То, что это представление было сломано, во многом заслуга Тараса Тарана. Благодаря его энергии, решительности, умению общаться и разбираться в людях, мы всего за пару лет создали разветвленную общероссийскую торговую сеть. Он просто приезжал в город, общался с десятками людей, выбирал кого-то на должность руководителя (кого-то утверждал в центре, кого-то отбирал самостоятельно) и ехал дальше, больше половины своего времени проводя в перелетах. Если становилось понятно, что Таран ошибся, мы быстро меняли людей.
По ходу строительства торговой сети мы столкнулись с интересным феноменом. Оказалось, де-факто сеть распространителей к началу 2000-х у нас в стране уже существовала – вот только развитию нашего производства она совсем не способствовала. Независимые дилеры, торговавшие нашими товарами практически во всех крупных городах европейской части России и на Урале, упрямо не желали мириться с адекватной наценкой в 5–15 % в зависимости от сегмента (как это принято на развитых рынках). Целые гроздья таких компаний в разных регионах хотели получать бóльшую маржу, а это тормозило рост совокупного спроса на наши стройматериалы. То есть покупатель был, он знал наш товар и с удовольствием покупал бы больше, но дилеры искусственно завышали цены. Смелое, форсированное создание торговой сети радикально изменило ситуацию: на рынке возникла такая «тяга», что мы потом несколько лет не успевали строить заводы. Мы сумели поставить рыночный спрос на службу развитию промышленного производства. Это было потрясающе, и Тарас Таран был в авангарде этой удивительной работы.
Так мы совершили первый принципиальный прорыв, став по-настоящему общенациональной компанией. Смогли консолидировать рынок битумно-полимерных кровельных и гидроизоляционных материалов и реализовали масштабную инвестиционную программу (сегодня нашу битумно-полимерную «рулонку» производят 15 заводов в России, странах СНГ и Восточной Европы). Однако этим выгоды появления общенациональной торговой сети далеко не исчерпываются. Выстроив собственную сеть, мы получили уникальный инструмент для сканирования смежных рынков строительных материалов.
Именно таким образом мы, например, нащупали перспективную нишу теплоизоляционных материалов из экструдированного пенополистирола (XPS). На тот момент в стране фактически был единственный крупный производитель этого типа стройматериалов – компания «Пеноплэкс», а наша торговая сеть была одним из его дилеров. Нам нужно было иметь этот материал в портфеле компании для поставки полного комплекта изоляционных решений. В 2005 году мы вели долгие изнурительные переговоры о фиксации за нашей торговой сетью квоты в 15 % от производства «Пеноплэкс». Я не знаю, чтó заставило владельцев и топ-менеджеров «Пеноплэкс» вести себя столь опрометчиво, но нам было заявлено: дадим только 5 %, и не во всех городах. «Тогда нам придется самим построить заводы и произвести этот материал», – ответили мы. Договор не был заключен, и мы принялись строить заводы.
Многие из тех, кто в то время начинал работу в торговой сети, сегодня занимают руководящие посты в корпорации. Например, генеральный директор корпорации Владимир Марков, технический директор Евгений Войлов, вице-президент Виктор Юрченко, директор подразделения ПВХ-мембран и ПИР-панелей Евгений Спиряков, директор подразделения каменной ваты Василий Ткачев, директор XPS-теплоизоляции Алексей Касимов, директор направления мастики Екатерина Горячева и другие. Но и среди тех, кто покинул корпорацию, многие остались в сфере притяжения «альма-матер». Кто-то стал независимым дилером, кто-то организовал свой строительный бизнес и сегодня активно использует наши материалы – как, например, Тарас Таран и Александр Москвитин, Андрей Забелин и Сергей Иваник.
9. Ускоренное воспроизводство возможностей
По спросу в торговой сети мы точно понимали, что XPS-теплоизоляция – очень перспективная ниша, и потому в начале 2006 года целенаправленно начали искать поставщика оборудования. Опыт работы с итальянской Boato убедил нас, что самое правильное – работать с лидером. Это лучший способ перенять максимум компетенций и получить технологическое преимущество перед реальными и потенциальными конкурентами. Поэтому мы остановили свой выбор на немецкой KraussMaffei Berstorff (KMB).
Переговоры шли непросто – немцы до последнего не могли поверить, что мы всерьез готовы инвестировать большие деньги в покупку оборудования, вложиться в совершенно незнакомую нам технологию. Они были в курсе наших трений с «Пеноплэксом» и полагали, что переговоры о поставке оборудования – всего лишь элемент давления. Был момент, когда участвовавший в обсуждениях немецкий профессор, специалист в области экструзии, выслушав наши планы по скорейшему началу производства XPS, в сердцах воскликнул: «Это безумие!» – и вышел из комнаты.
Однако 9 мая 2006 года нам удалось заключить контракт на поставку первой линии. «Мы были в шоке, когда вы сделали первый платеж», – позже вспоминали специалисты и менеджеры KMB. А мы реализовали свое право быть исключением, быть редкостью. Уже ровно через год (день в день, 9 мая) в Рязани была запущена первая линия, причем, к полному изумлению немецких партнеров, еще до пуска первой линии мы заключили контракт на вторую. Она была пущена в июне 2007 года в Учалах.
Впрочем, установка линии – это одно, а выход на устойчивое производство качественного продукта – совсем другое. Конечно, немецкие специалисты во многом были правы, рассматривая наше желание с нуля заняться XPS как авантюру. Но они недооценивали наше умение использовать такой важнейший ресурс, как стремление людей к самореализации, к самоутверждению. Мы начали «охоту за головами». Один из руководителей проекта XPS Андрей Печерских смог наладить отношения с главным инженером «Пеноплэкса» Полиной Викторовной Ассоровой. Выражаясь грубо, мы ее просто переманили.
Ассорова, будучи одним из ведущих химиков-технологов по полимерам в России, представляла перспективы развития XPS-технологии и продуктов на десять лет вперед. Но ее понимание было совершенно не востребовано на «Пеноплэксе», а мы открыли перспективу. Наша одержимость инвестициями, закупками передового иностранного оборудования, развитием отрасли в целом к 2006 году уже была «широко известна в узких кругах». И эта одержимость привлекла Ассорову. Так родилась невероятная команда, которая пошла на штурм. И под управлением блестящего руководителя Ирека Аллаярова сумела в кратчайшие сроки вторгнуться в принципиально новый для нас сегмент XPS. Сейчас «ТехноНИКОЛЬ» и «Пеноплэкс» имеют по 40 % рынка.
Третий прорыв, совершенный за счет массированных инвестиций в выпуск каменной ваты, также не был бы возможен без наличия торговой сети. Аллаяров со своей командой, включая Полину Ассорову, добились прекрасных производственных и коммерческих результатов на такой технологически сложной поляне, как выпуск минеральной теплоизоляции из расплавленного базальта. И вот уже 10 лет как направление продолжает расти, а наши технологи работают над совершенствованием продукта.
Каждый успешно реализованный проект формирует вокруг себя особое поле притяжения – в компании закрепляется образ мысли и образ действия победителей.
Прорывные проекты давали возможность людям реализовывать свой потенциал, выходить за пределы известного, что, естественно, выводило компанию на новый уровень. Мы аккумулировали не только капитал компетенций, но и капитал доверия. Представьте, какая выделяется энергия, когда люди понимают, что возможно даже самое невероятное – просто потому, что они сами видели, как оно становится реальным. Каждый правильно реализуемый проект неизбежно формирует вокруг себя особое поле притяжения. В коллективной памяти компании закрепляется образ действий – эффективный, и, по большому счету, общественно полезный. Каждый успешно реализованный проект развития – это целый клубок, целая сеть новых контактов и отношений, а значит, и новые горизонты возможностей.
Все эти годы мы не просто реализовывали индустриальные проекты один за другим. Мы укрепляли веру в самих себя, в нашу способность решать самые сложные задачи в кратчайшие сроки. Мы формировали репутацию в стране и в мире, на рынке и в профессиональной среде. И незаметно для самих себя вышли на уровень решения задач такой сложности и такого масштаба, которых не могли даже предвидеть. Но что еще важнее – мы узнали страну, почувствовали людей. Поняли, что в России на многих можно опереться, что люди хотят и могут работать, менять свою страну к лучшему и очень ценят, когда им доверяют.
Глава 2. Поток
1. Искать новое в другом
Настали 2010-е годы, прокатилась волна кризиса, в котором мы устояли и перешли в новое качество. Работа крупной, разветвленной корпорации – это уже не движение в вихре. Предпринимательский период в жизни компании закончился. Я стал ощущать, что мои главные способности не столь востребованы, да и самому мне не так интересно, как прежде, оперативно управлять большим корпоративным бизнесом.
Понадобилось несколько лет, чтобы отключиться от силового поля компании. Это был серьезный внутренний кризис, и, судя по его проявлениям, вполне экзистенциальный – вся моя сознательная жизнь прошла в «ТехноНИКОЛЬ»; как личность, я был буквально рожден в ней и довольно долго считал, что я и есть эта компания. Достать себя из того, что, как ты думал, и есть ты сам, довольно непросто.
В какой-то степени эта книга стала результатом случившегося кризиса. Формой концентрации опыта и мыслей, признательности людям, с которыми я связан глубоко и прочно. В конце концов – благодарности жизни, которая оказалась щедра на возможности и удачу.
Зрелая, эффективная организация должна уметь работать с собственным опытом, анализировать пройденный путь.
Я хочу, чтобы мои размышления принесли пользу и другим людям, связанным с корпорацией. Я уверен, что не существует зрелой, эффективной организации без умения работать с собственным опытом, без привычки и навыка анализировать пройденный путь. Без стремления посмотреть на себя сегодняшнего исходя из поставленных, а может быть, только еще нащупываемых целей, без внутреннего устойчивого понимания собственных ценностей.