Я очень хорошо помню тот этап. И время было подходящее, и молодость давала ощущение неограниченных ресурсов. Я бы не сказал, что старт дался нам очень тяжело: организация небольшая, мозги работают обалденно – ты можешь держать одновременно множество точек внимания и все их обрабатывать. Не получается сделать что-то с первого раза – значит, надо пять раз пройти. Это как в случае с не очень симпатичной девушкой. Как ей повысить вероятность познакомиться с парнем и выйти замуж? Если симпатичной достаточно сходить разок в парк или на дискотеку, чтобы реализовать свой шанс, то не слишком симпатичной надо нарезать круги по паркам и дискотекам постоянно: вдруг она кому-нибудь да приглянется. В бизнесе – то же самое. Кто-то не соглашается нам ткань продать. Что делать? Идем с ним в ресторан. Потом, если надо, еще. Глядишь – разговорились, ушло напряжение, возник интерес. И в какой-то момент – хоп! Все, сделка готова. Как говорил Александр Викторович Завьялов: «Не пущают в дверь – залезем в форточку».
Возвращаюсь к технониколевскому опыту. Было дело, когда нам отказали в увеличении поставок теплоизоляции XPS, мы, испытывая драйв и кураж, заявили: «Значит, будем строить сами!». Наладили контакты, быстро приехали, собрали первичную информацию, и оказалось, что у производителя есть практически готовая линия, которую кто-то заказал, но так и не забрал.
Когда делается много попыток, шансы всегда повышаются. Круг за кругом, одно к одному, то тут, то там что-то срабатывает. А потом эти срабатывания складываются в единую картинку – значит, пора подвести итоги и начать действовать. Кто-то проходит этот путь за пять лет, кто-то за десять, а кто-то – за полгода. Конечно, всегда остается риск, но его можно оценить. Но чем меньше риск, тем меньше доход и, на самом деле, тем меньше вероятность успеха.
Всегда можно «схитрить». Например, внедрить к конкурентам своих людей, чтобы они там подсмотрели и подучились. Можно выбрать сильных профессионалов, работающих у конкурентов, и переманить их. Возможны и другие «креативные» сценарии поведения. Но, догоняя, можно опоздать. А развиваясь самостоятельно. всегда можно что-то усовершенствовать, сделать иначе, чем конкуренты. Нет смысла искать идеальное решение – важно быстро дать пусть не суперпродукт, но продукт приемлемого качества. Но, чтобы оценить возможность «докрутки на ходу», нужно точно видеть набор базовых компетенций команды, хорошо представлять возможности коллектива в целом, его потолок, планку потенциала ключевых людей и чувствовать совокупную мощь человеческого капитала компании.
Принципиально важно понимать, способен ли ты «на ходу» совершенствовать свой бизнес, выпускаемый продукт, исполняемые бизнес-процессы. Если уверен (ну, почти уверен), что можешь, – вперед! Часто достаточно опередить конкурентов на полшага, на полкорпуса – и ты уже получил тактическое преимущество. Это преимущество можно преобразовать в стратегическое – во многих моделях стратегии игры тот, кто первый начинает, тот и должен выигрывать, ибо в математическом смысле именно у него инициатива.
Иногда просто сидишь и думаешь: «Выхода нет. Ну нет! Ничего нет!» Но продолжаешь думать.
Впрочем, бывают такие ситуации, когда любые действия приходится – и стоит – откладывать. Я для себя называю их дилеммами. Когда становится ясно, что все решения плохи. Когда нет очевидного варианта, который хочется выбрать. Возможно, не самого лучшего, но по крайней мере твоего – такого, к которому, что называется, душа лежит. Просто сидишь и думаешь: «Выхода нет. Ну нет! Ничего нет!» Но продолжаешь думать. Это означает, что работа с дилеммой перешла в режим продуктивного откладывания. Сейчас решения нет, но оно, возможно, появится потом.
Таких дилемм может накопиться несколько, потому что дилемма, как правило, не живет одна. Они могут быть даже связаны между собой. Примерно такое состояние я переживал, когда стал выходить из оперативного управления бизнесом. Кризис, всегда связан с невозможностью принять немедленное решение и его реализовать. И период «дилемм» – довольно тяжелое испытание. Напряжение растет, и ты не знаешь, когда наступит момент истины, что должно для этого произойти внутри тебя, вокруг тебя. И в этот момент поисковый механизм не отключается, он просто функционирует по-другому, ты ищешь не ответ для компании, бизнеса, ты ищешь ответ для себя. И в какой-то момент появится возможность (или внутренняя готовность) весь этот набор дилемм решить за один раз.
6. Главный парадокс предпринимательства
Анализируя успех нашей компании, часто удивляешься тому, как разумно сложилась ее внутренняя конструкция. Ведь мы росли органически вместе со средой, экономикой и многократно изменялись, действуя на опережение. Значительная часть нашего успеха определяется тем, что существовала торговая сеть. Торговую сеть можно назвать и дополнительной опорой, и дополнительной степенью свободы – одним из полюсов, вокруг которого ходила наша удача. Притягивание единомышленников, развитие соратников, расширение сети социальных связей, накачивание мышц корпорации, поиск и захват новых рынков – насколько меньше всего этого было бы без торговой сети!
Эмоционально все это было очень важно. Мы делали дело, которое нам было интересно и которое получалось. С какого-то момента мы начали считать, что так и должно быть – ведь мы такие крутые бизнесмены. Видели, как менялась страна. Удивлялись, почему не все поступают так же, как мы. Наблюдали, как росла компания и радовались тому, что наши усилия идут на пользу стране, которая развивалась вместе с нами. Проходили со всей страной кризисы, становились сильней. Мы помогали людям обустраивать свою жизнь, свой дом, свой город, свою страну. Мы не строили, нет. Мы помогали. Люди строят сами. Строят то, что они хотят. Идея свободы – очень сильная идея, и мы даем эту свободу – возможность делать свою жизнь лучше, выстраивать ее такой, какой ее хочется видеть. Это очень мощное соединение – свободно строить свою жизнь и свободно жить. В конечном итоге наша работа по обустройству страны – это вклад в социальную трансформацию. Мало что объединяет людей так же, как совместное строительство, идея общего дома. И теперь эта идея, этот большой период нашей жизни – часть коллективной памяти компании. По сути – часть совокупного, интегрального капитала корпорации. Мы отвечаем не только за людей, производственные линии и финансовые показатели; мы отвечаем теперь и за нечто, трудно выразимое словами, – за тот эмоциональный, ценностный заряд, который корпорация транслирует в общество, за веру в то, что в России можно создавать суперэффективную промышленность, за доверие, которое испытывают к нашей компании, к нашей марке в стране. Пусть Россия остается пока еще сравнительно небогатой страной, зато нам есть куда расти. Все, кто готов включаться в этот рост, все сообщества, готовые открыто работать на благо России, сегодня имеют такую возможность. Торговая сеть когда-то стала для компании осью, на которую наматывалась вероятность успеха, на мой взгляд, такой осью для страны в целом могут стать наши совокупные усилия выстроить более связное общество.
Предприниматели парадоксальным образом сочетают в себе предельный идеализм, даже романтизм, с предельными же прагматизмом и эгоизмом.
Возможно, я кажусь идеалистом. Но я на собственном опыте убедился в том, что идеи способны давать фантастические результаты – зачастую несопоставимые с затрачиваемыми усилиями. Это, наверное, самая парадоксальная черта предпринимателя – сочетание предельного идеализма, даже романтизма, с предельным же прагматизмом и эгоизмом. И вряд ли с этим можно что-то поделать. Да и зачем?
7. Напалм сомнения
В период бурного роста мы, конечно, чаще действовали, не задумываясь, чем думали о том, что именно надо делать в настоящий момент. Постоянным было ощущение того, что каждый шаг может стать последним: вот что-то не удастся – и все, конец. Было ощущение отсутствия страховки. Но главным было другое – азарт! Иначе ничего бы и не получилось.
В 2007 году мы воевали с компанией «Пеноплэкс» за рынок XPS-панелей. Тогда мы даже перекрасили технониколевские XPS-панели из изначально бирюзового в оранжевый цвет «Пеноплэкса»! Они на нас за это сильно обиделись, судились даже. Случилась, можно сказать, целая корпоративная война. А был ли смысл в этом перекрашивании? Практического – в общем, никакого. Этот элементарный прием не мог кого-то обмануть или дополнительно к нам привлечь. Но все это имело смысл для нас самих, потому что мы почувствовали: на войне как на войне. Раз уж они отказали нам в наращивании поставок, а мы решили форсировано вторгнуться на их территорию, то вот вам – и цвет нашего товара будет таким же! В общем, это было нужно, скорее, для нашего собственного драйва, и работало именно таким образом.
Азарт в работе – был ключевой чертой, по которой мы с Колесниковым отбирали людей. Вернее, не так. В самом фундаменте лежала наша с Сергеем принципиальная характерная взаимодополняемость. Без этого, вероятно, у нас ничего и не получилось бы. Всегда нужен рядом человек, который иначе смотрит на вопрос, который умеет и любит делать то, что не умеешь или не любишь делать ты. У нас сложился удивительно гармоничный альянс. Мы вдвоем перекрывали если и не весь спектр того, что называют многомерным интеллектом, то значительную его часть. Это во многом и определило выверенность наших решений, правильный подбор кадров, долгосрочность нашего союза. Только подобная взаимодополняемость могла обеспечить нам многолетний успешный поход по минному полю российского бизнеса. Без этого – начиная с тех наших долгих бесед в общежитии Физтеха о том, как бы мы хотели вести бизнес, – даже успех был бы, скорее всего, не столь продолжительным и впечатляющим. И если говорить о формировании команды «ТехноНИКОЛЬ», то в ее основе, в ядре компании, бесспорно, лежит именно это удивительное наше с Сергеем взаимодополнение.
А дальше – да, азарт. В первое время мы брали людей по принципу «кому очень хочется поработать». Информации и знаний не было. К нам шли те, у кого было большое желание, кому хватало энергии, и в ком мы чувствовали способность выполнить то, что требовалось, и у кого было старание нас не подвести. Собственно, в этом нет ничего необычного: любым основателям ничего и не надо, кроме команды, которая предельно страстно выполняет те задачи, которые ей ставят. Это уже потом возникла возможность оценить уровень выполнения задач. А в начале самым важным для нас была безумная преданность делу.