К тому же, у каждого тренера в арсенале есть десятки практических заданий, которые он, словно фокусник, периодически вытаскивает из рукава и органично вплетает в процесс обучения. Большинство заданий в электронный курс вставить нельзя, а потому они не используются.
В итоге получается полупустая презентация с набором тестов. Тесты проверяют то, насколько внимательно студент читал материал. И совсем не проверяют, понял ли он то, что прочитал, и сможет ли это использовать.
Перевести из очного в электронное нельзя
E-learning – это формат, перевести в который что-то невозможно. Материалы для него нужно создавать заново.
Само по себе обучение в электронном виде будет происходить совсем иначе. Тут нет тренера, который может управлять нашим вниманием с помощью богатого арсенала трюков. Тут нет и аудитории. Наш слушатель будет сидеть на своем рабочем месте или дома, перед экраном, и в этих условиях без посторонней помощи должен будет что-то освоить и потом начать это использовать!
Создавая электронный курс, мы ставим и анализируем задачу обучения заново: заново готовим материал, проектируем задания, с помощью которых сможем дать слушателю возможность и тренироваться, и продемонстрировать организаторам обучения результат. Только такой курс будет действительно работать и не снизит качество подготовки сотрудников в компании. И создание такого курса не будет начинаться со сбора материалов, оно начнется с вопросов.
Самоуверенность
Мы уверены, что знаем ответы на все вопросы. Знаем, кого именно обучаем. Знаем условия и цель обучения. И потому решаем, что можем ничего не анализировать, а сразу приступать к созданию курса. В большинстве случаев именно такая уверенность нас и подводит. Оказывается, что оборудование у сотрудников не позволяет работать с теми курсами, которые мы создали. Сами сотрудники – совсем не те люди, о которых мы думали при создании курса. А при детальном разборе задачи обучения оказывается, что она отличается о той, которую решали мы.
Так, одна крупная компания решила, что ей нужно создать курс по процедуре оценки персонала для руководителей. Ответственный за проект подобрал материал и начал работу с компанией, которая создает курсы. Задача была поставлена так: «Руководители структурных подразделений должны уметь проводить процедуру оценки персонала и пользоваться всеми доступными инструментами». В результате совместной работы компании и подрядчика получился курс, в котором было много интересных и сложных тренажеров по проведению оценки, много примеров и кейсов. И он точно отвечает поставленным задачам.
Однако курс не был загружен в СДО. При приемке курса бизнес-заказчиком – человеком, который изначально ставил задачу на создание, – оказалось, что созданный проект не отвечает поставленным задачам. Потому что задача была иной: «Нужно мотивировать руководителей к проведению оценки персонала и показать, что от новой и трудоемкой процедуры сам руководитель только выиграет». Проблема заключалась не в том, что руководители не умеют проводить оценку. Они не хотят этого делать, потому что считают – эта ненужная процедура только отвлекает их от основных задач. Нужен иной курс.
На первых этапах создания курса никто не уточнил задачу обучения, не задал главный вопрос: «Что именно есть сейчас и что должно поменяться?» Никто не анализировал целевую аудиторию, не узнавал, что мешает активно использовать оценку персонала. Руководитель проекта по созданию курса был уверен, что он все понимает и знает. Разработчик поверил заказчику. Вместе они создали курс, который не работает. Причина – самоуверенность.
Залог создания хорошего курса заключается именно в создании нового продукта, а не перевода старого из одного формата в другой, и в том, чтобы вовремя задавать верные вопросы, не полагаться на одно мнение и не экономить время на проведение анализа.
Цель поездки?
Главный вопрос, с которого начинается создание электронного курса: что именно слушатель должен научиться делать в итоге? Нужно понять, какого результата мы хотим достичь, что должно измениться.
Ловушка данного этапа заключается в том, что целью обучения очень часто обозначается «знать» и «понимать». Но достижение такого результата сложно проверить. И, что важнее, любой компании необходимо, чтобы сотрудники не просто что-то знали или понимали, но и применяли полученные знания на практике, причем сразу после обучения. Если мы обучаем пользованию продуктом, то вовсе не для того, чтобы продавец узнал, что такой продукт есть. Нам нужно, чтобы он его продавал в достаточном для выполнения плана количестве. Важен результат.
Конечно, есть задачи обучения, результатом которых должна быть простая осведомленность. Например, знания о продуктах компании нужны и тем, кто их не продает, чтобы они понимали, чем именно занимается компания. Это важный элемент корпоративной культуры. И даже при такой задаче обучения можно обозначить функциональную цель: сотрудник может корректно представить компанию, в которой он работает, и ее продукты.
Именно поэтому важно правильно обозначить задачу с самого начала. Для этого важен ответ на вопрос: «Что слушатель должен делать после обучения?» Из ответа должно быть понятно действие, которое мы ожидаем, и то, что это действие можно если не измерить (хотя желательно, чтобы это было возможно), то хотя бы наблюдать. Данная информация будет определять и структуру курса, и практические задания, и то, как в целом курс будет подан.
Если снова посмотреть на пример, то при обучении тех же продавцов ответ на вопрос будет таким: «Сотрудник продает продукт тем клиентам, которым данный продукт подходит». Это говорит о том, что в курсе должна быть представлена информация, которая необходима для продажи, а не только описание продукта. Нам нужны конкретные преимущества, свойства и характеристики, подходы к презентации, описание портрета потенциального клиента. В качестве практики – процесс продажи и работа с клиентами.
А вот для ситуации с теми сотрудниками, которые продукт не продают, а просто должны знать, чем именно занимается компания, задача будет иная: «Сотрудник может корректно представить компанию, в которой он работает, и ее продукты». Здесь информация будет менее специфичной, более рекламной (потому что, по сути, мы должны «продать» сотруднику наши продукты, чтобы он потом «продал» их тем, с кем будет общаться). В качестве практики – диалоги с виртуальными партнерами и друзьями, возможно, игры, в которых нужно определить, что относится к продуктам нашей компании, а что нет.
Притом, что в обоих курсах мы учим пользоваться продуктами компании, сами курсы будут принципиально разными. Они будут отличаться и оформлением, и представлением информации, и, возможно, даже тоном подачи. Сделать один курс, который будет эффективно решать обе задачи, нельзя. Даже если кажется, что появятся дополнительные затраты, лучше пойти на них, чем сделать один продукт, на котором вы потеряете деньги из‑за того, что он не будет работать.
Для постановки задачи на разработку курса можно воспользоваться техникой GAP-вопросов. Следуя этой технике, мы задаем в начале разработки два вопроса относительно задачи обучения:
• Что есть сейчас? (Что сотрудники делают не так? Чего они не умеют? Какое сейчас состояние?)
• Что должно быть? (Как сотрудники должны действовать? Что должно измениться? Какое наше желаемое состояние?)
GAP-вопросы помогают описать желаемое состояние и понять текущее положение. Вырисовывается маршрут из точки А в точку В. От того, в чем именно разница между тем, что есть сейчас, и тем, что мы хотим, зависит подход, который мы будем использовать в курсе, методы и технологии.
7 шагов до цели
Итак, задача обучения понятна, и мы знаем, где находимся и куда должны идти. Теперь нужно сделать семь важных шагов, из которых складывается создание курса:
1. Анализ целевой аудитории и условий обучения.
2. Анализ задачи обучения.
3. Создание концепции курса.
4. Подготовка материалов.
5. Создание сценария и разработка курса.
6. Тестирование курса.
7. Запуск курса.
Все достаточно просто, но нельзя сказать, что на каждом этапе не будет своих особенностей и тонкостей. Главное – постоянно помнить, что результатом обучения должно быть конкретное действие. Именно это действие, определенное в самом начале, должно стать путеводной звездой на всем протяжении разработки.
Шаг 1. Анализ целевой аудитории и условий обучения
Наша задача – понять, кого именно и в каких условиях мы будем обучать. Портрет целевой аудитории определяет очень многие особенности создаваемого курса. Например, если уровень компьютерной грамотности тех, кто будет обучаться, невысок, то нужно предусмотреть подсказки для всех кнопок, а сами кнопки и элементы интерфейса должны быть достаточно крупными. Для такой целевой аудитории нужно очень аккуратно использовать задания на перетаскивание (drag'n'drop), которые сейчас популярны. Действия, которые человек должен сделать мышкой для выполнения такой задачи, сложны, и при базовом владении компьютером могут быть проблемой. Или же нужно предусмотреть предварительное обучение использованию таких заданий.
Важен уровень знаний потенциальных слушателей по теме обучения. Если это новички, то подход к представлению материала будет один, для людей более опытных нужны другие методы. Новичкам будет сложно воспринять то, что опытные сотрудники поймут сразу. Опытным же будет скучно изучать курс, который ориентирован на новичков. Здесь снова может возникать мысль о создании двух и более курсов. Таких решений бояться не нужно, они повысят эффективность обучения. При правильно выбранном подходе к разработке стоимость не будет увеличиваться в два раза – можно использовать одну и ту же графику, тот же шаблон, часть материала тоже может повторяться. Но сделать правильный уклон на конкретную целевую аудиторию – условие эффективного обучения.
Параметры для анализа целевой аудитории:
• средний возраст;
• процентное соотношение мужчин и женщин;
• уровень образования;
• наличие предыдущих знаний по теме обучения;
• опыт работы в области темы обучения;
• уровень компьютерной грамотности;
• отношение к обучению;
• отношение к теме обучения.
Отдельно стоит обратить внимание на два последних параметра – отношение к обучению и к теме обучения. Речь идет о мотивации: хотят ли люди учиться и как воспринимают тему. Если вы столкнулись со слушателями, которые негативно относятся к теме обучения, то некоторое время в курсе нужно будет посвятить мотивации, рекламе темы. И в течение всего курса к этому нужно будет возвращаться, постоянно напоминая о том, почему важно и нужно изучать представленный материал. Если же мы имеем дело с теми, кто вообще не хочет обучаться, то сам курс должен мотивировать, он должен быть более увлекательным, чем тот, который мы сделаем для жаждущих знаний. В целом низкая мотивация к обучению – это вопрос культуры саморазвития в компании, которую нельзя изменить внутри одного курса. Но лучше знать о том, с кем вы работаете, заранее и стараться это учесть при проектировании.
Условия, в которых сотрудники будут проходить обучение, тоже имеют очень большое значение. Скажем, речь идет о тех, кто работает в торговом зале. Обучение они будут проходить на компьютере, скажем, в подсобке. Вероятно, они не смогут учиться более 15 минут без отвлечений. Это должно быть учтено при выстраивании структуры курса. Такая целевая аудитория, скорее всего, не сможет пользоваться звуком, потому что не будет возможности надеть наушники и погрузиться в обучение. Для них нужен курс, состоящий из небольших модулей, каждый из которых заканчивается практикой, а результаты сразу сохраняются и передаются СДО. Сам материал такого курса должен быть ярким, основные мысли надо выделить, чтобы в случае каких-то отвлечений сотрудник не мог потерять основную нить. А вот для тех, кто будет проходить курс в спокойной обстановке и у кого будет возможность сконцентрироваться, модули можно сделать крупнее, а саму подачу чуть сложнее.
На что стоит обратить внимание при анализе условий обучения?
• Где будет проходить обучение;
• какое оборудование будет доступно: мощность ПК, скорость интернет-канала, качество монитора, браузер;
• будет ли доступно оборудование для прослушивания звука;
• сколько времени в день будет доступно сотруднику для обучения;
• насколько шумно там, где будет проходить обучение;
• могут ли слушатели проходить обучение с помощью мобильных устройств.
Отдельное внимание нужно обращать на технические условия, доступные для обучения. Это особенно важно при создании курса силами внешнего подрядчика. Он, подрядчик, сделает курс так, что тот будет адаптирован к обозначенным техническим требованиям. И, если курс не будет работать у всех сотрудников, то переработка потребует дополнительных затрат, часто весьма ощутимых (иногда курс приходится полностью переделать, если он изначально был сделан для более высоких технических требований).
Результаты шага 1
• Есть вся информация о целевой аудитории курса (оптимально, если информация собрана из нескольких источников);
• понятны технические и иные условия обучения обозначенной целевой аудитории;
• сделаны выводы о том, какие существуют ограничения для работы с заданными условиями.
Теперь можно начать анализ задачи обучения.
Шаг 2. Анализ задачи обучения
Вооружаемся ответами на GAP-вопросы, которые мы получали вначале, и проводим более детальный анализ того, чему именно мы должны научить. Первый вопрос, на который нужно ответить: «Как можно этому научить?» Представим себе, что мы будем учить человека очно, например, как тренер или наставник. Что мы будем рассказывать? Какие задания предложим для тренировки? Тут нам определенно потребуется эксперт в предметной области. Нужно понять, что именно необходимо, чтобы научить человека делать то, что мы от него хотим.
Стоит задать и еще один вопрос: можно ли вообще этому научить? Есть темы, например, связанные с этичным поведением, которым научить в курсе просто невозможно. С помощью курса сложно исправить сотрудников, которые мусорят в общественных зонах компании, – нужны инструкции и мотиваторы на месте. Вопрос про возможность обучения стоит задавать сразу после того, как вы ответили на GAP-вопросы, но мне кажется, что лучше собрать чуть больше информации и принимать решение уже тогда, когда понятна не только задача, но и целевая аудитория и условия обучения. Иногда на основе поставленной задачи все кажется прозрачным, а сведения о тех, кто будет проходить обучение, могут сильно поменять картину.
Анализируя задачу обучения, нам нужно ответить на ряд вопросов:
• в чем именно состоит задача обучения;
• как можно научить тому, чему мы собирается обучать;
• какая практика нужна для того, чтобы освоить тему, и как можно быстрее начать применять новые знания на рабочем месте;
• в какой последовательности нужно изучать тему и практиковаться.
Ответ на вопрос, в чем именно состоит задача обучения, будет иметь на планируемый курс особое влияние. Если перед нами стоит задача мотивации, то это будет один курс. Если же задача в обучении действию в соответствии с процессом (как в случае с курсом по оценке персонала), то потребуется совершенно другой подход. Вы можете столкнуться с вопросом переучивания – это одна из самых сложных задач обучения, когда нужно будет не просто научить, а убедить делать по-новому, да еще и помочь избавиться от старой схемы, к которой сотрудники привыкли. А возможно, перед вами простая задача информирования. Главное – понять задачу.
Теперь нужно разложить задачу на шаги – в какой последовательности в реальной жизни сотрудник будет делать то, чему мы его обучаем? Эти шаги, этапы итогового действия, станут структурой курса, последовательностью представления материала. И это основная часть информации для постановки задачи на создание материалов.
Результаты шага 2
• Сформировано точное понимание, как можно научить тому, чему мы планируем обучать в курсе;
• есть уверенность, что в электронном виде этому можно обучить;
• есть алгоритм, который должен использовать слушатель, чтобы в итоге достичь поставленной цели и начать делать то, что мы запланировали.
Шаг 3. Создание концепции курса
Понимая, какую задачу мы будем решать создаваемым курсом, нужно продумать, как этот курс будет выглядеть. Концепция курса – это, как правило, короткое описание. Например, это может быть описание сюжета или просто последовательность того, как будут представлены материалы. В концепции учитываются особенности разработки; целевая аудитория, условия обучения и задача.
Одним из проверенных способов передачи знаний являются истории. С помощью историй, сказаний и мифов человечество веками передавало знания от одного поколения к другому. И мозг человека привык к такому формату: он легко воспринимает его, быстро запоминает и находит область применения. История в электронном курсе способна показать, где на практике можно применять новые знания, почему их применение принесет пользу и как будет выглядеть деятельность, когда новая информация будет включена в процесс.
История в электронном курсе должна быть практичной и реалистичной. Например, это может быть рассказ о каком-то продавце компании, который успешно продает продукты, а теперь будет обучать молодого сотрудника. Или же мы можем попросить слушателя побыть в роли эксперта по пожарной безопасности, задача которого – найти потенциальные опасности в офисе. Это контекст, в котором происходит применение знаний. Тут есть небольшая опасность – часто при разработке курсов их создатели хотят придумать уникальную историю, которая будет особенно сильно привлекать внимание. Это сложная метафора. Скажем, в курсе нам предлагается путешествие по галактике в качестве изучения бизнес-процессов компании. Мы перемещаемся на космическом корабле между планетами, и каждая планета – часть бизнес-процесса. Кажется, что такая история будет особенно привлекательной и начнет мотивировать сильнее, чем простое представление процесса на реальных примерах. Но после обучения слушателю будет достаточно сложно перенести полученные знания в реальную жизнь, потому что там нет космических кораблей, планет и пришельцев. И эффективность курса будет намного ниже, чем мы ожидаем – он слишком далек от реальности. При этом сложная метафора может отлично подойти для общих курсов по этике или, скажем, по противодействию коррупции, где важно не только передать точные знания, но и эмоции. Необходимо понимать, что, чем дальше идея курса от реальности, тем сложнее будет сотруднику применять новые знания в рабочей деятельности.
Почти все курсы можно разделить на три основных типа:
1. Информационные курсы. Их задача – проинформировать сотрудников. Они могут быть представлены в базовом варианте, без историй и сюжетов – только хорошо подготовленная информация, визуализация текста и небольшое количество заданий. Такой курс подойдет для передачи сотрудникам новой информации о тех продуктах, которые есть в компании. Учить чему-то новому, каким-то процессам и действиям, с помощью такого курса не стоит. В нем больше теоретического материала и меньше практики, которая нужна для отработки нового навыка.
2. Курсы, нацеленные на изучение действий. Такой курс должен сформировать навык или основу для него – практику. Чем больше слушатель будет тренироваться, тем лучше. Для таких курсов обязательно нужен сюжет, история, на которой слушатель поймет, как и где ему применять новые знания. История будет контекстом, в котором происходит применение новых знаний. По сути, такие курсы наиболее интерактивные: слушатель постоянно действует и видит причинно-следственную обратную связь того, что выполнил. В библиотеке компании таких курсов должно быть много – они самые эффективные.
3. Мотивационные курсы. Их цель – мотивировать сотрудников, изменить их отношение к чему-то, настроить на верную волну. При создании таких курсов можно использовать и сложные сюжеты, и игровые компоненты. Они самые сложные, потому что изменить отношение взрослого человека к чему-то – непростая задача.
При выборе типа разработки нужно определить следующее:
1. Каков срок жизни курса? Курс в СДО компании будет использоваться недолго – например, курс по продукту, который достаточно быстро выйдет из арсенала компании. Такой курс не стоит наделять особым сюжетом и интерактивностью, потому что это дорого, а курс будет использоваться недолго.
2. Размер целевой аудитории. Для небольших целевых аудиторий также не стоит делать сложные и дорогие курсы, это неэффективно.
3. Важность темы. Если курс создается по теме, которая имеет особое значение для компании, если ошибка, которую можно сделать из‑за незнания, будет критичной, то в него нужно инвестировать, делать его сложным, интерактивным и таким, чтобы он мог гарантировать высокие результаты. Чем меньше значения курс имеет для деятельности компании, тем меньше должны быть инвестиции.
Я не говорю, что, если курс делается для небольшой задачи, скромной целевой аудитории, и задача обучения не самая критичная, то нужно делать плохо и неэффективно. Все курсы должны быть сделаны аккуратно и практично. Однако нужно разумно подходить к вопросу инвестиций. Я часто встречаю ситуации, когда за стоимость разработки пяти простых курсов был создан один курс по одному продукту, который уже через шесть – восемь месяцев был удален из системы обучения, потому что сам продукт потерял актуальность. Создавался этот курс слишком долго, и обучение прошла только половина тех сотрудников, которым была нужна данная информация. Остальные, как могли, разобрались сами.
Результаты шага 3
• Описан подход к реализации курса – концепция;
• для дальнейшего использования одного или нескольких сюжетов было сделано короткое представление основной истории, и возникло понимание, почему именно эта история будет наилучшим образом решать задачу;
• проведена оценка подхода к реализации и сделан вывод, какой подход будет оптимальным для решения данной задачи.
Шаг 4. Подготовка материалов
Я уверена, что, если вы хотя бы пару раз сталкивались с созданием курсов, то обратили внимание на то, что к созданию материалов мы подошли только сейчас. Мы не ставили эксперту задачу создания текстов для курса, сбора материалов, мы только анализировали задачу и способы обучения.
Что будет, если поставить задачу сразу? Классическая последовательность требует, чтобы сначала мы получили материал от эксперта, а потом начали думать о курсе. Вот тут и скрывается главное – наш курс не «по материалу», а «для решения задачи». Наша работа не в том, чтобы переложить тот материал, который у нас есть, в какую-то форму, которая будет нормально смотреться в электронном курсе. Наша задача сделать так, чтобы сотрудники после изучения курса смогли начать действовать, причем действовать эффективно.
Для начала нам нужно понять саму задачу – чему мы будем учить, в какой последовательности, по какой схеме. После этого мы ставим задачу подготовки материала эксперту. В противном случае получается такая картина: мы ставим эксперту задачу – нам нужен материал для обучения технике безопасности при работе на высоте. Наш эксперт – человек, который, вероятно, уже давно работает в этой теме, увлечен ею, считает ее важной. Потому он и стал экспертом, верно? Он начинает работать, стараясь включить в материалы как можно больше полезной, по его мнению, информации. Как правило, эта информация представляет собой внушительный объем текста или слайдов, каждое слово в котором, с точки зрения эксперта, имеет особое значение. Потратив на подготовку материала достаточно времени, эксперт приносит его нам. И тут мы – те, кто создает курс, – начинаем говорить о том, что материалы нужно обрезать, сократить и убрать больше половины. Очевидно, эксперт сразу оказывается по другую сторону баррикады. Кому понравится, что его труд собираются резать? Я поняла это, когда редактор одного журнала убрал примерно 70 % моей статьи и оставил только основные тезисы. Мне было так обидно, что показалось, будто мне сказали, что я пишу полную ерунду.
Эксперту нужно поставить задачу вовремя – тогда, когда на руках есть достаточное количество информации о том, каким мы хотим получить курс. Это сэкономит время на подготовку материала и его обработку для включения в курсе. Чем точнее поставлена задача, тем проще получить от эксперта нужную информацию. При требовании «Нам нужен материал для обучения технике безопасности при работе на высоте» мы скорее всего получим большой текстовый документ с выдержками из стандартов и инструкций. Но если мы скажем, что делаем курс для конкретной целевой аудитории, у которой есть вполне определенные проблемы, и мы хотим сформировать у них навык внимательного отношения к определенным требованиям работы на высоте, и к этому добавим, что концепция курса заключается в том, что слушатель будет в роли эксперта помогать молодым сотрудникам и следить за тем, как они выполняют правила, то эксперту будет проще. Он подготовит наборы правил, большое количество примеров и кейсов, поможет создать материалы для памяток. Эту информацию мы легко обработаем и сделаем на ее основе курс. И да, у нас не будет тяжелых диалогов с экспертом и мы тоже не потеряем время.