• Сотрудники развивают и поддерживают свое страстное желание добиться определенной Главной Цели, стоящей перед всей компанией.
• Никто не боится высказывать свое мнение по поводу тактики и стратегии развития компании, что позволяет служащим осознать ценность своего мышления и всегда чувствовать себя неотъемлемой частью коллектива.
• Сотрудники учатся максимально честно конкурировать как внутри компании, так и в ходе работы с представителями других предприятий.
• Каждый охотно развивает свои лидерские качества, проявляя инициативу и принимая на себя ответственность за проведение значимых мероприятий и осуществление различных проектов.
• Работники всех уровней соблюдают принцип коллективных усилий. Таким образом, многие люди избавляются от привычки несерьезно относиться к общему делу и перестают перекладывать ответственность за свои действия на других.
• У всех повышаются сообразительность и творческий • Сотрудники получают множество возможностей для воплощения своих амбиций.
• Никто не чувствует себя лишним человеком. Все обретают ту или иную степень признания.
• Каждый ощущает искреннюю привязанность к коллегам и преданность компании.
• Работники целенаправленно раскрывают свои таланты и получают адекватную оценку со стороны коллектива на каждом из этапов самосовершенствования.
Если духовное и ментальное равновесие между людьми нарушается, значит, рядом есть кто-то, кто сеет раздор и извлекает из этого вполне конкретную пользу.
55. Робберт Литтэл[96] так описал «многоуровневое управление» в журнале «Ридерс дайджест»[97]:
«Недавно один мой даровитый амбициозный друг сказал то, что я посчитал довольно болезненным критическим замечанием о традиционном для многих американцев стиле предпринимательства.
56. Привожу его слова: „У меня есть кое-что очень выгодное, что я могу предложить всем работникам нашей компании, но они не согласятся на это. Начальство вечно где-то там высоко, на недостижимом уровне. До него я уж точно не достучусь. Когда я принялся обсуждать с некоторыми служащими свою идею, мне стало очевидно, что людям не по душе моя инициативность. Во время своих выступлений многие руководители говорят красивые слова о том, что мы должны быть преданы этой компании. Я часто слышу это и от генерального директора, который, кстати, предпочитает здороваться со мной только по праздникам… Но я считаю, что преданность – это, как говорится, улица с двусторонним движением. Равнодушие высшего звена приводит к тому, что мы, рядовые сотрудники, перестаем быть заинтересованными в развитии компании“.
57. Такую точку зрения, – продолжал Литтэлл, – я бы точно не услышал ни от одного из служащих „Маккормик энд кампани“. Они относятся к своему делу с энтузиазмом и не теряют инициативность. А их начальники уделяют должное внимание как интеллектуальной, так и духовной стороне деятельности сотрудников.
58. Основатель компании, Уиллоуби Маккормик, возглавлял ее в течение 43 лет. После его смерти в 1932 году бразды правления перешли его молодому племяннику, Чарльзу Маккормика. Последний не стремился к единоличному контролю, даже несмотря на то, что прошел профессиональное обучение на директорскую должность.
59. Он чувствовал, что вся организация погрязла в рутине и необходимо подтолкнуть работников к более свободному самовыражению. Слишком уж долго и беспрекословно они подчинялись суровому Уиллоуби Маккормику.
60. Чарльз был самым молодым среди всех членов правления компании. Остальным руководителям перевалило за сорок, и все они были несколько консервативны. Но в определенный момент Чарльз решился на перемены и заявил о своей идее „многоуровневого управления“. Он созвал 17 работников из разных отделов и объявил им:
61. „Отныне вы – Малая дирекция нашей компании. Ваша задача – помогать Совету директоров и предлагать им как можно больше идей. Выберите председателя и секретаря. Регулярно обсуждайте все, что касается деятельности нашей организации. Можете выступать с любым предложением, но при одном условии – предлагайте Совету директоров только такие идеи, за которые все члены вашей Малой дирекции проголосуют единодушно“.
62. Эффект от такого нововведения был крайне неожиданный. Обыкновенные работники, которых включили в состав Малой дирекции, решительно взялись за исполнение своих необычных обязанностей и вскоре вошли во вкус. В первый год существования нового отдела были одобрены и стали воплощаться почти все выдвинутые его членами проекты. „Маккормик энд кампани“ ожила и по-настоящему расцвела. Надо признать, что учреждение Малой дирекции было блестящей идеей!
63. Пару раз я лично наблюдал за работой тех 17 молодых сотрудников. Они легко поддерживали конструктивную атмосферу, каждый предлагал уйму разнообразных приемов, методов, подходов. Никто не был стеснен, потому что все ощущали равенство, сплоченность вокруг одной общей цели – развития компании.
64. Они успевали и плодотворно дискутировать, и много шутить. Но были и грустные дни. В конце каждого полугодия Малая дирекция была обязана исключить из своего состава трех человек, которые, по мнению большей части коллектива, принесли наименьшую пользу в ходе дискуссий за прошедшие шесть месяцев.
65. Служащие других отделов компании в те годы тоже начали трудиться более активно и действенно. По решению Чарльза Маккормика, все начальники раз в неделю проводили встречи со всеми своими подчиненными. Вместе они тщательно прорабатывали возможные варианты решения стоявших перед ними задач. Возник прекрасный психологический эффект: постепенно начала разрушаться некогда непроницаемая грань между боссами и рядовыми сотрудниками.
66. По субботам проводили собрание членов всех руководящих органов „Маккормик энд кампани“. Никто не обращал особого внимания на разницу в должностях – к тому времени всеми, кто трудился в этой организации, двигали альтруистичные устремления. Вот почему в компании с тех пор никогда не возникало проблем, связанных с кумовством, внутренними интригами, завистью и т. д.
67. Арифметика „многоуровневого управления“ проста: сорок умов лучше, чем один.
68. Стоит отметить и еще одно нововведение. В былые времена сотрудники отдела кадров „Маккормик энд кампани“ отбирали кандидатов в основном по принципу „пальцем в небо“. Почти так же бессистемно осуществлялось и увольнение. Когда же компанию возглавил Чарльз, для новичков был установлен обязательный трехмесячный испытательный срок. Причем членам Малой дирекции поручали следить за деятельностью свежеиспеченных служащих и, если возникала необходимость, помогать им. Если к концу третьего месяца начинающий добивался заметного прогресса в обучении, то его допускали к полноценному участию в командном труде.
69. Сотрудники „Маккормик энд кампани“, пожалуй, полностью ограждены от любых бюрократических и ведомственных несправедливостей. К примеру, чтобы уволить человека, необходимо получить положительное решение по этому вопросу и подписи четырех его вышестоящих руководителей. Компания не позволит себе расстаться с кем-либо из сотрудников до тех пор, пока не будет доказано, что ему нужно уйти по вполне объективным и неизбежным причинам».
70. «Многоуровневое управление» оказалось для «Маккормик энд кампани» невероятно эффективным, так как работники получили возможность развивать свои естественные способности к коллективному труду и взаимопониманию. На пути к сплоченности в стане компании оставались только самые трудолюбивые, стойкие и верные общим устремлениям.
71. Большинство людей, уверен, захотят работать самоотверженно, если поймут, что получат за это не только деньги, но и признание. Никто не желает оставаться незаметной песчинкой в вихре масштабных событий. Но именно так, к сожалению, чувствуют себя многие наши сограждане, работающие на крупных предприятиях. Это один из главных недостатков американской промышленности.
72. Чарльз Маккормик с помощью гениальной идеи «многоуровневого управления» вдохнул новую жизнь в детище своего дяди Уиллоуби Маккормика. Сотрудники компании научились получать удовлетворение от «дополнительного километра» и Конструктивного Мышления.
73. План, разработанный Чарльзом, подразумевал все основы процветания: конкретизацию намерений, коллективные ментальные усилия, золотое правило нравственности, альтруистичную командную работу, «дополнительный километр», «прикладную веру», самодисциплину, объективность, личную инициативу, творческий подход к решению проблем, энтузиазм, сознательную сосредоточенность, притягательность и умение учиться на ошибках.
74. Кооперация может быть полноценной, только если все участники искренне желают работать в команде. Таким образом, каждый становится сам себе куратором, способным отслеживать изменения своего морального настроя и корректировать его по мере необходимости.
75. Организованность и эффективность компании зарождается в тот момент, когда каждый отдельно взятый работник начинает усердно самосовершенствоваться. Если руководство предпочтет насильно перевоспитывать подчиненных, то ничего не выйдет. Сначала надо вдохновить людей на индивидуальное развитие.
76. Многие иностранцы нередко возводят поклеп на американскую систему свободного предпринимательства. У нас, ее сторонников, не было бы никаких поводов для беспокойства, если бы высшие звенья всех наших компаний взяли на вооружение метод «многоуровневого управления».
77. Мы живем в эпоху крупных заводов и атомного оружия. Прогресс в науке и технике, к сожалению, сопровождается возникновением все новых и новых духовно-нравственных проблем. Мы не можем точно понять, какие принципы выполнения промышленных задач окажутся самыми действенными в ближайшем будущем. Однако мы обязаны зорко следить за тем, чтобы ни один из них не вступал в противоречие с моральными ценностями и убеждениями, на которых держится мир. В противном случае нам не удастся полноценно применять принципы коллективных ментальных усилий и гармоничной командной работы.