В одной международной команде Новый год отмечают так: каждому участнику присылают шляпу, бутылку шампанского и погремушку. Экипированная таким образом команда проводит телеконференцию, чтобы вместе поднять бокалы. Подарки и онлайн-вечеринка могут выглядеть чудесно и неожиданно, пока это не становится рядовым явлением. Но когда оно таким становится, не очень понятно, как это воспринимать.
Новогоднюю онлайн-вечеринку мне преподнесли как забавную историю, как пример творческого братства. Примерно посередине истории рассказчик осознал, что считает свой рассказ вовсе не забавным, а, наоборот, грустным и не знает, как его поскорее завершить. Услышав мой вопрос: “Была ли вечеринка успешной?”, рассказчик задумался. Такие мероприятия успешны настолько, насколько возможно. Каждый старается изо всех сил.
Когда компании принимают решение о децентрализации такого рода, сотрудников просят поверить в нарратив, согласно которому все это – “прогресс” и, безусловно, именно то, что необходимо для успеха фирмы. Однако, имея дело с этим новым опытом работы ежедневно, сотрудники вполне могут утратить веру.
Раньше техническая команда Виктора Триппа находилась вместе с ним в Нью-Йорке, но в долгосрочной перспективе его компания планирует использовать меньше офисных площадей на Манхэттене и экономить на зарплатах, отказавшись от найма сотрудников-американцев. Таким образом, теперь команда Триппа разбросана по всему свету. Виктор ностальгирует по старым нью-йоркским денькам. Вот как он описывает времена, когда у него была возможность работать на одном этаже со своей командой: “Мы постоянно разговаривали. Встав с места, я мог увидеть любого из моей группы. Позвать кого-то из них”. Теперь, когда команда стала международной, нужно заранее договариваться о звонках и телеконференциях.
Недавно команде Триппа пришлось разбираться со сбоем в работе международной системы. Глобальную сеть пришлось отключить, а потом запустить заново. Трипп уверен: будь с ним рядом “его ребята в Нью-Йорке”, он сумел бы оперативно разобраться со сбоем в работе. Но поскольку “все разбросаны по всему миру, решение проблемы потребовало куда больше времени”. По мнению Триппа, новая “разбросанная” команда работает куда менее плодотворно, чем прежняя централизованная нью-йоркская. Он убежден, что это самое важное экономическое обоснование возврата к старой системе. Он добавляет: “Даже если бы я просто объяснил необходимость этого возврата, началось бы светопреставление. Никто не хочет проводить исследования, чтобы доказать, что это [разбрасывание местных команд по миру] – плохая идея. Когда было принято решение разбить местные команды, все говорили: «Это нелепо. Зачем мы это делаем?» Но потом это все-таки было сделано”[239].
Если заглянуть лет на десять вперед, то, по мнению Триппа, он будет окружен еще меньшим числом сотрудников, а те несколько человек, что входят в его команду, “даже не будут сидеть в офисе, а останутся у себя дома”. А “если они все же захотят прийти в «офис»”, то, по словам Виктора, “им выделят место для работы… подобно тому, как выделяют номер в отеле”. Представление о членах команды как о людях, которые сидят рядом и общаются вживую, уйдет в прошлое.
Вот как обстоят дела в одной фирме: вы поднимаетесь на лифте. Вводите код на IPad. Устройство отвечает: “Ок, это ваша территория, здесь обычно сидит ваша группа. А вот там – три свободных стола. Садитесь туда”. И вы идете.
Вы входите, садитесь, работаете. Некоторые люди жалуются – мол, понимаете: “Я просто чувствую себя товаром потребления. Я никак не связан с делами этой фирмы”. Такое ощущение, что я захожу в библиотеку, потому что здесь нет фотографии моей семьи. У меня нет… понимаете, здесь больше нет ничего моего.
Пока мы с Триппом обсуждаем недостатки регулярной работы из дома с ограниченными по времени посещениями “отеля”, в новостях обсуждают историю Мариссы Майер, президента Yahoo[240], которая призвала сотрудников обратно на рабочие места, радикально уменьшив объем удаленной работы. Майер считает, что работа в общем пространстве способствует повышению продуктивности и раскрытию творческого потенциала[241]. Трипп говорит: “По-моему, замечательная история. Она мне нравится”. Однако Виктор не считает, что это можно применить к нему. Да, Yahoo призывает сотрудников “домой – на работу”, но Триппу видится будущее без рабочего стола.
В 2004 году новый президент компании “Рэднор и партнеры”, большой консалтинговой фирмы в сфере высоких технологий, также разочаровался в удаленной работе, ставшей частью корпоративной культуры “Рэднор” еще в 1990-е. Как и во многих других фирмах, удаленная работа позволяла сократить расходы и многими рассматривалась как способ обеспечить сотрудникам более комфортное существование. Но сегодня этот президент решил собрать своих разбросанных по разным адресам сотрудников вместе.
Когда фирма “Рэднор” приняла такое решение, экономика переживала спад, и компании, как правило, не делали новых вложений в физическую инфраструктуру. Однако президент “Рэднор” пошел против общепринятого в то время мнения. Он начал вкладываться в новые, более гостеприимные офисные площади, приглашая людей возвращаться на рабочие места.
Сперва многие ворчали – и менеджмент, и сотрудники фирмы “Рэднор и партнеры” уже успели привыкнуть к гибкому расписанию работы. Кроме того, руководителей высшего звена серьезно обеспокоило, что эта новая политика компании может усложнить поиск свежих кадров и подтолкнуть талантливых людей уйти из “Рэднор”. И вот еще какой момент: бизнес компании “Рэднор и партнеры” шел в гору. Получается, что президент фирмы решил изменить ее корпоративную культуру в то время, когда фирма переживала успех в своей нише рынка.
Но президент оставался непреклонным. Он рассказал о своем видении управленческой команде, не уверенной в его правоте. Вот как описывает услышанное Шелли Браунинг, вице-президент по кадровым вопросам. Он сказал:
Мы – растущая компания. Изменения происходят только в тех случаях, когда люди сотрудничают. Сидя дома, вы не можете сотрудничать столь же успешно, как это бывает, когда вы сталкиваетесь с кем-то в кафетерии. Вы не можете предоставить им исчерпывающую информацию по такому-то вопросу, забываете рассказать им еще о девяти вещах. Такие обстоятельства замедляют скорость роста… Все наши руководители будут в офисах. И настолько, насколько это возможно, мы собираемся брать на работу людей с прицелом на то, чтобы они работали в офисах… Ваша работа – в офисе, поскольку именно здесь мы сотрудничаем.
Люди неохотно возвращаются на свои рабочие места. Весьма неохотно. Браунинг характеризует этот процесс как бурный:
Мы грозили ему пальцем. Говорили, что мир изменился. Объясняли, что его взгляды архаичны – что, с позиций менеджмента, людям необходимо работать из дома. Однако за восемь лет он изменил точку зрения каждого из нас… Мы все ему поверили. Мы растем. Работаем как команда.
Как показывают исследования Бена Вейбера, люди, работающие в самых разных областях, более продуктивны, когда они больше разговаривают[242]. Неудивительно, что положительный эффект от того, что люди соприкасаются друг с другом, действует на каждом уровне организации. Именно это случилось в “Рэднор”. Когда сотрудники оказались рядом физически, между ними стали вспыхивать новые беседы. По словам Браунинг, те, кто был настроен скептически, смогли убедиться: “встречи лицом к лицу – это и есть эффективное сотрудничество”. Кроме того, решение президента окупилось финансово: когда аналитики, специалисты по продажам и консультанты начали работать в одном пространстве, прибыль компании “Рэднор и партнеры” выросла в пять раз.
Президент фирмы “Рэднор и партнеры” не только вернул сотрудников в местные офисы, но и помог наладить коммуникацию между руководителями различных частей компании. Группу руководителей, имеющих принципиальное значение для будущего компании, пригласили на трехдневный воркшоп. Их собрали не для того, чтобы они освоили новые навыки, а для того, чтобы они увлеклись новой идеей: отныне компания “Рэднор” берет на вооружение культуру лидерства, в рамках которой руководители будут встречаться лицом к лицу. Задача группы – донести эту мысль до сотрудников различных подразделений компании.
В обязанности Браунинг входила разработка программы воркшопа. Задача оказалась не из легких. Руководителей, приглашенных на встречу, вполне устраивала старая система. У них была возможность работать из дома и выстраивать гибкое расписание. Браунинг описывает мрачную атмосферу, возникшую, когда все только началось: “Они вошли, скрестив руки и держа свои BlackBerry наготове”. Тем не менее воркшоп заставил их усомниться в убеждениях, с которыми они пришли. “Никто не пользовался ноутбуком. Никто не смотрел в свой BlackBerry – даже ночью”.
Ключевой момент воркшопа наступил, когда руководителей спросили, хорошо ли они знают своих подчиненных. В особенности известно ли им, как сотрудники могли бы ответить на вопрос: “Как вы понимаете свою цель в жизни?” Выяснилось, что даже более чем за десять лет совместной работы руководители так и не смогли добиться от своих подчиненных ответа на вопрос столь конфиденциального характера. А ведь беседа помогает узнать о таких вещах. Именно этого и не хватало в работе компании – и именно это хотел изменить президент.
В 2011 г. компания “Рэднор и партнеры” сделала “беседы о цели в жизни” краеугольным камнем любых оценок эффективности работы. Руководителей спрашивали напрямую: “Вы проводили с сотрудниками беседу о цели в жизни?” В этом пункте нужно обязательно поставить галочку. Информация о коллегах, находящаяся в прямой зависимости от разговоров лицом к лицу, стала частью ДНК фирмы “Рэднор и партнеры”.