Наш новый креативный директор Иван Миспеларе только-только приступил к работе. Он пришел к нам с впечатляющим послужным списком из Gucci, где он занимал должность главного дизайнера женской одежды. Наши сексуальные модели в духе семидесятых во многом походили на стиль вещей Gucci, так что его кандидатура казалась как нельзя более подходящей. В 2010 году он приехал в Нью-Йорк встретиться со мной и Паулой, и мы тут же предложили ему работу.
Началось все неплохо – для вдохновения мы отправились на прогулку по парижским улицам, сходили на выставку Айседоры Дункан в музее Бурделя в 15-м округе и решили использовать эти впечатления в качестве отправной точки для нашей следующей весенней коллекции. Мы назвали ее «Богиня». Она получилась современной и при этом неподвластной времени и очень сексуальной. Крупные принты, яркие, переливающиеся цвета – я была в восторге. Наша совместная работа вызвала положительный отклик, и казалось, мы были созданы друг для друга. После этой первой коллекции, над которой мы работали вместе, я полностью отошла от дел, связанных с дизайном. Мне надо было заниматься Китаем и множеством других проектов, которые требовали времени и энергии.
Я посвящала все больше времени работе за пределами студии, а Иван остался за главного в отделе дизайна. Будучи перфекционистом, он очень серьезно относился к своей роли. Все были немного напуганы поведением этого европейского дизайнера, который пришел из Gucci и начал все менять. Идея Ивана заключалась в том, чтобы разделить коллекцию на две части – винтажную линию DVF 1974, добавив в нее аксессуары, и еще одну, с более изысканным и проработанным дизайном.
В теории это звучало отлично, но проблема была в том, что каждая из множества его идей воплощалась в жизнь, и это привело к созданию слишком широкого ассортимента и в конце концов к отсутствию цельности. Я почувствовала это во время поездки в Гонолулу, на торжественном открытии моего первого бутика на Гавайях, которое проходило за несколько дней до Дня благодарения в 2011 году. Менеджер Мэрили и моя давняя подруга принцесса Диальта ди Монтереале устроили потрясающую вечеринку, где был весь высший свет Гонолулу. Вечер прошел роскошно, мы продали много вещей, и все остались довольны. Но мне показалось, что что-то не так… ассортимент товаров был чрезмерно велик, и хоть мне нравился их дизайн и яркость, я задавалась вопросом, возможно ли поддерживать выпуск такого количества продукции с точки зрения долгосрочной перспективы.
К тому же, вернувшись в Нью-Йорк, я обнаружила, что в компании царит хаос. Меньше чем за год дизайн занял приоритетную позицию, и от этого начали страдать мерчандайзинг и производство. Мы отклонились от всех графиков и начали пропускать все сроки, и это действовало всем на нервы. Мне нравился Иван, я уважала его талант и знала, как много сил он посвящает работе. Так что я приходила время от времени и вместо того, чтобы разбираться в проблемах, только успокаивала всех, передавая ему все больше и больше полномочий. Но самое главное, я проигнорировала слова Паулы о том, что вещи перестали соответствовать имиджу бренда, и это вводило в заблуждение наших байеров и клиентов.
Хотя тогда я еще не до конца осознавала важность такого понятия, как «ДНК бренда», и необходимость соответствовать ему, мы все-таки начали ревизию фирменных элементов, и первое, чем мы занялись, была монограмма DVF. За все годы эти три буквы стали такими родными, что даже мои близкие теперь зовут меня DVF! Наш новый графический дизайнер, блистательный Диего Марини, поиграл с расположением букв V и F, раздвинув их, и тем самым придал логотипу новые очертания. Для наших фирменных пакетов и канцтоваров он разработал отдельный дизайн, поместив логотип среди россыпи из губ. Я была в восторге от нового яркого и элегантного образа, который олицетворял все ценности, которые я разделяю: силу, любовь и свободу.
Помню раннее утро летом 2012 года, когда я села в вертолет, который должен был доставить меня из поместья Cloudwalk на ветреную взлетно-посадочную полосу заброшенного аэропорта на острове Лонг-Айленд. Когда мы к нему подлетели, я посмотрела вниз и увидела наш новый логотип: блестящий, четыре с половиной метра высотой, а вокруг суетилась многочисленная команда рекламного гуру Трея Лэйрда, которого я наняла для съемки нашей следующей рекламной кампании. Конструкция размером с дом была сделана таким образом, чтобы казаться металлической, над ней – только небо, за ней – пустое пространство, под ней – мокрый асфальт, который мы поливали водой. В этой картине было что-то фантастическое. Я была поражена этим гигантским логотипом и снимками, на которых наша модель в том сезоне Аризона Мьюз позирует внутри конструкции и рядом с ней. После съемки я рухнула внутрь буквы V в порыве смеха, и кто-то сфотографировал меня. Я обожаю этот снимок и боролась за то, чтобы его поместили на обложку этой книги!
В тот день мы отлично повеселились. А вот когда начался организационный процесс создания «брендбука», на котором настаивали Паула и Трей, стало не до веселья. Цель брендбука – объяснить ценности бренда и определить единый фирменный стиль, которому все могут следовать. Поначалу я считала этот проект муторным занятием и пустой тратой времени. Но вскоре, когда мне начали задавать вопросы, на которые я затруднялась ответить, я осознала свою неправоту. В чем суть нашего бренда? Какие у него ценности? Какая у него миссия? Можно ли считать, что она четко прослеживается во всем, что делает бренд? Какие визуальные элементы лежат в основе бренда? Каковы наши основные цвета? Кто наша клиентка? Опишите ее. Трей сказал, что ответ на последний вопрос должен уложиться в пару слов. Пара слов? Разве можно 40 лет в мире моды и миллионы покупательниц описать парой слов? Маркетинговый гений Лапо Элканн, сын Алена, называет его «брендом, в который влюбляются». Как такое можно разложить на части? Целая компания будто проходила курс психотерапии, и у меня был сильный стресс.
А Трей, наоборот, был воодушевлен: «Бренд – это ты, твоя история. Европейская принцесса, которая приезжает в Америку с парой платьев из джерси и превращает их в американскую мечту. Кто еще может похвастаться такой историей? А твой огромный архив с рисунками для тканей – он тоже должен стать частью брендбука, он уникален». Я разрешила ему разобраться с этим всем самому.
Помимо необходимости усовершенствовать все, что касалось брендинга и маркетинга, у нас были и более серьезные проблемы. Я была не самым лучшим руководителем и никогда им уже не стану. Это стало ясно, когда Александр начал проводить детальный аудит и анализ структуры компании. Известие о том, что он не может отследить наши финансовые показатели, повергло меня в шок. А его потрясло отсутствие системности в организации компании, которая управлялась как единая структура. В подразделениях, отвечающих за розничные продажи и оптовые закупки, не были выстроены процессы контроля, учета и прозрачности. У нас были высокие темпы роста и прибыли, и, тем не менее, мы не вложились в создание инфраструктуры. У нас даже не было грамотного финансового директора.
У Александра был длинный список претензий, и все же некоторые он оставил при себе, так как не хотел меня расстраивать. Он продолжал твердить о прозрачности и подотчетности. Я терпеть не могла слышать эти слова, но знала, что он прав.
За все те годы, что я занимаюсь бизнесом, я никогда не придерживалась бизнес-плана. Я следовала своим инстинктам, и из них рождались бизнес-проекты. Какие-то стали невероятно успешными, какие-то оказались неудачными и провалились. Такой подход придает компании аутентичность и привносит человеческий фактор, но еще он создает хаос, и в хаос это все и превратилось! Мы с Паулой понимали, что, если мы хотим вывести компанию в число крупнейших, нам надо полностью переделать ее структуру, потратиться на опытных руководителей подразделений и дать им полномочия, увеличить финансирование и включить в наш семейный совет директоров как минимум одного человека с серьезным опытом в ведении бизнеса и в розничных продажах.
Как только я осознала, насколько отчаянно мы нуждаемся в помощи на всех уровнях управления, я без зазрения совести начала обращаться за ней. Я обедала с председателями совета директоров таких компаний, как Coach и Calvin Klein, с Мики Декслером, звездой ритейла, J.Crew, и другими профессионалами. Они все как один сказали мне: масштаб твоего имени и твоего бренда намного крупнее, чем твой бизнес. Потенциал для роста огромен. Мне было досадно это слышать, но вместе с тем это было очень поучительно. Досадно, потому что они считали, что мой бизнес должен был оказаться прибыльнее, чем он был на самом деле, а поучительно, потому что хоть я и достигла значительного уровня успеха и признания, я все еще действовала так, будто находилась в самом начале пути.
«Добавь аксессуары, – посоветовали они, – это критически важно, если ты хочешь, чтобы компания росла и приносила больше прибыли». На тот момент продажи аксессуаров составляли 10 процентов от общих продаж, а одежда – 90, исходя из чего наш тогдашний успех казался еще более поразительным. Тем не менее, чтобы выйти на новый уровень, нам надо было сократить этот разрыв.
Обеденных встреч с экспертами в области ритейла было недостаточно. Мне нужно было, заполучить одного из них в свою команду и в совет директоров. В совете директоров тогда уже был один человек, не имеющий отношения к нашей семье, – Гамильтон Саус, бывший председатель совета директоров и директор по маркетингу Polo Ralph Lauren. Сейчас у него своя фирма по оказанию маркетинговых и коммуникационных услуг HL Group. Гамильтон – мой преданный друг на протяжении 20 лет, но помимо того, у него превосходно развито стратегическое мышление. Мне нужен был кто-то столь же компетентный и с такой же надежной репутацией в сфере управления бизнесом.
В процессе своей «охоты» я поняла, что знакома с самим королем бизнес-джунглей, Сайласом Чоу. Сайлас – гонконгский миллиардер и суперзвезда на рынке фэшн-инвестиций, который какое-то время назад купил бренд Tommy Hilfiger, когда у того были трудности, и помог раскрутить его, прежде чем вывести компанию на рынок. А совсем недавно Сайлас купил марку Michael Kors и провел еще одно первичное размещение акций в 2011 году стоимостью в миллиарды долларов.