В 70-е годы ученые вновь заинтересовались исследованиями Рингельмана и повторили его опыты, придя к тем же выводам. Исследованиями занимались Б. Латане, К. Уильямс, Ст. Харкинс, Дж. Суини и другие. Дополнительные изыскания показали, что эффект действует даже в том случае, если при перетягивании каната реально работает только один истинный участник, а остальные – подставные – лишь делают вид, что тянут за канат. В этом опыте интересно то, что исключается отсутствие координации между другими участниками, ведь подставные члены группы физически не принимали участия в действии. Таким образом, была выявлена главная роль мотивационного фактора. Интересно также, что у участников, ранее имевших опыт занятий командным спортом, этот эффект отсутствовал.
Ученые пытались найти способ полного преодоления данного эффекта, но, к сожалению, на сегодняшний момент эффективных методов не найдено. Положительно на снижение эффекта Рингельмана влияют следующие факторы:
● количество участников группы: чем оно больше, тем сильнее выражена социальная лень, – берем в команду минимально возможное количество;
● оценка другими: чем ее вероятность меньше, тем эффект будет выше. Но! Если оценка группы важна, то появляется так называемая социальная фасилитация – человек активизируется под страхом общественного осуждения, из желания положительной оценки. Этот эффект исключает анонимность;
● индивидуальная ответственность: чем она выше, тем эффект Рингельмана бывает ниже;
● сплоченность группы: если все участники находятся в хороших отношениях, тогда действует то, что называется «чувством локтя»: неудобно подводить товарищей, поэтому социальная лень снижается;
● культура и менталитет: те общества, где считаются более важными индивидуальные достижения, способствуют возрастанию социальной лени;
● гендерный фактор: у женщин эффект выражен меньше, чем у мужчин.
Следовательно, чтобы эффект Рингельмана проявлялся как можно меньше, нужно, чтобы каждый участник был вовлечен в дело, понимал, что задача, которую они выполняют, очень важна, и вклад каждого участника должен быть отмечен при обнародовании результатов.
Подведем итог. Эффект Рингельмана – это тенденция к тому, что отдельные члены группы становятся все менее эффективными по мере увеличения размера их группы. Этот эффект иллюстрирует обратную зависимость, существующую между размером группы и величиной индивидуального вклада членов группы в выполнение задачи. Максимилиан Рингельман обнаружил, что по мере того, как в группу добавляется все больше людей, она часто становится все более неэффективной, что в итоге нарушает представление о том, что групповые усилия и участие в команде надежно ведут к увеличению усилий членов группы.
Развивая теорию эффекта Рингельмана, исследователи Ингхэм, Левингер, Грейвс и Пекхэм выяснили, что члены группы продолжают демонстрировать снижение силы перетягивания каната даже после размещения их в псевдогруппах (то есть в группах, состоящих из сообщников и одного истинного участника). Ученые направляли подставных «вытягивателей» делать вид, что они тянут за канат, притворяясь испытывающими напряжение, внушая реальному участнику, что все участники команды работают вместе.
В данном случае интерес представляет то, что из-за того, что между участником и актерами практически отсутствовала координация (они физически не принимали участия в перетягивании каната), плохая коммуникация между участниками не может объяснить снижение усилий. Следовательно, исследователи пришли к утверждению о том, что мотивационные потери в значительной степени определяют снижение производительности индивида, когда он действует в качестве члена группы.
Литература:
Ingham A.G., Levinger G., Graves J., Peckham V. The Ringelmann effect: Studies of group size and group performance // Journal of Experimental Social Psychology. – 1974. – Vol. 10. – P. 371–384.
Ringelmann M. Recherches sur les moteurs animés: travail de l’homme. – Annales de l’Institut National Agronomique, 1913.– 12: 1–40 pp. – DOI: 10.1371 / journal.pcbi.1000468.
Steiner I.D. Group Processes and Productivity. – New York: Academic Press, 1972.
Weldon E., Jehn K.A. & Pradhan P. Processes that mediate the relationship between a group goal and improved group performance. – Journal of Personality and Social Psychology, 1991.– 61 (4), 555–569 pp. – [Text]: https://pdfs.semanticscholar.org/d7df/d26811c98a40302aefca3fa58f4bf7be97e0.pdf.
Хоторнский эффект
Годы проведения эксперимента: 1924–1932
Место проведения: США
Руководитель: Элтон Мэйо
Австралийский психолог Элтон Мэйо был научным организатором промышленности и теоретиком. Мэйо учился в Университете Аделаиды, получил степень бакалавра искусств с отличием по специальности философия и психология, а затем стал почетным магистром искусств в Университете Квинсленда. Он внес большой вклад в индустриальную социологию, социальную психологию, философию, а также в дисциплины, связанные с управлением бизнесом. Эксперимент, о котором сейчас пойдет речь, а точнее, его результаты, были очень популярны у бизнесменов и специалистов, отвечающих за организацию производства. Об Элтоне писали, что, проводя научное исследование организационного поведения, он уделял пристальное внимание человеческим, социальным и политическим проблемам индустриальной цивилизации.
Исследования Мэйо были полевыми, проводились на «живых» производствах и на настоящих работниках. И серия Хоторнских экспериментов была проведена на заводе «Вестерн Электрикс» (часть большого комплекса Hawthorne Works), где главной задачей Мэйо и его группы исследователей было выявление связи между производительностью труда и физическими условиями работы. Но до того, как вызвать Элтона на завод, Hawthorne Works сами пытались проводить исследования без приглашения экспертов со стороны. Исследование прошло, результаты были получены, но вот проинтерпретировать их, чтобы определить некоторую закономерность для внедрения в работу, сотрудники не смогли.
Что происходило до прибытия группы психологов на завод? Проводились эксперименты процесса сборки телефонных реле. Нужно сказать, что завод занимался разработкой технических инноваций, сборкой объектов коммуникаций и продвижением в области промышленного менеджмента.
В одном исследовании экспериментаторы в качестве испытуемых выбрали двух женщин и попросили их выбрать еще четырех рабочих для присоединения к испытательной группе. Похоже на выбор капитанов и набор в команды. В течение пяти лет, с 1927 по 1932 год, женщины вместе работали в отдельной комнате, собирая телефонные реле. Производственный выход измеряли механически, подсчитывая, сколько готовых реле выпало из желоба у каждого рабочего. Это исследование началось тайно, за две недели до того, как первая женщина-командир была перемещена в экспериментальную комнату, и продолжалось на протяжении всего исследования.
В экспериментальной комнате был руководитель, который контролировал производство, а еще вносил и обсуждал с работниками изменения условий труда. К таким изменениям относилось предоставление двух пятиминутных перерывов (после согласования с работниками), а затем двух десятиминутных перерывов (без согласования). Производительность труда увеличилась, но когда они получили шесть пятиминутных пауз, у них сократилась производительность;
● проведено обеспечение едой в перерывах (каждому понравится);
● рабочий день сократили на 30 минут (выходной увеличился), затем рабочий день сократили еще больше (производительность в час увеличилась, но общая производительность снизилась);
● провели возврат к первому условию (где производственный выход достиг максимума).
В итоге изменение любой переменной увеличивало производительность, даже если условие было возвращено к исходному состоянию. Однако все решили, что это естественный процесс адаптации человека к окружающей среде, к изменяющимся условиям, ведь они трудились, не зная цели проводимого эксперимента. Исследователи выдвинули гипотезу о том, что реальными причинами повышения производительности труда был выбор собственной команды сотрудников, работа в группе, обращение с ними как с особыми работниками (ведь они работали в отдельных комнатах, обеспечивались едой и перерывами) и постоянным наличием включенного руководителя.
Одно из объяснений, главным образом благодаря Элтону Мэйо, состояло в том, что «шесть человек стали командой, и команда от всего сердца отреагировала на сотрудничество во время производства». А может, во время эксперимента? Может быть, они знали, что все это время проводился эксперимент? И это еще не все подводные камни эксперимента.
Сотрудники фабрики пытались дать объяснение происходящему. В итоге производительность сильно снизилась. Рабочие, очевидно, стали подозревать, что их производительность могла быть искусственно повышена, чтобы впоследствии сократить штат. В группе из четырнадцати человек, собиравших оборудование для телефонной коммутации, исследователи обнаружили, что, хотя работникам платили в соответствии с их индивидуальной производительностью, общая производительность снижалась, потому что мужчины боялись, что компания в итоге снизит базовую ставку.
Затем было проведено второе исследование. Через год после того, как начался эксперимент с командами и сборкой реле, в 1928 году был приглашен Мэйо, который поставил собственный эксперимент, первоначально нацеленный на то, чтобы оценить влияние на производительность труда такого фактора, как освещенность рабочего помещения. Эксперименты в Хоторне в общей сложности длились восемь лет, в них четко были обозначены различные этапы. В выделенных Мэйо экспериментальной и контрольной группах были введены различные условия труда: в экспериментальной группе уровень освещенности был увеличен, и там отмечался рост производительности труда. В контрольной группе при неизменной освещенности производительность труда не росла. На следующем этапе новое увеличение освещенности в экспериментальной группе дало новый рост производительности труда; но внезапно и в контрольной группе – при неизменной освещенности – производительность труда также возросла. На третьем этапе в экспериментальной группе была снова снижена освещенность, а производительность труда продолжала расти; то же самое произошло на этом этапе и в контрольной группе. Что, собственно, произошло? Ведь не было ни еды, ни дополнительных выходных, ни повышения заработной платы.
Неожиданные результаты заставили Мэйо срочно изменить эксперимент и провести еще несколько дополнительных исследований: теперь изменялась уже не только освещенность, но и условия труда, а именно: помещение работников рассчитано всего на шесть человек, возросла оплата труда, ввели дополнительные перерывы и два выходных в неделю. При введении всех этих новшеств производительность труда повышалась, но когда по условиям эксперимента нововведения были отменены, она несколько снизилась, но все равно осталась на уровне более высоком, чем первоначальный.
Мэйо предположил, что в эксперименте проявляет себя какая-то переменная, которую еще никто не выявил и не взял на вооружение. Он посчитал такой переменной сам факт участия сотрудников в эксперименте: осознание важности происходящего, своего участия в конкретном мероприятии. Но внимание к личности приводило к гораздо большему включению в производственный процесс и к росту производительности труда, даже в тех случаях, когда отсутствовали объективные улучшения. Мэйо истолковал это как проявление особого чувства социабильности – потребности ощущать себя «принадлежащим» к какой-то группе. Быть важным и услышанным.
Вторым путем для интерпретации стала идея о существовании внутри рабочих бригад особых неформальных отношений, которые обозначились, как только было проявлено внимание к нуждам работниц, к их личной «судьбе» в ходе производственного процесса. Мэйо сделал вывод не только о наличии наряду с формальной еще и неформальной структуры в бригадах, но и о значении последней, в частности, о возможности использования ее как фактора воздействия на бригаду в интересах компании. Не случайно впоследствии именно на основании рекомендаций, полученных в Хоторнском эксперименте, возникла особая доктрина «человеческих отношений», превратившаяся в официальную программу управления и преподаваемая ныне в качестве учебной дисциплины во всех школах бизнеса.
По сути, значение открытия Мэйо состоит в обнаружении нового факта – существования в малой группе двух типов структур, открывшего широкую перспективу для исследований в социальной психологии. После Хоторнских экспериментов возникло целое направление в исследовании малых групп, связанное преимущественно с анализом каждого из двух типов групповых структур, выявления соотносительного значения каждого из них в системе управления группой.
Работа Мэйо помогла заложить основу для учета человеческих взаимоотношений внутри рабочего процесса. Он подчеркнул, что наряду с формальной организацией промышленного рабочего места существует также неформальная организационная структура. Недостаточно просто менять оплату или размер выходного. Мэйо признал «неадекватность существующих подходов научного управления» к промышленным предприятиям и подчеркнул важность взаимоотношений между людьми, которые работают в таких организациях. Основной посыл – важно внимание к каждому, а не стоимость улучшения труда. Достаточно просто человеческого отношения.
Идеи Мэйо о групповых отношениях были выдвинуты в его книге 1933 года «Человеческие проблемы индустриальной цивилизации», которая была частично основана на его исследованиях в Хоторне. Ассоциация Мэйо с исследованиями в Хоторне, а также его исследованиями и работой в Австралии привела к тому, что он получил общественное признание немногих социологов своего времени. Оценка эффекта Хоторна продолжается и в наши дни. Несмотря на критику, это явление часто принимается во внимание при разработке социологических и психологических исследований и при формировании выводов. Некоторые ученые разработали способы избежать эффекта Хоторна. Не потому, что он хороший или плохой, а потому что они пытались доказать, что этот эффект может и не проявляться у сотрудников, доказать, что он не работает на 100 %. Это была такая форма критики. Например, зеркало Гезелла образует отличный барьер, и его использование позволяет провести наблюдение во время полевого эксперимента. Зеркало Гезелла позволяет наблюдать за происходящим со стороны, но при этом участники (рабочие в данном случае) не видят, что за ними наблюдают. То есть сотрудники могут не догадываться, что участвуют в эксперименте.
Литература:
Cox Erika. Psychology for AS Level. – Oxford: Oxford University Press. – p. 158. – ISBN: 9780198328247.
Fox N.S., Brennan J.S., Chasen S.T. Clinical estimation of fetal weight and the Hawthorne effect. – Eur. J. Obstet. Gynecol. Reprod. Biol. – V. 141 (2): pp. 111–114. – DOI: 10.1016/j.ejogrb.2008.07.023.
Hawthorne Effect / What is Hawthorne Effect? / MBA Learner. – MBA Learner, 2018.– [Text]: https://web.archive.org/web/20180226040637/https://mbalearner.com/hawthorne-effect.
Kirby M., Kidd W., Koubel F. and others. Sociology in Perspective. – Oxford: Heinemann. 2000. – p. 359.
Landsberger, Henry A. Hawthorne Revisited: Management and the Worker: Its Critics, and Developments in Human Relations in Industry. – Ithaca, N. Y.: Cornell University, 1958.
Mayo E. The Social Problems of an Industrial Civilization. – Boston: Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1945. – p. 72. – DOI: https://doi.org/10.1177/000271624624500154.
McCarney R., Warner J., Iliffe S., van Haselen R. and others. The Hawthorne Effect: A Randomised, Controlled Trial. – BMC Medical Research Methodology. – 7 (1): p. 30. – DOI: 10.1186 / 1471–2288–7–30.
Olson R., Verley J., Santos L. and Salas C. What We Teach Students About the Hawthorne Studies: A Review of Content Within a Sample of Introductory I-O and OB Textbooks. – Santa Clara University, The Industrial Organization Psychologist, 2004.