Во-первых, я должен был отобрать для своего аппарата самых лучших людей — людей, на которых бы мог положиться и которым мог доверять; мы сделали это, пригласив ведущих людей делового мира и других областей деятельности.
Затем мне предстояло выработать политическую линию и поставить задачи, а также всемерно помочь им выполнить намеченное. Я считал это хорошей основополагающей и здоровой политикой управления. Это оказалось верным как в Сакраменто, так и позже, в Вашингтоне.
Многие называют такой стиль управления "невмешательством" и критикуют меня за это. Но мне кажется, критика исходит от тех, кто не понимает, как мы работали.
Я считаю, что глава организации не должен контролировать все. Он должен вырабатывать общую политику и основные правила, объяснить людям, чего он от них хочет, и затем дать им возможность действовать; руководитель должен быть доступным, чтобы каждый из его команды мог обратиться к нему, если возникает проблема. Тогда можно поработать над ней вместе и при необходимости подправить общую линию. Но мне кажется, что руководитель не должен постоянно заглядывать через плечо тем, кто отвечает за какой-то проект, и каждую минуту говорить, что надо делать.
Краеугольным камнем хорошего руководства я считаю следующее: поставить четкие задачи и назначить для их выполнения толковых людей. Если они делают то, что ты задумал, — не вмешивайся, но, если кто-то "роняет мяч", — вмешайся и произведи замену.
Безусловно, чтобы руководители могли принимать разумные решения и делать правильный выбор, они должны быть хорошо информированы о том, что происходит в их организации и вне ее.
Перво-наперво я попросил членов моего кабинета, когда мы приступали к решению проблем: если я должен буду принять какое-то решение, то хочу знать их мнение по всем аспектам обсуждаемого вопроса, кроме одного — "политических последствиях" моего решения.
"Как только вы начнете говорить, что хорошо или плохо в политическом отношении, значит, вы идете на компромисс с принципами, — сказал я. — Единственное, что меня интересует, — хорошо это или плохо для народа". То же самое я сказал на своей первой встрече с кабинетом министров в Вашингтоне.
Кабинет министров губернатора, как и президента, состоял из специалистов — людей, возглавляющих финансовое управление, управления по паркам, занятости, сельскому хозяйству и др. Так же как и позже в Вашингтоне, я попросил членов кабинета докладывать не только о делах, связанных с их управлениями. Все они были моими советниками, и я хотел знать все, что думал каждый из них по любому из обсуждавшихся вопросов независимо от того, касается ли он их непосредственно, включая любые возможные оговорки относительно предложений. Это давало мне возможность знать реальное мнение разных людей, а не только тех, кто работал над каким-то конкретным проектом или программой.
Некоторые считают, что как в Сакраменто, так и в Вашингтоне мои встречи с кабинетом напоминали заседания совета директоров корпорации. Наверное, это так, но лишь с одной разницей: мы никогда не голосовали.
Каждый высказывался, затем отстаивал свое мнение и выслушивал мнения остальных, но, когда обсуждение заканчивалось, все знали, что я, и только я принимаю решение.
За первые месяцы в Сакраменто я многому научился. Уверен, что и Джесси Анру, который сам хотел стать губернатором, и другие законодатели от Демократической партии рассматривали мое появление как начало поединка и были полны решимости "выбить из седла" новообращенного политика из Голливуда.
Так не получилось. Но было немало дней, когда мне приходилось очень крепко держаться в седле.
Когда я приехал в Сакраменто, еще не прошло и двух лет с тех пор, как часть Лос-Анджелеса сильно пострадала в результате волнений, возникших в кварталах с преимущественно негритянским населением. Я хотел глубже разобраться в приведших к ним причинах, залечить кровоточащие раны и убедить национальные меньшинства в том, что они имеют такие же права и возможности, как и другие граждане Калифорнии.
Чтобы выяснить, что же происходило на самом деле, я решил лично посетить семьи, живущие в негритянских кварталах городов штата, а также крупные мексикано-американские колонии в восточном Лос-Анджелесе. Свое посещение я держал в секрете от репортеров, о них вообще никто не знал: я исчезал на несколько часов, приходил в частные дома инкогнито и, разговаривая с жителями, узнавал, что они думают. Иногда люди приглашали соседей или родственников, а некоторые встречи так разрастались, что нам приходилось продолжать их в помещении школы или у соседнего магазина.
Одной из первых была жалоба на то, что негров ущемляют при приеме на работу в учреждения штата. Я проверил, и действительно подтвердилось, что государственные учреждения нанимали негров лишь в качестве уборщиков, сторожей и подобного обслуживающего персонала; это происходило в основном из-за необъективной оценки тестов, предъявляемых при зачислении на гражданскую службу.
У некоторой части негритянского населения просто не было возможности получить равноценное с другими гражданами Калифорнии образование. Они обладали такими же способностями, как и другие, но для того, чтобы усложнить для них конкуренцию с белыми при получении более высокой должности, тесты для них искажались, навсегда оставляя их, таким образом, на низших ступеньках служебной лестницы. Тогда, чтобы обеспечить в будущем равные начальные возможности для каждого, мы изменили тестирование и процедуру оценки требований, предъявляемых к работе.
Между прочим, эти посещения помогли мне по-новому, как бы изнутри, взглянуть на нашу бюрократию. Один негр рассказал мне, как он пытался помочь молодым людям из состоятельных семей его общины найти работу. Их было человек шесть, и они вместе пошли в бюро по найму, чтобы подать заявление.
Когда те вышли, он спросил их, как все происходило, и узнал, что двое или трое не ответили на несколько вопросов в анкете; тогда он вместе с ними вернулся в бюро, чтобы дописать недостающее. Но служащие сказали, что не могут найти их анкет.
Поскольку ребята вышли всего несколько минут назад, он совершенно интуитивно подошел к мусорной корзине и обнаружил, что их заявления просто выбросили. Вернувшись в Сакраменто, я сделал так, чтобы подобное со стороны чиновников больше не повторялось.
Во время одной из бесед в восточном Лос-Анджелесе несколько матерей сказали мне, что их дети не успевают в школе отчасти из-за того, что учителя игнорируют тот факт, что их родным языком является испанский.
Одна женщина рассказала мне, что учитель перевел ее сына в специальный класс для умственно отсталых детей, так как у него были трудности с успеваемостью; к счастью, другой учитель понял, что единственной причиной были трудности с английским; мальчик был переведен обратно в класс и в конце концов окончил школу с отличием.
Но от этой же женщины я узнал, что другим детям повезло меньше, чем ее сыну. Тогда я предложил группе матерей добровольно по очереди посещать занятия в классах, где учатся их дети, и последить, нет ли у них языковых трудностей. Они переглянулись и сказали, что с удовольствием сделали бы это, но не могут, так как только лицам с учительским дипломом разрешается присутствовать на занятиях.
То, что родители не могут помогать школе, я счел просто нелепостью, и подобное правило было изменено. Позже Калифорния стала первым штатом Америки, чья программа в области образования включала помощь родителей школе на ранней стадии обучения.
Несмотря на то что, благодаря нашим усилиям "ужимать, урезать и приспосабливать", расходы штата значительно сократились, у нас оставалось всего полгода, чтобы закрыть дефицит до начала нового бюджетного года, и я понимал, что скоро нам предстоит окунуться в финансовую неразбериху, оставленную администрацией Брауна.
Мы наняли группу независимых ревизоров, которые документально отразили плачевное состояние финансовых дел, и затем я выступил по телевидению, заявив, что у меня нет другого выбора, кроме как обратиться с просьбой о повышении налогов.
Очень нелегко было произнести такую речь: ведь во время предвыборной кампании я обещал резко ограничить налоги, а теперь просил об их увеличении. Но, подавив эмоции, я сказал, что при первой же возможности мы гарантируем вернуть людям часть их денег.
В течение следующих восьми лет мы проделывали это четыре раза, но не хочу забегать вперед.
Как-то один корреспондент написал статью о моем первом годе в Сакраменто, она была озаглавлена "Политическое образование Рональда Рейгана". Полагаю, описание моего вживания в политическую жизнь недалеко ушло от истины, хотя автор мог бы добавить, что это было своего рода "образованием" и для Нэнси.
Первое время почти все шло не так, как я намечал: мы продолжали обнаруживать проблемы, о которых мне ранее никто не говорил; среди студентов шли бесконечные волнения; сторонники Демократической партии в парламенте постоянно выступали против моих предложений; умеренные и консерваторы моей собственной партии не могли договориться между собой; и я по неопытности делал массу ошибок.
Как я заметил в одной из своих речей: "У нас в Калифорнии обучение происходит во время работы: когда я приехал в Сакраменто, то чувствовал себя как египетский солдат, управляющий танком и одновременно читающий русскую инструкцию…"
Да, я начинал понимать, что одно дело — говорить о сокращении аппарата и совсем другое — воплощать это в жизнь, когда приходится сражаться с враждебно настроенным парламентом, стремящимся как раз к обратному.
В Голливуде мы с Нэнси привыкли быть под обстрелом критики и читать в газетах о себе всякие небылицы. Но наш голливудский опыт бледнеет в сравнении с тем, с чем нам пришлось столкнуться в Сакраменто.
Уже спустя какое-то время, возвращаясь домой, я точно знал, где находится Нэнси, — в ванной.
Еще с порога я чувствовал запах ароматической соли и слышал ее голос, эхом докатывавшийся вниз.