делает материал, проверяет его качество и общается с клиентом». Такая работа подразумевает совершенно иной уровень отношений в рабочем коллективе, контакта между людьми и взаимного доверия. На производстве главная задача – выпускать качественный материал с максимальной скоростью. Добиться этого надо, совершив минимальное количество переходов с материала на материал, чтобы не тратить лишнее время. А отделы продаж и плановики, исходя из потребностей рынков, верстают план производства – сложный, насыщенный и разнообразный с точки зрения номенклатуры выпускаемых материалов. Это, естественно, снижает все отчетные показатели производства. И единственный способ избежать раздрая между производственниками и теми, кто выставляет им задание, – сводить их вместе на обсуждениях. Чтобы все на производстве (начальник производства, люди на линии, начальники смен) понимали, что количество марок, сложные материалы, эксперименты – не чья-то прихоть, а необходимо для того, чтобы предприятие жило и развивалось. Когда люди понимают, что, почему и для чего происходит, с ними становится значительно легче работать.
Выборг сегодня стал де-факто важнейшей точкой по трансформации «ТехноНИКОЛЬ» в глобального игрока. Не просто в крупную по мировым меркам российскую компанию, но в подлинно многонациональную корпорацию с российскими корнями и штаб-квартирой в России. Владимир Савенков как-то признался: «Наш завод не лучший по производительности, не лучший по цене. Тому есть множество объективных и субъективных причин. Но мы находимся на острие того, что происходит с компанией. Это по-настоящему заводит».
7. Мы – ваш шанс
В ряде стран наша корпорация уже давно превратилась в серьезную силу, которая способна менять расклад на рынке. Речь не только об Италии, где нам уже принадлежат две компании, а рынок не консолидирован, и можно сравнительно просто (если не брать специфику деловой и правовой среды) со временем получить хорошую его долю. Речь о тех странах, где мы просто торгуем материалами. Дело в том, что обычно производители довольно жестко контролируют дилеров, не давая какому-либо из них чрезмерно усилиться. Когда же на рынок приходит наша компания, она всегда выступает как сила, способная на передел. Конечно, там, где все давно поделено, производители держат дилеров в ежовых рукавицах, но иногда удается найти смелых предпринимателей, готовых рискнуть связаться с иностранным поставщиком и вырасти в серьезного игрока. Яркий тому пример – рынок Швеции. Когда мы начинали там работать, сбыт у нашего партнера составлял 200–300 000 кв. м. Сегодня он продает 1,5–2 млн кв. м при общем объеме рынка 8 млн кв. м. То есть контролирует около четверти рынка – неплохо для компании, в которой работает пять человек!
Приходя в другую страну, мы обычно так и говорим нашим потенциальным партнерам: мы – ваш шанс. Шанс вырасти и чего-то добиться в этой жизни. Причем, повторюсь, это касается не только дилеров в других странах, но и всех, кому мы предлагаем партнерство или участие в проекте. Кто-то соглашается сыграть с нами, как, например, шведы или словенцы из Eurovek, а кто-то – нет. Скажем, испанцы, у которых с нами было СП по «Шингласу», не захотели выкладываться – прежде всего эмоционально. Не захотели прилагать усилия. Это их выбор.
Понятно, что наша сегодняшняя экспансия – только начало. Первые осторожные шаги в направлении трансформации в международную корпорацию. Уже сейчас ясно, насколько непростым и продолжительным будет этот путь. Двигаясь по нему, компании необходимо будет ответить на два ключевых вопроса.
Первый: удастся ли реформировать управление корпорацией в ее российской части, не утратив заложенного основателями набора ценностей, гибкости и предпринимательского духа?
Второй: в какой степени эта, уже перестроенная компания будет способна на продуктивную интеграцию с иностранными игроками или их поглощение? Вопрос крайне непростой: работая с итальянцами, мы достаточно хорошо поняли, сколь глубоко различаются наши подходы к управлению. Действовать с той же скоростью и столь же жестко, как мы привыкли в России, в Италии практически невозможно. Например, мы столкнулись с тем, что там члены совета директоров чувствуют себя гораздо более самостоятельно и автономно, чем это принято у нас, а принятие и реализация решений занимают больше времени, поскольку каждый профессионал на своем месте привык, что к его мнению прислушиваются. Очевидно, что такой опыт был нам необходим: назрело внедрение, скажем так, более спокойных, регламентированных процедур работы, и итальянцы нам в этом помогут. Но в какой мере получится в дальнейшем согласовать структуры управления таким образом, чтобы не возникало критичных конфликтов и непониманий?
Компании только еще предстоит проверить, насколько хорошо она умеет работать с общественной средой в других странах. Но уже сегодня мы знаем, что нужно делать и с чего стоит начать: с поиска тех, кто явно или неявно разделяет наши ценности. Искать таких людей и начинать работать с ними. С теми, кто ждет вот этих самых слов: «Мы – ваш шанс». А потом, уже через них, расширять собственное присутствие, глубже проникать в деловую среду с ее местными обычаями, перенимать лучшее, наиболее подходящее компании в местной бизнес-культуре. Потому что мы убеждены: единственный способ долгосрочного преуспевания в любой деятельности – построение человеческих связей на основе ценностного резонанса.
Андрей Ларцев, руководитель направления рулонных битумно-полимерных материалов – первого и наиболее зрелого с точки зрения бизнеса подразделения – одним из первых столкнулся с вызовом интернационализации деятельности компании, по поводу чего в свое время высказался так: «Одно дело, когда решения принимают только русские, и совсем другое, когда в управляющие органы входят разные люди – немцы, итальянцы, все со своими мыслями. Нам нужны особые команды, которые разделяют философию и ценности компании, но которые обладают более гибким менталитетом, владеют языками и способны стать точкой развития на новых рынках». И все это надо делать параллельно с выстраиванием новой модели управления компанией, которая позволит формализовать накопл